生产计划与物料控制

1、1 生产计划与物料控制 2 生产的本质 运用材料(material)、机械设备 (machine)、人(man)、结合作业方法 (method)，使用相关检测手段(measure)， 在适宜的环境(environment)下，达成品质 (quality)、成本(cost)、交期(delivery)， 谓之生产。 运用运用“5m1e”达成达成“q、c、d”的活动的活动 生产生产 3 5m1e 人人 man 机机 machine 料料 material 法法 method 测测 measure 环境环境 environment 4 生产的型态 一、预估生产型 为因应一个由不特定顾客所构成的 市场需

2、求，对产品的式样、品质、规格等 先做预估，再从事生产的型态。如食品、 服装、汽车、家电等行业。 5 预估生产除作业度安定、成本较低外，还具 有如下特征： 1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生 产； 2、产品的设计在一定时间内是定型的； 3、使用的机械设备大都为专机、单能机； 4、工厂布置基本依产品类型来进行； 5、产品的单位制造周期较短； 6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作 业熟练程度要求不很高； 7、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采 购。 6 二、订货生产型 每次生产时，都依客户所要求的式 样、品质、规格等进行组织与安排的生产 类型。典型的如：造船、土建工程等。 一

3、般地说，订货生产多为多品种少 批量的生产，所以工作量不稳定，作业程 序变更频繁，机械运转率较低，作业度容 易改变。但由于是接到订单才生产，故能 做健康的经营。 7 订货生产具有如下特征： 1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量 的生产； 2、接受订单后才进行设计或生产组织； 3、使用的机械设备多广泛通用的机械； 4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行； 5、产品的制造周期较长； 6、对员工的作业熟练程度要求高； 7、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每 次订购。 8 三、混合生产型 因应产品多品种化、规格个别化 （少批量多品种）要求及短交期要求，防 止高成本而将共同的零配件或半成品

4、、材 料做预估生产。 9 生产管理的范畴 工程管理工程管理 品质管理品质管理 成本管理成本管理 作业管理作业管理 设备管理设备管理 工厂布置工厂布置 工具管理工具管理 物料管理物料管理 采购管理采购管理 外协管理外协管理 综合管理综合管理 第一次管理第一次管理第二次管理第二次管理 交期确实交期确实 生产迅速生产迅速 品质提高品质提高 品质均一品质均一 降低生产成本降低生产成本 成本维持成本维持 作业标准设定作业标准设定 标准时间设定与标准维持标准时间设定与标准维持 各种生产主体的各种生产主体的 充分配置与维护充分配置与维护 物料准备与供应物料准备与供应 物料的合理使用物料的合理使用 企业的全面

5、性管理企业的全面性管理 管理方法管理方法 管理目标管理目标 10 明确的产销组织与部门间的沟通、 协调 产销链接管理的目的是兼顾销售与 生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹 性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提 升市场竞争能力。订单的协调过程即各相 关部门分担各自责任的过程，通过对订单 进行评审，即全面的产销管理，以确保交 期、品质。 11 销售与生产运作流程图 订单订单 销售部销售部 生管部生管部 物料需求物料需求人力需求人力需求制造命令制造命令 人事部门人事部门采购部门采购部门制造部门制造部门 产品产品/工艺图工艺图 材料表材料表 生产程序单生产程序单 机器负荷表机器负荷表 人力记录人力记

6、录 人工、机器设人工、机器设 备计划备计划 材料需求计划材料需求计划 工作进度计划工作进度计划 前期准备工作前期准备工作 12 产销协调方式 客户客户 销售部门销售部门生管部门生管部门制造部门制造部门 订单下达订单下达 交期回复交期回复 订单通知订单通知 交货期确认交货期确认/通知通知 交期变更通知交期变更通知 交期变更协调交期变更协调/确认确认 制造命令制造命令 生产变更通知生产变更通知 13 销售计划、生产计划、出货计划的 协调 企业应依本身的经营方针，做有效 的产销检讨，拟定综合性的产销计划，以 为销售、生产、制造等部门拟定计划的依 据，使各项计划同企业经营配合又相互步 调一致。 14

7、综合性产销计划表 产品产品 编号编号 上月底上月底 库存量库存量 2002年年7月月2002年年8月月2002年年9月月 销售销售生产生产库存库存销售销售生产生产库存库存销售销售生产生产库存库存 销售别：内销销售别：内销 外销外销 编制日期：编制日期： 年年 月月 日日 说明：说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次； 2、计划安排量通过产销协调会决定。、计划安排量通过产销协调会决定。 15 定期产销协调会议制度 资料准备 会议检讨内容 销售部门销售部门 1、销售及业、销售及业 务状况；务状况； 2、出货状况、出货状况 及客户要求。及客

8、户要求。 生产管理部门生产管理部门 1、生产计划及生产异动、生产计划及生产异动 状况；状况； 2、产能负荷状况；、产能负荷状况； 3、物料需求及进料状况。、物料需求及进料状况。 其他部门其他部门 有关人员、设有关人员、设 备、材料备、材料 等产销事项。等产销事项。 1、上一周产量报告；、上一周产量报告； 2、产量差异原因及分析；、产量差异原因及分析； 3、下一周生产预定活动状况及协调事项；、下一周生产预定活动状况及协调事项； 4、业务动态情况及协调事宜。、业务动态情况及协调事宜。 16 日常产销工作链接流程图 客户客户销售部门销售部门生产部门生产部门 产销产销 1、产能设定、产能设定 2、最佳

