企业全面预算管理制度

1、企业全面预算管理制度精选资料 企业全面预算管理制度第一章总则第一条为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施规范企业管理和财务管理行为制订本管理办法。第二条 本办法适用于公司及各分、 子公司各分、子公司可根据本公司实际按照本制度的规范要求制定本公司全面预算管理有关各项制度并报公司总部审核批准。第三条 全面预算是在预测与决策的基础上将公司未来的销售、 成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、 系统地反映出来以便有效地组织与协调企业全部的经营活动完成企业既定的目标。企业通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度不断完善公司绩效管理体系。公

2、司战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体 ,全面预算在其中起着承前启后的作用。第四条 全面预算以生产经营业务活动为出发点汇总编制不以会计科目为出发编制完成明确目标、落实责任、集成管理信息的功能。第五条 全面预算是全员预算、 全过程、全方位的预算要作到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人每一个环节每一个层面都实行预算控制横向到边纵向到底使预算无死角、无遗漏。第二章 全面预算管理原则和基本流程第六条全面预算管理原则（一）建立全局观念做好综合平衡（二）先进、经济、合理（三）量入为出（四）轻重缓急精打细算。第七条 全面预算基本管理流程

3、（一）确定目标、明确公司战略规划和年度经营计划、组织制定预算目标、编制方法和程序、划分到最小的核算单位和预算单位必要的要划分到岗位明确责任单位明确细分目标。、明确各级责任单位预算项目及目标要求（二）预算编制、上报、审核、批准、由最低一级预算责任单位编制本单位预算逐级上报审核、汇总、平衡直至总部。、公司汇总的总预算报董事会批准。（三）预算执行实行预算例会制度分析预算执行情况向上逐级编报预算执行报告提出改进和巩固措施并加以落实。（四）预算调整（五）预算考评第三章 全面预算组织体系第八条 全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会及其执行机构、预算责任网络。各分、子公司应按照本制度规定结合公司经营管理

4、实际制定本公司全面预算管理组织体系并明确相应权责。（一）预算管理委员会、预算管理委员会组成预算管理委员会是实施全面预算管理的决策和管理机构。该委员会由董事长的直接领导主任由董事长兼任副主任由总会计师（财务副总经理）、各副总经理兼任总会计师（财务副总经理）为执行副主任委员包括各部门负责人。各分、子公司生产车间负责人也应为本公司预算管理委员会委员。、预算管理委员会职责（）拟定预算目标（）制定预算编制政策、程序、方法（）制定并组织落实全面预算管理的制度、办法及具体措施（）审议、平衡预算方案。（）审议批准预算调整方案（分、子公司影响总部总体目标的预算调整方案应报总部预算管理委员会批准） （）组织分解、

5、下达预算指标（）协调解决预算编制和执行中的问题（）组织考核预算执行情况（）督促完成预算目标。（二）预算管理委员会执行机构预算管理委员会执行机构为财务部负责日常预算事务的处理其职责为： 、拟定有关预算管理的制度、规定、拟定预算编制的方针、程序、方法、会同有关部门制定下级预算基础表格、指导各部门（车间）等责任单位编制预算、汇总编制总预算、审核各责任单位调整预算方案、汇总编制调整预算方案、监督预算执行、审核、分析预算执行报告对预算执行结果进行评价、提出总预算的预算执行报告、提出预算工作改进的意见与建议。（三）预算责任网络预算责任网络是按照可控原则和相关原则将预算分解到各部门（车间） 、岗位等责任单位

6、由各责任单位对单位涉及的预算进行编制、执行、 分析、控制和报告对本单位的预算执行结果负责并接受上级的监督、考核形成预算责任网络。各责任单位的预算管理职责： 、编制预算、执行预算提出预算执行分析报告控制预算实施、 申请调整预算、指导或制定下一级预算表格、指导下级预算编制、接受上级预算指导、监督、考核（四）各分、子公司的预算管理责任、建立本单位预算管理制度、规定、程序完善配套的保障制度及措施、 建立本单位预算管理组织机构体系并明确其职责和管理流程组织本单位全面预算工作、 按照上级公司的要求和本公司管理实际拟定本单位预算政策包括预算编审下达的程序、 编制和控制方法等、编制和执行预算提出上报预算分析报

