1.双大集团经营计划管理办法(报批版)

1、经营计划管理办法海南双大集团经营计划管理办法2011年3月第一章 总则第一条、目的为贯彻海南双大集团有限公司发展战略，加强公司经营管理的计划性，便于组织、协调、控制经营管理活动，使员工明确行为目标，提高公司绩效水平，特制订本制度。第二条、原则战略性原则：经营计划根据公司的战略规划进行编制，服从公司的中长期发展目标，并符合公司总体的经营方针；上下结合原则：经营计划制订的过程中各参与主体要充分沟通、综合平衡，达成共识；目标合理原则：根据公司的资源和能力以及市场环境确定科学合理的绩效目标，既保障目标的可实现性，又保障目标的挑战性；全面完整性原则：公司经营计划必须全面、完整、具体，并将指标层层分解落实

2、；严肃性原则：经营计划下发执行后应保持相对稳定性，如无重大影响因素发生，原则上当期不予以调整；与考核挂钩原则：经营计划的执行与绩效考核相结合，使经营计划的编制、执行达到责、权、利的统一。第三条、适用范围本办法适用于集团公司本部及集团公司控股或相对控股的各分（子）公司的计划管理工作。第二章 职责分工第四条、董事会主要职责1、根据公司战略要求提出公司整体经营指标及目标；2、审批各部门、各分（子）公司经营指标及目标；3、审批年度经营计划和项目经营计划；4、审批年度经营目标责任书和项目经营目标责任书；5、监控经营计划执行情况；6、审批经营计划调整方案；7、审批经营计划考核报告。第五条、总裁办公会主要职

3、责总裁办公会组成包括总裁、执行总裁、副总裁、总监,其职责包括：1、分解董事会下达的公司整体经营指标及目标；2、审核各部门、各分（子）公司经营指标及目标；3、明确经营计划编制原则及要求；4、审核年度经营计划和项目经营计划；5、审核年度经营目标责任书和项目经营目标责任书；6、监控经营计划执行情况；7、审核经营计划调整方案。8、审核经营计划考核报告。第六条、预算运营部主要职责1、下发经营计划编制通知；2、汇总各部门、各分（子）公司提交的主要经营指标及目标；3、下发经营计划编制原则及要求；4、汇总各部门、各分（子）公司提交的经营计划草案，形成经营计划草案；5、组织签订经营目标责任书；6、监控各部门、各

4、分（子）公司计划执行情况；7、组织经营计划考核。第七条、财务管理部主要职责1、协助预算运营部初步审核分析各部门、分（子）公司的经营计划草案；2、提供预算运营部所需的数据信息；3、定期向预算运营部提供各部门、分（子）公司预算执行情况的数据分析信息。第八条、各部门、各分（子）公司主要职责1、编制本部门/各分（子）年度经营计划或项目经营计划草案；2、分解、执行公司下达的经营计划；3、定期反馈经营计划执行信息。第三章 年度经营计划内容第九条、年度经营计划框架年度经营计划集团层面一、集团年度经营计划二、八大专项计划1、年度项目投资计划2、年度营销计划3、年度工程开发计划4、年度工程成本计划5、年度招标采

5、购计划6、年度资金需求计划7、年度融资计划8、年度人力资源计划三、部门年度工作计划分（子）公司层面一、分（子）公司年度经营计划二、部门年度工作计划第十条、集团年度经营计划集团年度经营计划必须包括以下内容（参见附件一）：1、集团上一年度经营计划执行情况总结；2、集团内外部环境分析与预测；3、集团主要年度经营策略和目标；4、集团实现目标的关键举措；5、集团风险分析及相应对策准备；6、其它说明。第十一条、各分（子）公司年度经营计划各分（子）公司年度经营计划必须包括以下内容（参见附件二）：1、各分（子）公司上一年度经营计划执行情况总结；2、各分（子）公司内外部环境分析与预测； 3、各分（子）公司主要年

