职业生涯规划设计与管理课件

1、1 职业生涯规划与开发职业生涯规划与开发 说明说明 重视并规划员工职业生涯发 展的组织，在提高其员工满意度 与工作积极性方面，具有十分重 要的作用，同时职业生涯规划也 是组织有效的人力资源战略规划、 进行培训开发管理的重要基础。 目标目标 v 掌握职业生涯规划的环节 v 明确有效的职业定位 v 掌握职业生涯开发技术 主要内容主要内容 q 职业生涯规划的 环节 q 如何明确职业定 位：职业锚 q 职业生涯开发 2 一、职业生涯规划的环节一、职业生涯规划的环节 3 职业生涯规划的环节职业生涯规划的环节 确定志向自我评估 职业生涯机 会的评估 职业的选择 职业生涯路线 的选择 设定职业 生涯目标 制

2、定行动计划 与措施 评估与回馈 职业生涯 规划环节 人 环境 职业 成功的 事业生涯 4 第一步：确定志向第一步：确定志向 q 有志者，事竟成 q 志不立，天下无可成之事 q 立志是人生的起跑点，反映着一个 人的理想、胸怀、情趣和价值观，影 响着一个人的奋斗目标及成就的大小 q 志向是事业成功的基本前提，没有 志向，事业的成功也就无从谈起 您有志向吗？您的志向是如何确定的？ 有志者立长志，无志者长立志 您在做的不是 工作工作，而是 事业事业 您是否有矢志的事业追求？ 周恩来“为中华之崛起而读书” 您在本行业中发展的志向吗？如果有，现在就请您写下您的志向请您写下您的志向！ 在制定生涯规 划时，首

3、先要确 立志向，这是制 定职业生涯规划 的关键，也是你 的职业生涯规划 中最重要的一点 5 第二步：自我评估第二步：自我评估 自自 我我 评评 估估 的的 目目 的的 ， 是是 认认 识识 自自 己己 、 了了 解解 自自 己己 。 因因 为为 只只 有有 认认 识识 了了 自自 己己 ， 才才 能能 对对 自自 己己 的的 职职 业业 作作 出出 正正 确确 的的 选选 择择 ， 才才 能能 选选 定定 适适 合合 自自 己己 发发 展展 的的 职职 业业 生生 涯涯 路路 线线 ， 才才 能能 对对 自自 己己 的的 职职 业业 生生 涯涯 目目 标标 作作 出出 最最 佳佳 抉抉 择择

4、。 如何自我评估？如何自我评估？ 自我评估包括自己的 兴趣、特长、性格、学 识、技能、智商、情商、 思维方式、思维方法、 道德水准以及社会中的 自我等等。 应用工具：应用工具： 个性特征问卷 多项人格特质测验 职业兴趣六边形测验：人 业互择理论R（实际 型）、I（调研型）、A（艺 术型）、S（社会型）、E （企业型）、C（常规型） 6 第三步：职业生涯机会的评估第三步：职业生涯机会的评估 q 职业生涯机会的评估，主要是 评估各种环境因素对自己职业生 涯发展的影响。 q 在制定个人的职业生涯规划时， 要分析环境条件的特点、环境的 发展变化情况、自己与环境的关 系、自己在这个环境中的地位、 环境对

5、自己提出的要求以及环境 对自己有利的条件与不利的条件 等等。 q 只有对这些环境因素充分了解， 才能做到在复杂的环境中避害趋 利，使你的职业生涯规划具有实 际意义。 如何分析环境？如何分析环境？ q 社会环境分析： 政治环境/社会环境/经 济环境 社会各行业对人才的需 求状况 社会中各种人才的供给 状况 社会政策、社会价值观 的变化 q 组织环境分析： 组织的特色 组织发展战略 组织中的人力资源状况 7 第四步：职业的选择第四步：职业的选择 职 业 选 择 正 确 与 否 ， 直 接 关 系 到 人 生 事 业 的 成 功 与 失 败 。 职 业 选 择 对 人 生 事 业 发 展 非 常 重

6、 要 。 据 统 计 ， 在 选 错 职 业 的 人 当 中 ， 有 80 的 人 在 事 业 上 是 失 败 者 。 女怕嫁错郎，男怕选错行女怕嫁错郎，男怕选错行 秘笈：秘笈： 如何才能选择正确的职业呢?至少应考虑以下几点： v 性格与职业的匹配 v 兴趣与职业的匹配 v 特长与职业的匹配 v 内外环境与职业相适应 8 第五步：职业生涯路线的选择第五步：职业生涯路线的选择 职业生涯路线：垂直发展、水平发展、核心发展 在职业确定后，向哪一路线发展，此时要作出选择。即，是向行政 管理路线发展，还是向专业技术路线发展；是先走技术路线，再转向 行政管理路线 由于发展路线不同，对职业发展的要求也不相同

