国际工程方案管理

1、国际工程项目管理1 前言 工程项目管理是按客观经济规 律对工程项目建设全过程进行有效地 计划、组织、控制、协调的系统管理活 动。从内容上看 , 它是工程项目建设全 过程的管理 , 即从项目建议书、可行性 研究设计、 工程设计、工程施工到竣工 投产全过程的管理。 任何一个项目的建 设都需要这个过程 , 它是分阶段进行 的。从性质上看 , 项目管理是固定资产 投资管理的微观基础 , 其性质属投资管 理范畴。工程项目管理根据管理主体的 不同可分为建设方的项目管理、 承包商 的项目管理、咨询方的项目管理等。工程项目管理模式 , 是指将管理的对象作为一个系统 , 通过一定的组织和管理方式 , 使系统能够

2、正常运行 ,并确保其目标的实现。 我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例 , 并能促进基本建设事业的发展。工程项目的各参与方都有自己的项目管理工作 , 但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。由于项目的一次性决定着项目 管理过程中出现的失误， 很难有机会加 以纠正。工程项目管理是比其他管理约 束性更强的一种管理活动。 且与项目建 设目标能否实现、 与项目建成后的运行 能否取得既定的社会效益和经济效益 直接相关。因此 , 了解并选择恰当的工 程项目管理模式意义重大。 本文主要介 绍国外一些较成熟的项目管理模式及 国内的主要管理模式， 探讨他们之间的 差异及存

3、在的距离。目前，在欧美等发达国家， 工程 公司的运作一般以项目管理为中心， 其 组织机构的设置以有利于项目管理和 技术水平的提高为出发点， 具备项目管 理、设计、采购、施工、试运行全部功 能，能完成工程建设总承包任务， 并能 适应各类合同项目管理的需要。2 国际工程项目管理模式2 1传统的项目管理模式(DBB模式)即设计 - 招标- 建造(Design-Bid-Build) 模式。该管理模式在国际上最为通用 , 世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会 (FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计 - 招标-建造的顺序方式进行。只有一个阶段

4、结束后另一个阶段才能开始。在DBB模式中，参与项目的主要 三方是业主、 建筑师/ 工程师、承包商。它具有通用性强的优点 , 因而长 期而广泛的在世界各地应用 , 管理方法 较为成熟 , 各方都对有关程序熟悉 ;可 自由选择咨询、设计、监理方 ; 各方均 熟悉使用标准的合同文本 , 有利于合同 管理、风险管理和减少投资。缺点 : 工 程项目要经过规划、 设计、施工三个环 节之后才移交给业主 ,项目周期长 ;业 主管理费用较高 ,前期投入大 ;变更时 容易引起较多的索赔。 这种方式在国内 已经被大部分人所接受， 并且已经在实 际应用。2 2 建筑工程管理方式 (CM模式)建筑工程管理方式(Cons

5、truction Manage mentApproach),简称CM方式。这种方式又称阶段发包方式， 业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即 CM经理，参与到项目中来， 负责对设计和施工整个过程的管理。 它打破过去那种待设计图纸完全完成后， 才进行招标建设的连续建设生产方式。 其特点是： 由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、 设计和施工。 完成一部分分项 (单项)工程设计后，即对该部分进行招标， 发包给一家承包商， 无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。 其优点是可以缩短工程从规划、 设计、 施工到交付业主使用的

6、周期， 节约建设投资， 减少投资风险，业主可以较早获得效益。缺点是分项招标导致承包费用较高， 因而要做好分析比较， 认真研究分项工程的数目，选定最优结合点。CM模式又可以分为代理型CM莫式和风险型CM模式。2 . 2. 1 代理型CM模式 该莫式下业主所关心的问题与 DBB模式并没有什么不同，但其对CM 经理的选择会在很大程度上影响业主 的利益，因此业主在认真进行资格审查 的基础上选择适当的CM经理是非常重 要的。这种模式中CM经理可以提供项 目某一阶段的服务， 也可以是整个过程 的服务。CM经理的工作是负责协调设 计和施工之间及不同承包商之间的关 系。项目管理公司的报酬是以固定酬金 加管理费