7、告控制预算实施组织本公司预算考核第四章 全面预算编制第九条 预算编制方法全面预算可以根据不同的预算项目分别采用固定预算、 弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。（一）固定预算。固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。（二）弹性预算。弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基础上根据量、本、利之间的依存关系编制的预算一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。（三）滚动预算。滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算一般用于季度预算的编制也可以按月滚动编制。（四）零基预

8、算。零基预算是对预算收支以零为基点对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目如对外投资、对外捐赠等。（五）概率预算。概率预算是对具有不确定性的预算项目估计其发生各种变化的概率根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值从而编制的预算一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目如销售新产品、 开拓新业务等。第十条 全面预算的内容、编制流程（一）全面预算内容全面预算由业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算以及对应分解的预算构成。、业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活

9、动（或营业活动）的预算一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。、资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。、筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算、 财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。（二）编制流程实体公司总预算按先业务预算、资本预算、筹资预算后财务预算的流程进行。各业务预算、资本预算、筹资预算按照相应责任单位汇总编制。第十一条 全面预算各项目的概念及编制依据（一）业务预算、销售或

10、营业预算。销售或营业预算是预算期内销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算。主要依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。、生产预算（工业生产企业） 。生产预算是在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算。主要在销售预算的基础上依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。为了实现有效管理还应当进一步编制直接人工预算和直接材料预算。、制造费用预算（工业生产企业） 。制造费用预算是在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算。主要在生产预算基础上按照费用项目及其上年预算执行情况根据预算期降低成本

11、、费用的要求编制。、产品成本预算（工业生产企业） 。产品成本预算在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算。主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。、营业成本预算（非生产型企业） 。营业成本预算对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算。主要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。、采购预算。采购预算是在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算。主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。、期间费用预算。期间费用预算是预算期内

12、组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售（营业）费用等预算。应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素结合费用开支标准和降低成本、费用的要求分项目、分责任单位进行编制。、营业外收入和营业外支出预算营业外收入和营业外支出预算是预算期内与生产经营活动没有直接关系的收入支出预算。主要根据上年实际执行情况和本期有关计划编制。（二）资本预算、固定资产投资预算。固定资产投资预算是在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算。应当根据本公司有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。处置固定资产所引起的现金流入也应列入资本预算。、权益性资本

13、投资预算。权益性资本投资预算是在预算期内为了获得其他公司的股权及收益分配权而进行资本投资的预算。根据有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）所引起的现金流入也应列入资本预算。、债券投资预算。债券投资预算是在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算。应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。转让债券收回本息所引起的现金流入也应列入资本预算。（三）筹资预算筹资预算主要依据有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。经批准发行股票、配股和增发股票应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制

14、预算。股票发行费用也应当在筹资预算中分项作出安排。（四）财务预算、现金预算。现金预算是按照现金流量表项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算。现金预算主要以预计现金流量表形式反映。以业务预算、资本预算和筹资预算为基础编制。、预算资产负债表。预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。、预算利润表。预算利润表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表。根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营

15、业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。第十二条 年度全面预算的编制、审核、汇总、平衡程序年度全面预算于每年度月开始进行于月底前结束。具体程序如下：（一）每年度月在年度全面预算工作开始前公司及各分、子公司下年度战略计划及目标、经营计划及目标应已确定。（二）月中旬公司召开预算会议由总部预算管理委员会组织各分、子公司负责人和财务负责人参加确定公司及各分、 子公司主要预算目标、下年度全面预算的编制方法、要求、具体报审程序和时间计划。下发或确定预算编制的基础表格。（三）月下旬各分、子公司召开预算会议确定本公司预算目标及内部预算的编制方法、 要求、程序和时间计划下发或确定内部预算编制的