7、。 在职业生涯规划中，须作出抉择，以便使自己的学习、工作以及各 种行动措施沿着你的职业生涯路线或预定的方向前进。 秘笈：秘笈： 通常职业生涯路线的选择须考虑以下三个问题： 我想往哪一路线发展? 我能往哪一路线发展? 我可以往哪一路线发展? 对以上三个问题，进行综合分析，以此确定自己 的最佳职业生涯路线。 9 第六步：设定职业生涯目标第六步：设定职业生涯目标 职业生涯目标的设定，是职业生涯规划的核心。一个人事业的成 败 ，很大程度上取决于有无正确适当的目标。没有目标如同驶入大 海的孤舟，四野茫茫，没有方向，不知道自己 走向何方。 只有树立了目标，才能明确奋斗方向，犹如海 洋中的灯塔，引导你避开险

8、礁暗石，走向成功。 目标的设定，是在继职业选择、职业生涯路线选择后， 对人生目标做出的抉择。其抉择是以自己的最佳才能、最 优性格、最大兴趣、最有利的环境等信息为依据。 通常目标分短期目标、中期目标、长期目标和人生目 标。短期目标一般为一至二年，短期目标又分日目标、周 目标、月目标、年目标。中期目标一般为三至五年。长期 目标一般为五至十年。 10 第七步：制定行动计划与措施第七步：制定行动计划与措施 方式方式 自我学习、系统的课程、培训和研讨会、同伴互助学习、 信息系统或申请公司内的空缺职位等 在确定了职业生涯目标后，行动便成了关键的环节。 这里所指的行动，是指落实目标的具体措施，主要包括工作、

9、训练、 教育、轮岗等方面的措施。例如，为达成目标， 在工作方面，你计划采取什么措施，提高你的工作效率? 在业务素质方面，你计划学习哪些知识，掌握哪些技能，提高你 的业务能力? 在潜能开发方面，采取什么措施开发你的潜能等等，都要有具体 的计划与明确的措施。 v 并且这些计划要特别具体，以便于定时检查。 DO IT! 11 第八步：评估与回馈第八步：评估与回馈 俗话说：“计划赶不上变化。”是的，影响职业生涯规划的因 素诸多。有的变化因素是可以预测的，而有的变化因素难以预 测。在此状况下，要使职业生涯规划行之有效，就须不断地对 职业生涯规划进行评估与修订。 其修订的内容包括： v 职业的重新选择；

10、v 职业生涯路线的选择； v 人生目标的修正； v 实施措施与计划的变更 v 等等。 12 评估与回馈要把握以下的问题：评估与回馈要把握以下的问题： q 这种管理的流程、方式必须是根据经营的需要而设定的； q 员工要和主管人员共同参与这个系统的开发过程； q 对于职业生涯设计的评估要具有连续性，职业生涯的发展规划本 身就是有个连续的过程； q 员工需要了解与职业有关的信息，在这一方面，主管人员应该主 动提供足够的信息支持； q 业务部门按照自我的目的灵活的加以应用，使得员工的职业生涯 设计的管理与激励管理结合起来，激发员工的更大的积极主动性； q 高层管理者要支持这个管理系统； q 职业生涯管

11、理必须是属于整个公司管理体系中的一个有机的部分。 ？您记下职业生涯规划环节了吗？您记下职业生涯规划环节了吗？ 回顾回顾 13 二、如何明确职业定位：职业锚二、如何明确职业定位：职业锚 14 职业锚职业锚 v 职业锚以雇员习得的工作经验 为基础。 v 职业锚不是根据各种测试出来 的能力、才干或者作业动机、价 值观所做的预测，而是新雇员在 工作实践中，依据自省的和已被 证明的才干、动机、需要和价值 观，现实地选择和确准的职业定 位。 v 职业锚是雇员自我观中的动机、 需要、价值观、能力相互作用和 逐步整合的结果。 v 雇员个人及其职业锚不是固定 不变的。 何为职业锚？何为职业锚？ 职业锚是自我意向