7、的办法计取的。 其优点是业主9可自行选定工程咨询人员， 在招标前可 以确定完整的工作范围和项目原则， 完 善的管理与技术支持，可以缩短工期， 节省投资。缺点是CM经理不对进度和 成本作出保证， 索赔与变更的费用可能 较高 , 因而业主风险较大。2 . 2. 2风险型CM莫式风险型CM1理模式中CMg理同 时也是施工的总承包商，业主要求 CM 经理提出保证最大工程费用 (GMP),GMP 包括工程的预算总成本和CM经理的酬 金,CM经理不从事设计和施工，主要从 事项目管理。风险型 CM经理实际上相 当于一个总承包商， 它与各专业承包商 之间有着直接的合同关系， 并负责使工 程以不咼于GMP勺成本

8、竣工。其优点 是: 可提前开工并提前竣工，业主任务 较轻，风险较小。 其缺点是总成本中包 含设计和投标的不确定因素， 选择风险 型CM公司比较困难。2 . 3 设计一建造方式(DBM 模式)与交钥匙方式(TKM模式)设计一建造方式(Design-Build Method)就是在项目原则确定后，业主 只选定唯一的实体负责项目的设计与 施工，设计一建造承包商不但对设计阶 段的成本负责， 而且可用竞争性招标的 方式选择分包商或使用本公司的专业 人员自行完成工程实施， 包括设计和施 工等。在这种方式下， 业主首先选择一 家专业咨询机构代替业主研究、 拟定拟 建项目的基本要求， 授权一个具有足够 专业知

9、识和管理能力的人作为业主代 表，与设计一建造承包商联系。交钥匙方式 (Turn Key Method) 是一种特殊的设计一建造方式， 即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、 融资、土地购买、设计、施工直到竣工 移交给业主的全套服务。其优点是项目 实施过程中保持单一的合同责任，在项 目初期预先考虑施工因素，减少管理费 用，减少由于设计错误、疏忽引起的变 更以减少对业主的索赔。其缺点是业主 无法参与建筑师/工程师的选择，业主 代表担任的是一种监督的角色，因此工 程设计方案可能会受施工者的利益影 响。业主对此的监控权较小。TOP7#大中小发表于2006-3-5 19:21国2. 4建造一运营一移交

10、方式（BOT模式）建造一运营一移交方式 （Build-Operate-Transfer）简称 BOT方式。一星助理工程师二注册 2005-11-20当前离线%BOT方式是80年代在国外兴起的一种将政 府基础设施建设项目依靠私人资本的一种 融资、建造的项目管理方式，或者说是基础 设施国有项目民营化。政府开放本国基础 设施建设和运营市场，授权项目公司负责 筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还 贷款,协议期满后,再无偿移交给政府。BOT 方式优点：不增加东道主国家外债负担，又 可解决基础设施不足和建设资金不足的问 题。BOT方式缺点：项目发起人必须具备很 强的经济实力（大财团）,资格预审及招投 标程

11、序复杂。目前我国正处于建立社会主 义市场经济阶段，应该结合中国的国情，多 学习、多总结、多吸取国际上一些成熟的 经验,在工程项目管理方面逐步与国标接 轨，加速我国工程建设步伐。2 5 项目承包模式（ Project Management Contractor ） 简称PM（模式。即业主聘请专业的 项目管理公司，代表业主对工程项目的组 织实施进行全过程或若干阶段的管理和服 务。由于PMC承包商在项目的设计、米购、 施工、调试等阶段的参与程度和职责范围 不同，因此PM（模式具有较大的灵活性。总体而言，PMC有三种基本应用模式：一是业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和

12、供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。在这种模式中，PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等管理和控制。这种情况一般称为工程项目管理服务，即 P M（ Project Managemen）t模式。二是业主与PMC承包商签订项目管 理合同，业主通过指定或招标的方式选择 设计单位、施工承包商、供货商（或其中 的部分），但不签合同，由PMC承包商与 之分别签订设计合同、施工合同和供货合 同。三是业主与PMC承包商签订项目管 理合同，由PMC承包商自主选择施工承包 商和供货商并签订施工合同和供货合同， 但不负责设计工作。这种模式下，PMC承包 商通