9、排程、最佳排程 3、用料计划、用料计划 4、产销控制、产销控制 (a) (a) (b) (b) (c) (c) (a)1.订单订单 2.变更单变更单 (a)1.交期答复交期答复 2.变更协调变更协调 (b)1.销售目标销售目标 2.销售计划销售计划 3.订单变更通知订单变更通知 (b)1.订单内容不明反应订单内容不明反应 2.交期安排、异常反应交期安排、异常反应 (c)1.生产计划生产计划 2.生产日程安排生产日程安排 3.制造通知修改制造通知修改 (c)1.生产日报生产日报 2.异常异常 报告报告 17 生产计划的内涵 一方面：为满足客户要求的三要素 “交期、品质、成本”而计划； 一方面：使

10、企业获得适当利益，而 对生产的三要素“材料、人员、机器设备” 的适切准备、分配及使用的计划。 18 生产计划的任务 1、要保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量 （负荷）及适当开工率； 3、作为物料采购的基准依据； 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适 当水平； 5、对长期的增产计划，作人员与机械设备 补充的安排。 19 生产计划的用途 1、物料需求计划的依据； 2、产能需求计划的依据； 3、其他相关计划的制定依据。 20 生产计划的种类 划分种类划分种类对象对象期间期间期别期别 大日程大日程 （长期）（长期） 长期生产计划长期生产计划产品群产品群23年年季季 年度生

11、产计划年度生产计划产品群、产品别产品群、产品别1年年月月 中日程中日程 （中期）（中期） 36月生产计月生产计 划划 产品别产品别季、半年季、半年周、月周、月 月份生产计划月份生产计划产品别、零件别产品别、零件别月月日日 小日程小日程 （短期）（短期） 周生产计划周生产计划产品别、零件别产品别、零件别周周日日 日生产计划日生产计划产品别、零件别产品别、零件别日日小时小时 21 生产计划的内容 1、生产什么东西产品名称、零件名称； 2、生产多少数量或重量； 3、在哪里生产部门、单位； 4、要求什么时候完成期间、交期； 22 生产计划应满足的条件 1、计划应是综合考虑各有关因素的结果； 2、必须是

12、有能力基础的生产计划； 3、计划的粗细必须符合活动的内容； 4、计划的下达必须在必要的时期。 23 生产计划的标准 作业计划的标准作业计划的标准 作业及加工的场所； 作业及加工的种类、 顺序； 标准工时等。 制程计划、余力计划的标准制程计划、余力计划的标准 作业及加工制程别的能力 基准； 作业及加工制程别的负荷 基准。 日程计划的标准日程计划的标准 基准日程表； 加工及装配批量 材料、零件计划的标准材料、零件计划的标准 零件构成表及零件表； 安排分区、供给分区； 批量大小、产出率 拟定库存计划的标准拟定库存计划的标准 库存管理分区； 订购周期； 订购点、订购量； 安全库存、最高库存、最低库存。

13、 上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！ 24 途程计划 途程计划，系决定产品加工所需的加工顺 序、方法及条件，是计划标准的中心项目。 途程计划的目的有二： 即要考虑加工使用的材料、机械、工具 等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方 法； 籍着作业方法的标准化，将作业方法、 作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让 任何人看了都明白。 25 途程计划的内容 标准途程（标准途程（sop） 1、加工顺序的作业及内容； 2、装配作业的顺序及零配件构成； 3、加工作业所需的人员及技能； 4、加工作业所需的机器设备（工具、 模具）及其能力。 标

14、准工时（标准工时（st） 制程别标准作业时间 （含准备及换模时间） 标准材料表（标准材料表（bom） 使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等 其他条件其他条件 加工批量、生产场所、制程分类、 日程的有限顺序等。 途程计划是根据产品的设计图纸途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定资料，就各项目分别设定 26 途程计划的要点 1、充分考虑q、c、d的特性 必须充分考虑“q”品质要求是否过高、 “c”成本的可控制性、“d”交期的宽裕、设备的 限制如何等。 2、加工方法的合理化余地 3、作业分割与制程组合的合理化余地 4、重视加工设计的检讨 为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。 27 途程

15、计划的编制 “途程计划表”须对下列内容进行规范: 1、加工工序的顺序； 2、各工序的作业内容； 3、各工序的标准时间； 4、各工序使用的机器设备、必要的工具； 5、各工序必需的作业人员及技能要求； 6、所需材料规格、尺寸等； 7、缓急顺序； 8、其他必要事项。 28 途程计划表 简图简图工号工号产品产品区分区分 cp-16 外盖外盖 图号图号名称名称 人数人数/机机 fa-1882人人 序号序号工序工序作业内容作业内容机械、工具机械、工具作业人员作业人员 准备准备主体主体 01 画线画线石笔、直尺石笔、直尺 10分分1分分 02 切断切断切断机切断机 10分分1分分 03 切角切角 将角切下将