16、基础表格开始组织本公司全面预算编制工作。（四）月下旬各分、子公司将本公司全面预算文本和报表提交公司总部进行初审、汇总提出平衡调整意见提交公司预算管理委员会。公司预算管理委员会组织确定公司预算的总体协调平衡方案。（五）月中旬公司总部召开第二次预算会议由总部预算管理委员会组织各分、子公司负责人和财务负责人参加讨论通过公司预算协调平衡方案确定分、子公司预算修订方案。各分、子公司按照会议通过的本公司预算修订方案采用召集会议或者内部协调的方式调整本公司全面预算调整的本公司预算于月上旬上报公司总部预算管理部门审核、汇总形成公司总预算草案。（六）月中旬公司预算管理委员会审议公司总预算草案报公司董事会批准。董

17、事会批准后向各分、子公司下达年度预算。（七）月下旬各分、子公司向本公司各预算责任单位下达预算。第十二条 上述预算内容、程序为原则性规定具体内容、项目、程序、文本、要求、时间计划以每年度公司总部下发的预算编制通知及下发或确定的预算基础表格为准。第五章 预算调整第十三条正式下达执行的预算一般不予调整。各公司在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化使财务预算的编制基础不成立或者将导致预算执行结果产生重大偏差的在以下情况下可以调整预算： （一）因执行总部政策而使公司减少收入或增加支出的 （二）总部政策发生变化与预算口径不可比的（三）国家、地方政府政策或行业政策发生重大变化导致相关公司

18、减少收入或增加支出的 （四）市场发生重大变化非公司可以控制的如上游产品的材料价格上涨导致中下游产品成本上升、 利润下降且超过了预算预测范围的（五）发生人力不可抗拒因素如洪水、地震导致企业停产、半停产等。（六）其他符合预算调整条件的情况。第十四条 预算调整的程序 （一）对于不影响总公司预算目标的各公司内部预算的调整应经本公司预算管理委员会批准并报总公司预算部门备案。（二）对影响总公司总体预算目标的预算调整应报总公司预算部门审核报总公司预算管理委员会批准。（三）公司及各分、子公司预算调整时应由预算管理委员会组织召开预算会议研究讨论调整的原因、单位、部门、时间、项目、额度。预算调整后应形成书面文件并

19、编制新的调整后预算表注明调整时间、具体执行时间并编写调整说明。第十五条 预算调整的时间公司总预算的调整在公司半年度预算执行会议、第三季度预算执行会议上讨论调整。各分、子公司预算原则上至多可以每季度调整一次为更有效的实施预算控制各分、子公司内部各部门预算的调整以及预算项目内部的调整可以采取简化的程序进行但相应制度应报总公司预算管理委员会批准。第十六条年终预算考核以调整后的预算为准。第六章 预算执行与控制第十七条 公司及各分、子公司预算一经批准下达各预算执行责任单位必须认真组织实施将预算指标层层分解从横向和纵向落实到内部各部门、 各单位、各环节和各岗位落实各部门、单位、环节、岗位的预算编制、执行、

20、控制、报告的责任形成全方位的财务预算执行责任体系。第十八条公司实行预算执行分析报告制度。预算执行过程中各级预算责任单位应组织专门人员及时检查、追踪预算的执行情况对全面预算的执行进度、 执行差异进行全面跟踪分析形成预算执行分析报告向上逐级上报。预算执行分析报告分临时性报告和定期报告。、临时报告。对重大差异和问题要及时报告。、定期报告分为日、周或旬、月、季度、年度报告。各公司根据生产经营管理实际需要确定本公司各级预算责任单位的报告周期及要求建立有关制度报公司总部预算管理委员会备案。第十九条 预算执行报告的内容预算执行分析报告至少包括以下内容：、本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、

21、累计实际发生数、累计差异数、对差异进行具体分析、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、扩大的建议。预算执行分析报告主要采取报表和说明性文本的形式。第二十条公司实行预算执行例会制度。各公司各级责任单位定期召开预算执行例会对预算执行情况进行分析落实改进措施并布置有关工作讨论形成上报的本级预算执行报告。各公司应建立预算执行例会制度明确本公司各级预算责任单位例会的周期、内容、形式及其他要求。总部预算执行会议按季度召开。各分、子公司应及时上报本公司季度、半年度、年度预算执行报告并按总部通知要求报送有关会议文件。第二十一条 各分、子公司及下设各预算责任单位要建立预算执行统计台帐明确专人负责统计及时登记做到日清日结并每月主动与财务对帐。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发生数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。第