13、常保证项目费用不超过一定限额（即 总价承包或限额承包），并保证按时完工。 此模式下的PMC承包商类似于传统意义上 的施工总承包商。国际上流行将项目划分为两个阶 段，即前期阶段和实施阶段。项目前期阶 段，PMC承包商的任务是代表业主对项目前 期工作进行管理。主要工作包括：项目建设方案的优化；项目风险的优化管理；审 查设计文件，组织完成设计；协助业主完 成政府各环节审批；提出进口设备、材料 清单及其供应商；提出项目实施方案，完 成项目投资估算；编制招标文件，进行资 格预审，完成招标、评标等。项目实施阶段，由中标的承包商负 责执行详细设计、建设工作，PMC承包商在 这个阶段里代表业主负责项目的全部管

14、理 协调和监理作用，直到项目完成。主要工 作包括：编制并发布工程统一规定；设计 管理，协调技术条件，确保各承包商之间 的一致性和互动性；采购管理；施工管理 及协调；同业主配合进行运营准备，组织 试运营，组织验收；向业主移交项目全部 资料等。PMC 模式一般具有以下一些特点：（ 1）把设计管理、投资控制、施工 组织与管理、设备管理等承包给 PMC承包 商，把繁重而琐碎的具体管理工作与业主 剥离，有利于业主的宏观控制，较好地实 现工程建设目标。（ 2）这种模式管理力量相对固定， 能积累一整套管理经验，并不断改进和发 展，使经验、程序、人员等有继承和积累， 形成专业化的管理队伍，同时可大大减少 业主

15、的管理人员，有利于项目建成后的人 口心屮员安置。（3）通过工程设计优化降低项目成 本。PMC承包商会根据项目的实际条件， 运 用自身的技术优势，对整个项目进行全面 的技术经济分析与比较，本着功能完善、 技术先进、经济合理的原则对整个设计进 行优化。2 6Partnering 模式Partnering 模式是指项目参与各方 为了取得最大的资源效益，在相互信任、 相互尊重、资源共享的基础上达成的一种 短期或长期的相互协定。这种协定突破了 传统的组织界限，在充分考虑参与各方的 利益的基础上，通过确定共同的项目目标， 建立工作小组，及时地沟通以避免正义和 诉讼的发生。培育相互合作的良好工作关 系，共同

16、解决项目中的问题，共同分担风 险和成本。目前我国理论界对于 Partnering 模 式的研究还很少，已有的研究成果对于 Partnering 模式的研究深度还不够，对 Partnering 模式的理解还或多或少的存在 偏差。Partnering 模式的特点之一就是建 立了项目的共同目标，它使得项目参与各 方以项目整体利益为目标，弱化了项目参 与各方的利益冲突。由于目标决定了组织， 因此 Partnering 模式的组织既要遵循组织 论的原则，又要有它的特色。一般说来，一个工程项目的建设阶 段包括决策阶段、建设实施阶段、保修期 以及使用维护阶段。在现在的工程建设实 践中， Partnering

17、 模式一般都集中在项目 的建设阶段。而业主的需求是推动建筑业 发展的原动力。近年来，业主越来越倾向 于项目管理单位为其提供全方位、全过程 的服务，以减少业主方的负担。因此，今 后 Partnering 的组织模式也将会贯穿项目 建设的全过程，向前向后分别延伸至项目 的决策阶段和项目的使用维护阶段。国外建筑业界的不同公司与机构向 业主推荐的方法 , 往往只是他们最擅长或 对他们最有利的方法 ,在实际应用中 , 各种 模式的划分也并不总是十分明确 , 往往是 根据项目的实际情况综合不同的方法 , 从 而产生出各种各样的“变体”。3 我国工程管理现状分析和对策我国建设工程项目管理在发展过程 中已取得一些成绩 , 但由于体制不完善 ,管 理不规范等原因 , 也出现了一些质量事故、 工期拖延、费用超支等问题 , 对国家造成了 一定的损失 , 对社会造成一些不良影响 , 这 说明在工程项目管理上 , 我国与国外发达 国家之间尚存在差距 , 尚有不少急需解决 的问题长期以来，国内传统的工程项目管 理大多是业主通过组建一个临时性部门 （ 如基建办公室 ） 对工程项目的设计、采购、 施工及试运营进行统一