16、角切下(45度度) 发角机靠模发角机靠模 10分分5分分 04 弯曲弯曲 曲率曲率r8 游标尺、弯曲机游标尺、弯曲机 5分分4分分 05 折弯折弯预备折弯预备折弯游标尺、折弯机游标尺、折弯机 10分分6分分 06 07 缓急顺序缓急顺序材质材质原料尺寸原料尺寸需用数量需用数量工程分类工程分类工事分类工事分类 开始开始完成完成 1815 角钢角钢 l3 3.52 机械机械专用专用 29 负荷计划 负荷计划又称为工时计划（以工时 作为负荷与能力的测定基准），在生产计 划里只是基本的机能。此计划为追求工作 量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟 定。 为使生产计划尤其是日程计划切实 可行，有一可靠的负

17、荷计划是必不可少的。 30 负荷计划的目的和标准 一、目的 1、负荷、能力的实态把握； 2、确保生产量与交期的对策与警报； 3、维持生产的适当作业率。 二、计划标准 1、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时（基准 负荷工时）。 2、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值 的设定及测定。 31 负荷计划的要点 1、负荷与能力必须取得平衡； 调整负荷使之不集中于某一时段/工序。 2、追求作业率的提高； 工作量的分配不致于发生人或机械有等待 的情形，尤其是重要的工序。 3、使日程别（间）的负荷变动小。 实际作业中，每日的负荷都会发生变动， 为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误 差。 3

18、2 生产能力的掌握 能力（人/机） =1个月开工日数每天平均实际工作时间 开工率人员或机械（台）数 人员开工率=出勤率（1-间接作业率） 机械开工率=开机率（1-故障率） 33 生产能力不足时的对策 1、加班以增加能力； 2、外协支援； 3、调整日程计划，部分工作后推； 4、增加零时用工； 5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。 34 案例 某客户下单，经相关部门评估后确 认接受，由pmc部门负责计划： 客户订单明细表： 产品产品 abc 数量数量 300500200 交期交期30天天 35 产品别、机械别负荷 产品产品制程制程使用机械使用机械 标准工时标准工时/个个 负荷（工时）负荷（工时

19、） a (300) 甲甲 0.32(h)0.32 300=96（h） 乙乙 0.24(h)0.24 300=72(h) 甲甲 0.18(h)0.18 300=54(h) 丙丙 0.15(h)0.15 300=45(h) b (500) 乙乙 0.34(h)0.34 500=170(h) 丙丙 0.08(h)0.08 500=40(h) 甲甲 0.25(h)0.25 500=125(h) c (200) 甲甲 0.43(h)0.43 200=86(h) 丙丙 0.25(h)0.25 200=50(h) 说明说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 机械能力（单机

20、） =25(天) 8(小时/天) 90%=180(小时) 基准能力基准能力: 甲机械=3180=540(h) 乙机械=1180=180(h) 丙机械=2180=360(h) 36 机械别、制程别负荷 机械机械产品产品制程制程 负荷（负荷（h）负荷合计（负荷合计（h） 甲甲 a 96 361 a 54 b 125 c 86 乙乙 a 72 242 b 170 a 45 丙丙 b 40135 c 50 37 负荷、生产能力分析调整 负荷、生产能力累计表 100 200 300 400 500 600 540(能力能力) 360(负荷负荷) 180 242(负荷负荷) 135(负荷负荷) 360(能

21、力能力) a、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62h）； b、为保证交期，必须安排乙加班62h（负荷能力调整） 甲甲 （3台）台） 乙乙 （1台）台） 丙丙 （2台）台） 38 负荷计划步骤 1、依产品别、制程别计算出负荷； 2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计； 3、进行负荷、能力的比较、分析； 4、对负荷、能力进行调整，使之一致。 39 个别订货生产型生产计划 个别订货生产的特征： 1、个别订货生产是按客户的订单，展开设 计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的 品种、规格、交期、价格而定； 2、 通常客户对交期的要求严，且每次下的 订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是 新产品

22、，但都可能有新的设计，大小、尺寸、 形状多少有所改变； 3、 物料采购的前置时间较长； 4、 订单量多少不一，工作负荷变动大，外 包的情形多。 40 个别订货生产与预估生产的比较 类型类型 项目项目 个别订货生产型个别订货生产型预估（计划）生产型预估（计划）生产型 订货（接单）订货（接单） 方式方式 按客户的订货生产按客户的订货生产假想不特定多数的顾客需求计划生假想不特定多数的顾客需求计划生 产产 产品的规格产品的规格按客户的要求，变化多按客户的要求，变化多考虑多数的顾客，事先确定考虑多数的顾客，事先确定 生产的反复性生产的反复性因规格等变化多，所以小因规格等变化多，所以小连续性、反复性大连续

23、性、反复性大 生产的批量生产的批量通常较小通常较小比较大比较大 库库 存存 持有原材料、零件，有时持有在制持有原材料、零件，有时持有在制 品库存但基本无成品库存品库存但基本无成品库存 原材料、在制品及成品均持有库存原材料、在制品及成品均持有库存 生产设备生产设备使用通用机械的情形较多使用通用机械的情形较多备有专用机械的情形较多备有专用机械的情形较多 生产编组生产编组依机械别配置，使之具有通用性依机械别配置，使之具有通用性依加工系列、产品形状的生产线别依加工系列、产品形状的生产线别 组成的情形较多组成的情形较多 41 各生产相关计划要点 产品开发计划产品开发计划 考虑样品的试制与考虑样品的试制与