12、的一个 习得部分。个人进入早期 工作情境后，由习得的实 际工作经验所决定，与在 经验中自省的动机、需要、 价值观、才干相符合，达 到自我满足和补偿的一种 长期稳定的 职业定位。职业定位。 您的职业在哪您的职业在哪 里抛锚？里抛锚？ 15 技术型技术型 持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿 意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。 在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人 员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希 望能继续研究自己的专业。 特征：特征： 强调实际技术或某项职能业务工作。 拒绝全面管理工作。 其主成长是在技术职能能力区的技

13、能不断提高，其成功更多 地取决于该区域专家的肯定与认可，以及承担该能力区日益增 多的富有挑战性的作业。 16 管理型管理型 这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有 能力达到高层领导职位，因此他们将职业目标定为有相当大职责 的管理岗位。 成为高层经理需要的能力包括三方面： 分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问 题的能力； 人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力； 情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且 有能力承担重大的责任，而不被其压垮。 特征：特征： v 负单纯管理责任，且责任越大越好，这是管理能力型职业锚雇 员的追逐目标。

14、 v 具有强有力的升迁动机和价值观，以提升、等级和收入作为衡 量成功的标准。 v 具有将分析能力、人际关系能力和感情能力特别合成的技能。 17 创造型创造型 这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的 产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个人成就的私人财 产。他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自己的才干。 特征：特征： 在某种程度上，创造型锚同其他类型职业锚有重叠。 有强烈的创造需求和欲望。 意志坚定，勇于冒险。 18 自由独立型自由独立型 更喜欢独来独往，不愿像一颗螺丝钉一样在生产线上被钉死，很多 有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位；但是他们 不同于那些简单技

15、术型定位的人，他们并不愿意在组织中发展，而 是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。其 他自由独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小的零售店。 特征：特征： v 最大限度地摆脱组织约束，追求能施展个人职业能力的工作环 境 v 自主型职业锚与其他职业锚有交叉 v 以自主型职业为锚地的人在工作中显得很愉快，享有自身的自 由，有职业认同感，把工作成果与自己的努力相连结 19 安全型安全型 最关心的是职业的长期稳定性与安全性，他们为了安定的工作，可 观的收入，优越的福利与养老制度等付出努力。目前我国绝大多数 的人都选择这种职业定位，很多情况下，这是由于社会发展水平决 定的，而并不

16、完全是本人的意愿。相信随着社会的进步，人们将不 再被迫选择这类型。 特征：特征： v 职业的稳定和安全，是这一类职业锚雇员的追求、驱动力和价值 观。 v 在行为上，安全锚的人倾向于根据雇主对他们提出的在求行事， 不越雷池一步，以维持以工作安全、一笔体面的收入、有效退休方 案、津贴等形式体现出的一种稳定的前途。 v 对组织具有依赖性。 v 个人职业生涯的开发与发展受到限制。 20 类型类型 典型特征典型特征成功标准成功标准主要职业领域主要职业领域典型职业道路典型职业道路 技 术 型 职业选择时，主要注意力是 工作的实际技术或职能内容， 即使提升，也不愿到全面管 理的位置，而只愿在技术职 能区提升

17、 在本技术区达到 最高管理位置， 保持自己的技术 优势 工程技术、财 务分析、营销、 计划、系统分 析等 财务分析员主 管会计财务部 主任公司财务 副总裁 管 理 型 能在信息不全的情况下，分 别解决问题，善于影响、监 督、率领、操纵、控制组织 成员，能为感情危机所激励， 善于使用权力 管理越来越多的 下级，承担的责 任越来越大，独 立的路越来越长 政府机构、企 业组织及其各 部门的主要负 责人 工人生产组组 长生产线经理 部门经理行 政副总裁总裁 独 立 型 依赖组织，怕被解雇，倾向 于按组织要求行事，高度的 感情安全，没有太大的抱负， 考虑退体金 一种稳定、安全、 整合良好的家庭， 工作环

18、境 教师、医生、 幕僚、研究人 员、勤杂人员 更多的追求职称 助教讲师副 教授教授 创 造 性 要求有自主权、管理才能、 能施展自己的特殊才能、喜 好冒险，力求新的东西，经 常转换职业 建立创造某种东 西，他们是完全 属于自己的杰作 发明家、风险 性投资者，产 品开发人员、 企业家 无典型职业道路， 极易变换职业或 干脆单挑 自 主 型 随心所欲、制定自己的步调、 时间表、生活方式和习惯， 认为组织生活是不自由的、 侵犯个人的 在工作中及到自 由与欢娱 学者、职业研 究人员、手工 业者、工商个 体户 自己领域中发展 自己的事业与个 人 21 自我测试自我测试 根据上面五类职业定位的解释，确定你