6、度经营策略和目标；4、各分（子）公司实现目标的关键举措；5、各分（子）公司资源需求计划；6、各分（子）公司风险分析及相应对策准备；7、其它说明。第十二条、八大专项计划公司各职能部门需要制订如下八大专项计划：1、项目投资中心组织制订年度项目投资计划；2、营销策划公司组织制订年度营销计划；3、规划工程部组织制订年度工程开发计划；4、预算运营部组织制订年度工程成本计划、年度招标采购计划；5、财务管理部组织制订年度资金需求计划；6、投融资管理中心组织制订年度融资计划；7、人力资源部组织制订年度人力资源计划；8、其它部门配合上述各部门完成相关专项计划。第十三条、各职能部门年度工作计划公司各职能部门年度工

7、作计划必须包括以下内容（参见附件四）： 1、上一年度工作计划执行情况总结；2、公司战略对部门发展的要求；3、部门年度工作目标；4、部门工作计划及行动方案；5、其它说明。第四章 年度经营计划编制第十四条、经营计划编制依据1、宏观经济和政策环境；2、行业趋势、市场环境、竞争环境；3、公司中长期战略规划；4、各部门、各分（子）公司自身资源和能力的分析；5、上年度经营计划执行情况的分析。第十五条、计划编制方式年度经营计划工作应从每年11月1日前开始进行，到1月上旬之前编制完成。为充分吸取各方面意见及考虑各方面因素，提高年度经营计划编制可执行性，计划编制采用“三下两上”的编制方式。“下”指经营计划命令链

8、从公司最高层从上往下传达贯彻，“上”指最基层意见从下往上反馈。第十六条、“第一下”过程（总用时应少于7日）1、董事会根据战略规划及上一年度目标完成情况和市场情况在每年11月3日前提出下一年度公司总体指标及目标：包括销售收入目标、利润目标、各项目进度目标等（董事会在提出总体目标前可于10月底到11月初召开公司内外部研讨会，主题是对下一年工作目标进行展望）； 2、总裁办公会在4日内对董事会提出的总体指标及目标进行分解；3、预算运营部根据总裁办公会分解的指标及目标，发出年度经营计划编制通知，下发到各部门及各分（子）公司，“第一下”过程结束。第十七条、“第一上”过程（总用时应少于15天）1、各部门、各

9、分（子）公司接到预算运营部年度经营计划编制通知后，应在3日内对分解的指标及目标进行研讨，提出修订意见，报预算运营部；2、预算运营部汇总各部门、各分（子）公司提交的修订意见；3、总裁办公会在3日内根据董事会总体目标要求及各部门的修订意见调整年度经营指标及目标；4、由董事会进行审批，审批通过后“第一上”结束，审批不通过，则由总裁办公会进行重新修改，并于2日内再次报审。第十八条、“第二下”过程（总用时应少于10天）1、董事会审批通过主要经营指标及目标后，由总裁办公会明确年度经营计划编制原则及要求，由预算运营部下发到各部门、各分（子）公司；2、各部门、各分（子）公司根据通知中各项经营指标与目标并结合实

10、际情况开始编制本年度经营计划，“第二下”过程结束。第十九条、“第二上”过程：（总用时应少于25天）1、各部门、各分（子）公司编制完成本年度经营计划草案后，报预算运营部；2、预算运营部进行汇总，形成年度经营计划草案；3、总裁办公会对预算运营部提交的草案进行审核修改；4、草案提交董事会进行审批，董事会通过专题会议形式，对经营计划草案进行多方论证；5、审批通过后“第二上”过程结束，审批不通过则由总裁办公会领导预算运营部在2日内进行修改后再次报审。第二十条、“第三下”过程（从次年1月1日起）1、董事会审批通过后，总裁办公会形成年度经营计划决案；2、预算运营部将年度经营计划决案下发至各部门、各分（子）公