24、 小量的试制，产品开发小量的试制，产品开发 的进度是日程计划安排的进度是日程计划安排 的重要组成部分。的重要组成部分。 途程计划途程计划 从途程计划中可知从途程计划中可知 产能负荷状况，使日程产能负荷状况，使日程 计划安排更切实际。计划安排更切实际。 人员计划人员计划 现场作业人员的掌现场作业人员的掌 握，须由现场主管负责，握，须由现场主管负责， 生管只依编制加以计划生管只依编制加以计划 安排，但应考虑出勤率。安排，但应考虑出勤率。 负荷计划负荷计划 在动态当中寻求企在动态当中寻求企 业产能与负荷的平衡与业产能与负荷的平衡与 统一。统一。 库存计划库存计划 可调整长短期订单可调整长短期订单 及

25、季节性产销变化，是及季节性产销变化，是 生产计划中极主要的部生产计划中极主要的部 分。分。 出货计划出货计划 依交期的优先次序依交期的优先次序 编制，是生产日程安排编制，是生产日程安排 的目的，生产活动配合的目的，生产活动配合 的目标。的目标。 用料计划用料计划 依生产日程计划安依生产日程计划安 排，库存情况等而编制。排，库存情况等而编制。 外协计划外协计划 42 个别订货生产计划程序 订单订单 生产计划生产计划 物料管制记录物料管制记录 存量记录存量记录产能负荷调整产能负荷调整 日程计划日程计划 途程计划途程计划 43 生产计划内容及订立依据 说明说明 种类种类 计划内容计划内容订立计划依据

26、订立计划依据注意事项注意事项 36个月生产计划个月生产计划 1、各月份、各规格、各月份、各规格 /机种及销售别的生机种及销售别的生 产数量；产数量； 2、批量。、批量。 1、订货记录；、订货记录； 2、成品库存政策；、成品库存政策； 3、各种产品月份批、各种产品月份批 生产数量。生产数量。 1、紧急订单必须规、紧急订单必须规 定其生产计划方式；定其生产计划方式； 2、每月至少修订一、每月至少修订一 次计划。次计划。 月份生产计划月份生产计划 1、当月各规格、当月各规格/机机 种生产数量及生产日种生产数量及生产日 期；期； 2、生产别部门、生产别部门/单单 位；位； 3、批量。、批量。 1、36

27、个月生产计个月生产计 划；划； 2、订货记录；、订货记录； 3、紧急订单；、紧急订单； 4、成品库存政策；、成品库存政策； 5、当月份各种产品、当月份各种产品 生产数量及日期。生产数量及日期。 1、注意连贯上月、注意连贯上月、 本月和次月的生产计本月和次月的生产计 划；划； 2、考虑人力、材料、考虑人力、材料、 机械等各项生产资源机械等各项生产资源 的配合。的配合。 44 销售别、产品别生产计划表 月别月别 项目项目 月月 月月 月月 月月 产品产品品名品名批量批量数量数量批量批量数量数量批量批量数量数量批量批量数量数量 销售别：内销销售别：内销 外销外销 日期：日期： 年年 月月 日日 共共

28、 页第页第 页页 说明：说明：1、生产计划周期：、生产计划周期：36个月；个月； 2、编制日期：每月、编制日期：每月25日提出；日提出； 3、批量：订单号、计划批量。、批量：订单号、计划批量。 45 月份生产计划表 no 批号批号产品产品 名称名称 数量数量金额金额制造制造 单位单位 生产日期生产日期预定出预定出 货日期货日期 备注备注 开工开工完工完工 本月份工作天数：本月份工作天数： 天天 日期：日期： 年年 月月 日日 共共 页第页第 页页 46 生产日程表 序序 号号 品品 名名 规规 格格 单单 位位 计划计划 量量 日日 期期 123282930 部门：部门： 月月 日至日至 月月

29、 日日 日期：日期： 年年 月月 日日 共共 页第页第 页页 47 日程计划 日程计划是生产管理工作中最重要的环节 之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺 序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要 明确的事项或中心内容。 企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的 体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的 生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据， 各部门乃至全面运作才可能有序、高效。 48 生产日程计划架构 日程计划日程计划 目的计划目的计划手段计划手段计划 数量计划数量计划 日期计划日期计划 成本计划成本计划 品质计划品质计划 对象计划对象计划 主体计划主体计划 方法计划方法计划 (生

30、产管理生产管理) (成本管理成本管理) (品质管理品质管理) (产品管理产品管理) (设备管理设备管理) (制程管理制程管理) 49 生产日程计划体系 生产计划生产计划 月生产计划月生产计划 周生产计划周生产计划(制程别制程别) (作业日程表作业日程表) 日生产命令日生产命令(作业别作业别) (生产日程表生产日程表) 出货计划出货计划 基准日程基准日程 1.标准工时表标准工时表 2.途程表途程表 3.产能负荷分析表产能负荷分析表 (生产计划生产计划) (生产日程生产日程) (制造日程制造日程) (操作日程操作日程) 50 日程计划拟定 1、决定基准日程 按作业的制程别/材料别表示开工及完工 时