19、的主导职业定位。 以上的描述，也许每一条都有似是而非的感觉，为了更好地明确自己 的职业定位，可以尝试以下方法：首先拿出一张纸，仔细思考以下问 题，并将要点记录在纸上： 你在中学、大学时投入最多精力的分别是哪些方面？ 你毕业后第一个工作是什么，你希望从中获取什么？ 你开始工作时的长期目标是什么，有无改变，为什么？ 你后来换过工作没有，为什么？ 工作中哪些情况下你最喜欢、最不喜欢？ 你是否回绝过调动或提升，为什么？ 自 我 测 试 题 22 您的职业锚以您的职业锚以哪一类型哪一类型为主导呢？为主导呢？ 应制定哪些应制定哪些个人奋斗目标个人奋斗目标呢？呢？ 提示： 正如许多分类一样，所讲职业锚的分类

20、也无好坏之分，之所 以将其提出是为了帮助大家更好地认识自己，并据此重新思考自 己的职业生涯，设定切实可行的目标。 23 三、职业生涯开发三、职业生涯开发 24 内职业与外职业内职业与外职业 内职业内职业 个人追求的一种职业。在内职业 中，从业者力图使工作同他们个 人的其他需要（例如维持生活或 提高生活质量、安全保障、社会 交往、获得尊重、实现个人价值 等）、家庭义务及个人休闲取得 平衡。内职业是从业者个人追求 一种职业中经历的通路，这是其 自己的职业通路，所以称之为内 职业。它是客观的外职业的主观 面。 外职业外职业 对组织而言的。意味着组织努 力为雇员在组织的作业生命中 确立一条有所依循的、

21、可感知 的、可行的发展通路。相对于 内职业来讲，外职业是外在的 客观存在。 通通 过过 职职 业业 的的 有有 效效 管管 理理 ， 实实 现现 两两 者者 的的 有有 效效 契契 合合 。 25 职业生涯成长模式职业生涯成长模式 技术 市场 管理 1 2 3 成长模式成长模式 垂直成长 横向成长 1.核心成长 26 v 第一种：在组织中工作的多数雇员在其职业道路上沿着一个等级维度移 动。这是通过升迁而完成的。雇员获得若干次提升，达到他（她）所属职 业或组织中的一定等级层面。这种按等级向上的运动，是一种“垂直的” 职业成长。在沿着等级维度移动过程中，有的雇员一直坚持不懈地向上发 展，当升到相当

22、高的层面后，仍在继续努力，直至退休。有的雇员达到一 定职业高度便知足了。还有的雇员没有强烈的职业升迁欲望，甚至在职业 初期就干脆求得安稳。 v 第二种：组织中的个体沿着一种职能或技术维度移动。这是达到个人特 长和才干与技能很好地相结合的一种职业发展。例如，有的人本来是工科 毕业，分配在技术部门工作，但是，经过一段时间，他发现自己并不喜欢 或不擅长做技术工作，而因为自己有灵活性，善言辞，会交际，适于而且 也喜欢做营销工作，于是流向营销部门。此种工作类型的改变，多是沿职 能或技术维度的移动，相对于沿等级维度的职业运动，乃是一种“水平的” 或“横向的”职业成长。 v 第三种：雇员沿着一种成员资格维度

23、向组织核心的移动。这是涉及进入 内圈，或者说进入职业或组织核心的运动。雇员经过较长时间工作，个人 情况愈益为他人所了解，并逐渐受到职业或组织中老成员的信任，赢得任 职和承担重任，接近组织核心，可以获得有关组织机密的特殊种类的信息， 作为组织的核心骨干发挥作用。 27 社会环境、背景 组织：职业要求 个人：职业供 给职业选择 招聘、挑选求职、应聘 相互作用、结合：进入 组织、作业分配、培训 组织：职业、发展 计划、调整计划 雇员个人：职业 计划、调整计划 融合过程：工作机会和实 绩评定，发展培训，工作轮 换、升迁、其他职业运动 组织的目的（结果）： 生产率，技术水平、创 新力，长期最大效益 雇员

24、个人的目的（结果）： 满意的职业、安全、 尊重、最佳的个人发展、 工作与家庭的最佳整合 企 业 内 环 境 企 业 内 环 境 职业生涯发展：职业生涯发展： 基础模型基础模型 28 职业生涯开发：职业生涯开发：组织和个人需要的联系纽带组织和个人需要的联系纽带 组织的需要组织的需要 问题问题 员工正在用这 种将个人的效 率和满意度同 组织的战略目 标成就联系在 一起的方法来 发展自我吗？ 在下一个23年组织的 主要战略问题是什么？ 在下一个23年内组织 将面临的最关键的需求 和挑战是什么？ 为了满足这些挑战所 需要的关键的技能、知 识和经历是什么？ 将需要什么水平的人 员配置？ 组织有必要为满足