11、司；3、1月上旬，各部门、各分（子）公司签订年度经营目标责任书。第五章 年度经营计划的执行监控第二十一条、经营计划执行季度计划制订应遵循“滚动计划法”，季度计划需根据上一季度计划的实际完成情况和本季度内外部环境、资源状况进行调整，从而形成本季度的详细正式计划；各部门、分（子）公司需根据季度计划制订月度计划，并于上月结束前的3个工作内报预算运营部。第二十二条、经营计划监控组织公司预算运营部是公司对计划执行过程进行日常管理、监控和分析的主管部门，其相关监控工作职责如下：1、收集汇总各部门、各分（子）公司计划执行过程中的执行信息，并于每月5日前将执行情况统计结果和简要分析编制成经营简报,报送公司总监

12、级及以上管理层；2、组织召开季度经营分析会；3、牵头并组织各有关部门对各部门、各分（子）公司的计划执行情况进行现场检查监督。第二十三条、统计报表监控体系各部门、各分（子）公司负责人必须安排相关部门或人员每月按照既定的格式填写并向预算运营部报送公司要求的月度执行情况统计分析表，各部门、各分（子）应该根据经营管理需要不断丰富和个更新统计分析表。第二十四条、会议审议监控体系预算运营部每季度组织召开一次由集团各相关部门经理级及以上管理层、各分（子）公司经理参加的季度经营分析会，主要内容是讨论计划执行情况，分析产生偏差的原因，并提出经营改进措施：1、各部门、各分（子）公司应在会前准备本季度（半年度、年度

13、）经营计划执行情况报告，并报送预算运营部，预算运营部应在会前收集各项经营数据，编写季度（半年度、年度）经营计划执行分析报告。2、预算运营部汇报公司整体经营计划执行情况；3、各部门、各分（子）公司分别汇报季度（上半年、年度）经营计划执行情况；4、与会人员讨论计划执行情况，分析产生偏差的原因，提出经营改进措施；5、总裁或授权执行总裁对季度（半年度、年度）经营计划执行情况进行总结及对下一季度（后半年、下一年）经营计划要求。第二十五、审计监控体系公司审计监察部定期（季度）对公司经营计划的执行情况进行审计；若公司经营计划的执行出现重要偏差，由董事会发起，审计监察部进行专项审计。第二十六、现场检查监督体系

14、预算运营部牵头并组织各有关部门对各部门、各分（子）公司的计划执行情况不定期的现场检查。第六章 年度经营计划调整第二十七、经营计划调整条件1、外部环境发生了较大变化，已经无法按照原定计划执行；2、公司战略进行了调整，确立了新的发展重点，确定不按照原定计划进行执行。第二十八、经营计划调整程序调整符合上述情况的，由各部门、各分（子）公司负责人向预算运营部提出申请，总裁办公会审核，董事会进行审批。预算运营部也可根据经营计划执行情况，提出经营计划调整建议。调整计划申请在未获批准以前仍按原计划执行，获得批准以后按调整后计划执行。第七章 年度经营计划考核第二十九条、经营计划考核程序每个季度结束后10天内，进

15、行经营业绩指标汇总。各部门、各分（子）公司负责相关考核数据的核实与提报，预算运营部负责汇总统计；审计监察部对预算运营部汇总的经营业绩数据进行审计；每年1月10日前，预算运营部将上一年度四个季度经营目标考核结果汇总，经审计监察部审计通过后，预算运营部负责编制年度经营目标考核报告，总裁办公会审核，董事会审批；预算运营部将年度经营目标考核报告报送集团人力资源部，作为个人考核依据。具体详见海南双大集团考核制度。第八章 项目经营计划第三十条、项目经营计划框架项目经营计划一、项目总体经营计划二、项目工程开发计划第三十一条、项目总体经营计划项目总体经营计划必须包括以下内容（参见附件三）：1、项目概况；2、项