31、期的基准/先后顺序。 2、决定生产预定 依基准日程、生产能力及出货计划的要 求订立详细的月份生产计划。 3、安排日程 按照交期先后安排 按照客户优劣安排 按照制程瓶颈程度大小安排 4、前期作业准备 充分的作业准备及生产日程计划的检讨， 确保计划的可行及达成。 51 日程计划实施步骤 1.依生产计划决定月别生产计划； 2.依基准日程决定产品开工及完工日； 3.确定个别制程的标准加工时间； 4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及 完工时间； 5.以生产日程表明确产品开工及完工日； 6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日； 7.确认日程计划的前期生产准备； 8.必要时，调整/修订日程计

32、划。 52 影响日程计划的因素 1.紧急订单的处理； 2.客户订单及需求的稳定性； 3.长、短期订单的搭配； 4.季节性的变化； 5.制造途程的安排； 6.生产状况的确实掌握； 7.设备、材料、人员的稳定性； 8.存货调整的必要性。 53 计划生产型的系统构成 产品库存产品库存需求预测需求预测新产品初期管理新产品初期管理 生产计划的建立方法生产计划的建立方法 生产指示生产指示 进度管理进度管理 绩效把握与评估绩效把握与评估 54 生产计划程序 预测预测 销售计划销售计划接单接单 库存计划库存计划必须生产的产品及数量必须生产的产品及数量 负荷计划负荷计划(调整调整) 编制月生产计划编制月生产计划

33、 日程计划日程计划 各种安排及准备各种安排及准备 着手生产着手生产 生产能力生产能力 负荷基准负荷基准 55 生产计划量的确定 生产计划量生产计划量= 该该 期期 间间 销售计划量销售计划量 期末产品期末产品 库存计划量库存计划量 期期 初初 产品库存量产品库存量 56 月份生产计划的拟定 月份生产计划，虽不只限于一个月 的期间计划，但无论计划期间是一个月或 是三个月的，都必须每月拟定，以应对可 能出现的： 1、产品的变更； 2、库存的调整； 3、销售计划的修订； 4、生产能力的变化。 57 案例：月份生产计划表 项项 目目 产产 品品 期初期初 库存库存 4月月5月月6月月 生产生产销售销售

34、库存库存生产生产销售销售库存库存生产生产销售销售库存库存 数量数量 计划计划 a40130100701301208013015060 b401561504611616021461408 合计合计 802862501162462808227629068 负荷负荷 工时工时 (h) 每个产品平每个产品平 均均=10(h) 生产数生产数 2860(h)2460(h)2760(h) 生产生产 能力能力 (h) 10 ( 人人) 10(h) 作业日作业日 28天天 2800(h) 24天天 2400(h) 27天天 2700(h) 加班加班(h)60(h)60(h)60(h) 拟定部门拟定部门:生产部生

35、产部 日期日期:2002年年3月月25日日 期间期间:2002年年4月至月至2002年年6月月 批准日期批准日期: 审核审核: 编制编制: 58 日程计划追求的目标 1、缩短生产周期； 2、减少在制品； 3、作业的稳定及效率的提升； 4、对最终产品组合装配的同步化。 59 日程计划拟定的考量点 一、以客户要求为中心来确定 1、按客户要求交期的先后顺序； 2、今后的销售预定或出货预定做比较，必 要的产品先安排。 二、以生产效率为中心来确定 分类组合要生产的产品，以连续生产来 考虑，把准备/辅助时间降到最低。 60 日程计划的类型 一、同一产品的生产总量做连续生产安排一、同一产品的生产总量做连续生

36、产安排 日期日期 123456789101112 计计 划划 产品产品a 1000个个 产品产品b 3000个个 产品产品c 4000个个 61 二、同一产品的生产总量做分批次生产安排二、同一产品的生产总量做分批次生产安排 日期日期 123456789101112 计计 划划 产品产品a 产品产品a 500个个 500个个 产品产品b 产品产品b 1000个个 1000个个 产品产品c 产品产品c 2000个个 2000个个 62 二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排 日期日期 1234 计计 划划 a a a 50个个 50个个 50个个 b b

37、b 100个个 100个个 100个个 c c c 200个个 200个个 200个个 63 日程计划的拟定要点 在确认作业本身需要多少时间？各作 业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条 件后，其要点是： 1、能力的保证； 2、对紧急生产量及作业的对策； 3、对计划变更的考虑及贯彻； 4、日程计划实施部门的工作计划； 5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合 作。 64 基准日程日程计划的标准 一、基准日程的目的 基准日程是为使作业能按预定日完 成，应该要在何时开工、何时进行、何时 完工的一种标准。这是一种日程标准。标 准地确定自订货至加工，最终成品形成为 止所需的工作日数。 65

38、二、基准日程的构成 基准日程基准日程 加工日程加工日程 宽裕宽裕 辅助辅助 主体作业时间主体作业时间 辅助辅助 宽裕宽裕 66 基准日程表 作业日期作业日期 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/8 所需天数所需天数（2天）天）（2天）天）（3天）天）（3天）天）（1天）天） 制程制程设计设计采购采购加工加工装配装配检验试检验试 车车 次序号次序号543210 基准日程基准日程 11天前天前 9天前天前 7天前天前 4天前天前 1天前天前 基准日基准日 开始日开始日 完工日完工日 67 生产异常对策 所谓的生产异常，是指因订单变更、 交期变更及制造异常、机械故障等因素造 成产品品质、