25、这 些关键性的挑战而提供 工作舞台吗？ 个人职业的需要个人职业的需要 在组织内，我是 如何发现职业机 会的 发挥我的能力 提高我的发展 需要 提供挑战 满足我的兴趣 满足我的价值 观 与我的个人风 格 相配 29 组织在职业生涯开发方面的努力组织在职业生涯开发方面的努力 1. 通过对雇员工作实践的考 察，通过雇员个人评价结果的 信息，切实对每个雇员个人职 业综合把握， 2. 组织职业岗位的梳理和广 泛的工作分析研究，确定职业 要求。 3. 雇员个人目标与组织要求 相匹配。 4. 为每个雇员设置职业锚通 道，并制定实施计划。 5. 实施计划方案。 分配给雇员以 挑战性工作， 给其准备建立 职业锚

26、的机会 职职 业业 生生 涯涯 咨咨 询询 帮助和指 导雇员寻 觅职业锚 为雇员建 立职业锚 设置通道 1. 收集个体的具 体资料。 2. 组织从收集的 具体资料中，归纳 出一般结论。 3. 帮助雇员从他 们自己所提供的大 量信息资料中，逐 渐认识自己的一般 形象。 30 完善完善 人力人力 资源资源 管理管理 机制机制 培训开发 绩效考核 薪酬认可 通过绩效考核，通过对绩效与 能力的反馈，促使雇员的能力 开发与提高 通过报酬认可，激励雇员发展 职业通道 通过有目标与针对性的培训开 发计划，促使雇员的能力与组 织发展要求匹配 31 员工在职业生涯开发方面的努力员工在职业生涯开发方面的努力 v

27、提高职业适应性 首先，目标专一。 第二，动态中的适应。 第三，适应职业环境。 第四，能力替代或补偿。 第五，培养工作兴趣，扩展知识。 第六，脚踏实地，安心适应单调乏味的工作。 v 借助组织的职业计划表，选定职业目 标，发展职业角色 形象 v 培养和提高自我职业决策能力和决策技术 32 开发职业能力开发职业能力 q 人际关系能力：人际关系能力：拥有团队建设和领导能力；能有效的领导和促进团 队合作 q 解决问题的能力：解决问题的能力：能够分析和使用解决问题的方法 q 沟通能力：沟通能力：能够清晰地进行描述，做出反应，并能恰如其分的写出 来 q 领导能力：领导能力：被同事认为是一个天主的领导者，在没

28、有正式授权下能 够完成任务 q 组织和计划能力：组织和计划能力：能够管理时间，设定和实现目标 q 技术能力：技术能力：拥有有关特定任务和工作内容的知识；能够明白和使用 恰当水平的技术能力 q 责任：责任：主动承担；担负自己工作的责任及其他对团队有益的任务责 任 q 自信：自信：能够并可以公开和直接进行友善的沟通；显示出自信和对其 他人知觉的了解 q 灵活性：灵活性：能够适应组织的变化和变化中市场的需要；愿意接受新思 想和完善工作中的新方法 q 判断能力：判断能力：能够决定所冒险的大小和恰当行动；能够对重要决策承 担一定的责任 33 开发的要求职位 为提高或维持令人满意的工作绩效而必备的专题知识

29、和技能 开发要求未来的职位 今后的职位应具备的专业知识和技能 理想的工作 开发活动 管理人员和员工要求一起完成的一系列活动内容 开发目标 描述已达到了开发要求的行为或结果 结果 日期： 员工的签名： 主管的签名： 职业生涯开发计划书职业生涯开发计划书 34 案例：万豪企业的职业发展讨论案例：万豪企业的职业发展讨论 万豪企业经理在管理他们自己的职业和其员工的职业时提供管理者和 监督者帮助万豪企业已经发展了一个被称之为“职业管理中的伙 伴”的职业讨论。 这个职业讨论是建立在一个包含四个层次模型的基础之上的，以便帮 助管理者将问题集中在以下几个方面： 我是谁？这个计划帮助识别他们各自的技能、价值观和兴趣； 我如何被看待？这个计划提供正在进行的反馈来帮助员工了解别人 是如何看待他们的贡献的？ 我的职业目标是什么？这个工作册帮助员工建立一系列现实的职业 目标。 如何实现我的职业目标？这个工作册有助于个