16、目经营目标；3、里程碑计划；4、项目实现目标的关键举措；5、项目风险分析及相应对策准备；6、其它说明。第三十二条、项目经营计划编制通过招拍挂、项目收购或其他方式获得土地后，应立即开始编制项目经营计划，并在一个月内编制完成。1、首先由董事会提出项目总体目标，下达给总裁办公会，包括项目的销售目标、利润目标、成本目标、质量目标、进度目标；2、总裁办公会组织集团各职能部门、项目公司（若项目公司团队未成立，则成立项目筹备小组）参加项目总体目标研讨会；3、项目公司/项目筹备小组在预算运营部的协助下，编制项目总体经营计划的草案；注：其中“里程碑计划”编制的要求如下：（1）里程碑计划的深度以月为单位。其中营销

17、策划定位、规划方案设计的完成时间是指最终通过集团审核确认的方案完成时间。（2）里程碑计划的编制参见附件五里程碑计划模板。（4）设计时间的确定参见附件六集团项目设计时间标准；（5）营销时间的确定参见附件七集团开发计划营销业务细则；（6）合约招标时间的确定参见附件八集团招标合约时间标准；（7）工程建设时间的确定参见附件九集团项目建设标准工期和目标工期；（8）附件六附件九的标准工期原则上只能提前，不得突破。4、项目公司/项目筹备小组编制完成项目总体经营计划草案后，报预算运营部；预算运营部审核通过后上报总裁办公会审议，董事会审批；5、董事会审批通过后，总裁办公会形成项目总体经营计划决案；预算运营部将项

18、目总体经营计划决案下发至项目公司/项目筹备小组，签订项目目标责任书；6、项目公司负责人组织项目各部门在项目经营计划的基础上，编制项目工程开发计划（若项目公司团队未成立，则由项目筹备小组进行编制）；7、项目工程开发计划的编制参见相关细则；8、项目公司预算部提报项目工程开发计划草案，集团预算运营部审核确认后，报总裁办公会审批。第三十三条、项目经营计划的执行监控项目经营计划确定后，纳入到公司每年的年度经营计划，其执行监控、调整等参见年度经营计划相关细则。第三十四条、项目组织考核项目总体经营目标考核在项目决算结束后，由预算运营部进行经营数据汇总，经审计监察部审核后作为考核依据，编制项目总体经营目标考核

19、报告，总裁办公会审核，董事会审批。具体详见海南双大集团考核制度。第九章 附 则第三十五条、本办法自 年 月 日实施，同时原有相关制度废止。第三十六条、本办法由集团预算运营部负责解释。附件一：集团年度经营计划模板序号标题包括主要内容一上一年度经营计划执行情况总结1、上年度经营计划完成情况2、上年度重大差异事项及说明3、存在的主要问题及解决思路二内外部经营环境分析1、宏观经济对公司经营活动的影响分析2、行业政策对公司经营活动的影响分析3、资本市场环境分析4、竞争环境分析5、公司自身资源状况分析三本年度经营策略和目标1、经营管理方针2、经营管理目标（1）财务目标（2）内部管理目标（3）市场目标（4）

20、可持续发展目标四实现目标的关键举措1、项目投资关键举措2、市场营销关键举措3、工程开发关键举措4、成本管理关键举措5、招标采购关键举措6、资金需求关键举措7、融资关键举措8、人力资源关键举措五本年度公司风险分析及相应对策准备1、经营风险及对策2、财务风险及对策六其他说明其他需要说明的事项附件二：分（子）公司年度经营计划模板序号标题包括主要内容一上一年度经营计划执行情况总结1、上年度经营计划完成情况2、上年度重大差异事项及说明3、存在的主要问题及解决思路二外部经营环境分析1、市场环境分析三内部资源能力分析1、公司自身资源状况分析四本年度经营管理方针和经营管理目标1、经营管理方针2、经营管理目标（1）进度目标（关键节点完成情况）（2）销售目标（3）质量/成本控制目标（4）内部管理目标五实现目标的关键举措1、市