39、数量、交期脱离原先计划预 定等现象。 68 生产异常的掌握 建立异常情况及时呈报机制； 由生产实绩与计划预定对比以了解掌握； 设定异常水准以判断是否异常； 运用目视管理以迅速获得异常信息； 设定异常表单以利异常报告机制运作； 会议检讨，以使异常问题凸显； 定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在 的异常。 69 生产异常的反应 订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修 正； 交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销 售或生产管理部门； 生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正； 生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应 立即发出异常报告； 其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果 时

40、，应立即发出生产异常报告。 70 生产进度异常因应对策表 异常项目异常项目异常现象异常现象因应对策因应对策 计划不当计划不当 (应排未排应排未排) 影响生产及交货影响生产及交货 1.报告报告/通知相关部门通知相关部门 2.依交期管理制度处理依交期管理制度处理 应生产未生产应生产未生产影响生产进度影响生产进度 1.生产看板反应生产看板反应 2.发出异常报告通知相关部门发出异常报告通知相关部门 3.应至少于排程日前应至少于排程日前3天具体反应天具体反应 应完成未完成应完成未完成 应入库未入库应入库未入库 影响出货影响出货 1.生产看板反应生产看板反应 2.发现时即刻反应发现时即刻反应 补生产补生产

41、 (尾数尾数) 影响出货影响出货 1.查核在制品状况查核在制品状况 2.发出新的生产命令发出新的生产命令 71 交期延误的原因探讨 1、接单管理不良，紧急订单多； 2、产品技术性变更频繁； 3、物料计划不良； 4、制程品质控制不良； 5、设备维护保养欠缺； 6、排程不佳； 7、能力、负荷失调。 72 交期延误的改善原则 1、加强产销配合； 2、完善设计/技术变更规范； 3、妥善的制程安排； 4、完善物料控制； 5、完善品管制度； 6、建立及实施生产绩效管理制度。 73 交期延误的改善对策 一、销售部门的改善对策 1、源自销售部门的原因 频频变更订单/计划； 答应客户的交期随意，期限极为紧迫；

42、无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计 划； 临时增加或急需即刻完成的订单多； 有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指 示作业。 74 2、改善对策 用全局性、综合性的观点指导工作； 销售职能运作改善： 定期召开产销协调会议，促进产销一体化； 生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进 度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门， 以便于销售部门决定最适当的交货日期； 加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务 能力； 销售部门应编制36个月的需求预测表，为中期生 产计划提供参考； 对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录， 并让客户确认。 75 二、研发/设计部门的改善对策 1、源

43、自研发/设计部门的原因 出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延 迟； 图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失， 影响交期； 突然更改修订设计，导致生产混乱； 小量试制尚未完成，即开始批量投产。 76 2、改善对策 编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督 导进行进度控制； 质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径； 当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时， 可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先 准备材料等，防止制程延迟； 尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订； 推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化， 减少设计的工作量； 设计工作的分工，职责清晰、明确。 77 三、采购部门的改

44、善对策 1、源自采购部门的原因 所采购的材料/零件，滞后入库； 材料品质不良/不均，加工麻烦； 物料计划不完善，需要的物料不够，不需 要的物料库存一大堆； 外协的产品品质不良率高，数量不足。 78 2、改善对策 进一步加强采购、外协管理，采用abc分 析，实行重点管理方式； 以统计方法调查供应商、外协厂商不良品 发生状况，确定重点管制厂家； 对重点管理对象，采取具体有效地措施加 以改善。 79 四、生产部门的改善对策 1、源自生产部门的原因 工序、负荷计划的不完备； 工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不 畅，现场督导着管理能力不足； 工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压； 报告制

45、度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的 实况； 人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高； 工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后； 设备/工具管理不良，致使效率降低； 作业的组织、配置不当； 80 2、改善对策 合理作业配置，谋求提高现场督导者的管 理能力； 确定外协/外包政策； 谋求缩短生产周期； 加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指 导书，确保作业品质； 加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通 技巧，提高作业者的工作意愿。 81 交期作业及管制重点 管制项目管制项目作业及管制重点作业及管制重点 交期设定交期设定 1.销售部门依据销售部门依据“产能负荷分析产能负荷分析”、“出货日程

46、表出货日程表”及客户需求定订及客户需求定订“交交 期期”; 2.生管部门依据生管部门依据“排程原则排程原则”及及“产能负荷分析产能负荷分析”编制编制“生产计划生产计划”确定确定 “交期交期”; 3.紧急订单须先协调相关部门后紧急订单须先协调相关部门后,排定排定“交期交期”. 交期变更交期变更 1.提前提前 2.延后延后 3.取消取消 1.销售部门发出销售部门发出“交期变更联络单交期变更联络单”通知相关部门通知相关部门; 2.生管部门修改生管部门修改“交期预定表交期预定表”,并发出并发出“进度修订通知进度修订通知”调整调整“生产计划生产计划”. 生产异常生产异常 1.依对异常的原因分析依对异常的

47、原因分析,采取相应的对策采取相应的对策; 2.影响影响“交期交期”的责任部门的责任部门,向生管部门呈报向生管部门呈报“延误报告延误报告”,以便生管同销售协以便生管同销售协 调调“交期交期”的修正的修正. 82 生产绩效评估、分析指标 1.生产力生产力=产出量产出量投入量投入量 原材料生产力原材料生产力=生产量生产量原材料使用量原材料使用量 设备生产力设备生产力=生产量生产量设备运转时间设备运转时间 劳动生产力劳动生产力=生产量生产量从业人员数从业人员数 2.作业能率作业能率=计划工数计划工数实质实际工数实质实际工数 计划工数计划工数=计划生产量计划生产量单位产品标准工时单位产品标准工时 实质实

48、际工数实质实际工数=实际工数实际工数(非责任非责任)除外工数除外工数 83 3.有效率有效率=有效作业时间有效作业时间实际总工作时间实际总工作时间 实际总工作时间实际总工作时间=上班时间实际休息时间上班时间实际休息时间 有效作业时间有效作业时间=直接作业时间直接作业时间 有效率的把握有效率的把握: a.赚钱的工作赚钱的工作 作业者作业者/机械在加工产品机械在加工产品; b.不赚钱的工作不赚钱的工作 开会、安排、商量、搬运等开会、安排、商量、搬运等; c.亏本的工作亏本的工作 返工、机械修理等返工、机械修理等. 84 4.机械效率机械效率=实际生产量实际生产量标准生产量标准生产量 5.成品制成率

49、成品制成率=成品重量成品重量材料使用量材料使用量 6.良品率良品率=良品数良品数检查数检查数 生产数量生产数量=预定生产数预定生产数(1+不良率不良率) 85 生产绩效评估体系表 见附页见附页 86 采购活动 选择、考核供应商 评定供应商的业绩 洽谈合同 比较价格、质量和服务水平 寻找产品与服务的供应来源 制定采购活动时间安排 评价所购买的产品、服务的价值 预测价格与服务 确定具体收货方式 87 采购的重要性 采购在企业中占据着非常重要的地位，因 为购进的零部件和辅助材料一般要占到最 终产品销售价值的40%60%。这意味着， 在获得物料方面所做的点滴成本节约对利 润产生的影响，要大于企业其他成

50、本销 售领域内相同数量的节约给利润带来的影 响。 88 采购杠杆原理 当前值当前值 销售额销售额价格价格劳务费和工资劳务费和工资一般管理费用一般管理费用采购采购 17%5%50%20%8% 销售额销售额 100117105100100100 购入的商品和服务购入的商品和服务 607060606055 劳务费和工资劳务费和工资 10121051010 一般管理费用一般管理费用 252525252025 利润利润 51010101010 单位：百万元单位：百万元 89 采购资产回报率 资产回报率同样也能说明采购的重要性 。 除了提高利润外，采购价格的降低还会降 低企业资产的基数，同样会使得资产回报

51、 率增长的幅度大于价格下降的幅度。 90 假设某公司的年销售额为1000万元，总开 支为950万元。公司拥有500万元的资产， 其中200万元为库存。购入物料的成本占 销售额的50%。我们使用标准资产回报率 模型，可看出如果价格可以全面下调5%， 那么资产回报率将提高多少？ 91 销售额销售额 1000万元万元 总成本总成本 950万元万元 利润利润50万元万元 (75万元万元) 销售额销售额 1000万元万元 毛利率毛利率 5% 库存库存 200万元万元 销售额销售额 1000万元万元 总资产总资产 500万元万元 资本周转资本周转 次数次数2次次 资产资产 回报率回报率 10% (925万

52、元万元)(7.5%) (190万元万元) (490万元万元) (2.04) (15.3%) 减减 除以除以 乘以乘以 除以除以 由于杠杆作用由于杠杆作用,这样的价格小幅度下降可以使利润增长这样的价格小幅度下降可以使利润增长50%。另一方。另一方 面，价格下降使库存价值降为原来的面，价格下降使库存价值降为原来的95%，以此减少了公司资产的基数，以此减少了公司资产的基数， 使资产周转率由原来的使资产周转率由原来的2.00提高到提高到2.04。资产回报率从原来的。资产回报率从原来的10%增长到增长到 15.2%，提高了，提高了53%。 92 采购策略 重新就合同进行谈判 提供帮助 不断施加压力 减少

53、供应商数量 93 供应商选择 可能的供应商的名字能通过购买者和 他们的同事、从销售代表、贸易杂志、行 业协会、购买者指南或电讯的黄页专刊中 得到。 94 供应商确定 各项材料的供应商至少应有三家（独 家供应或总代理等特殊情况下除外），各 家背景及交易资料应记载于“供应商资料 库卡”存档备用。对于未达本企业标准的 供应商，采购部门应开发新的供应商，或 报送主管部门拟定开发计划。 95 供应商资料卡 厂商名地址邮编 类别 归属 营业执 照号码 电 话 注册 资金 对外联 络人 负责 产品 重 要 关 系 企 业 名 称 法人 代表 资本 额 经营 项目 年营业额 职工人数 法人代表 产品名称年生产

54、能力质量等级市场占有率销售区域商 场经营状况评估 （正面）（正面） 96 供应商资料卡 主要制造设备状况主要检测设备状况主要原材料 名 称 规 格 厂 商 数 量 运转 状况 名 称 规 格 厂 商 性 能 名 称 规 格 质量 等级 来 源 交 易 异 常 记 录 时 间 事 由 结 果 （背面）（背面） 97 询价 由采购经办人员参考过去采购记录或供应 商资料拟定至少三家询价对象（特殊原因如独家 制造、独家代理、原厂零配件无法替代等并报经 主管核准者除外）； 对于加工契约采购项目，采购部门应要求 供应商填具“成本分析表”连同报价单一并送来， 以为议价参考； 采购经办人员询价时，应将询价截止

55、日期 通知供应商； 采购经办人员通知供应商报价后，应即跟 催进度。 98 成本分析表 品 名规 格 商 标 单 位 报 价年成交额 原材 料 成本 品名规格质量等级单位单价单位产量消耗量单位产量的单项成本 人力 成本 = 单位产量每小时产量每小时每人工资用人数单位产量的人力成本 其 他 成 本 电费/月设备折旧/月 水费/月设备保养/月 热力/月事务开支/月 总计： 月产量事务开支/月 运 费包 装税 款总 成 本利润率（%） 被征询厂商：被征询厂商： 征询厂商：征询厂商： 99 议价 采购经办人员收到不需会签或已会签 完成的询、报价资料时，应结合会签结果、 各供应商报价，查阅前购记录及供应商

56、资 料卡、市场行情，经成本分析后，拟定议 价对象、议价策略及拟购底价，凭以进行 议价作业。 议价可采用面谈、通信等多种形式进 行。 100 供应商评核 满足产品或服务质量要求的能力； 在所要求的技术水平上对机械、工具和人 力的可获得性； 在商业上和财政上的生命力； 所具备的生产能力和保证规定的交货计划 的能力； 质量保证体系的有效性。 价格 101 供应商能力评价方法 对选定的供应商，要由如加工工程、质量 控制、财政方面的专家和采购部门共同组织专家 组，专家组要到其工作场地对其设施、结构和质 量保证体系进行实际评价。当专家组需要获得所 需要的数据时，不要扮演检查员的角色，不要对 供应商及其设施

57、提出批评。专家组应亲自确认直 接影响供应商执行相关订货的能力的区域。一般 情况下，应使用标准的询问单。 102 采购进度控制 采购部门应依询价、订购、交货三个 阶段，依靠“采购进度控制表”控制采购 作业进度。 采购部门未能按既定进度完成采购时， 应填制“采购交货延迟情况表”，并注明 “异常原因”及“预定完成时间”，与请 购部门共同拟定处理对策。 103 采购进度控制表1 请购 日期 请购单 号码 供应 商 地 点 代 理 订 购 付款 条件 需要 日期 交货 记录 日期数量单价金额 104 采购进度控制表2 序 号 请购 部门 物品 编号 品 名 规 格 单 位 数 量 需要 日 询价 日 订

58、购 日 开发 日 装船 日 到港 日 交货 日 备 注 105 采购交货延迟检讨表 序号请购部门采购经办 品名 事由延迟天数 出产厂未交量 说明 （含保证 事项） 最终完成情况 请购部门 意见 106 外发加工 适用范围 虚拟加工作业； 本企业人员、设备不足，生产能力负荷已 达饱和时； 特殊零件无法购得现货，也无法自制时； 协作厂商有专门性的技术，利用外协质量 较佳且价格较廉。 成品外协成品外协 半成品外协半成品外协 材料外协材料外协 107 外协厂商的审查方式 外协加工及外协制造的申请，是否符合规 定，数量方面是否适宜； 申请核准后，判定是否有协作厂商承制， 若没有则选择三家以上厂商的资料，

59、填具厂商资 料调查表； 视加工或零件制造的重要性，由企业质量、 生产、技术和采购等部门组成考察组，进行实地 考察； 实地考察后可选定其中一家厂商试用（三 个月）。 108 厂商资料调查表 厂商资料厂商资料调查及评分调查及评分 公司公司 名称名称 负责负责 人人 调调 查查 内内 容容 质量质量 能力能力 供应供应 能力能力 价价 格格 管管 理理 总总 计计 公司地公司地 址电话址电话 质质 量量 管管 理理 观观 念念 及及 质质 管管 组组 织织 进进 料料 管管 理、理、 制制 程程 管管 理理 材材 料料 、 成成 品品 保保 管管 及及 运运 输输 检检 查查 、 检检 验验 等等

60、各各 种种 标标 准准 设设 备备 预预 防防 保保 养养 制制 度度 检检 验验 仪仪 器器 的的 精精 密密 度度 及及 校校 正正 设设 备备 规规 模模 、 生生 产产 能能 力力 技技 术术 水水 准准 、 操操 作作 方方 法法 过过 去去 供供 应应 是是 否否 按按 期期 组组 织织 制制 度度 现现 场场 管管 理理 财财 务务 状状 况况 经经 营营 情情 况况 工厂地工厂地 址电话址电话 营业执营业执 照号码照号码 营业品名营业品名 员工人数员工人数管理者：管理者： 人人 操作者：操作者： 人人 生产设备生产设备配分配分 1 0 91 0 966551 0 1 5 555