有效管理者的八大工具

1、 目录一： 1.人在企业中的地位 2.企业管理者的角色 3.管理作为一个职业 4.有效管理者应当遵循的7个为人处事原则 5.有效管理者必须完成的5个任务 5a)制定少但远大的目标 5b)组织有效实施 5c)合理决策 5d)有效监控 5e)培育人才 目录二： 6.有效管理者必须掌握的8大工具 6a)abc分析及系统的舍弃 6b)目标管理 6c)高效会议 6d)报告系统 6e)岗位设置 6f)业绩评估 6g)预算体系 6h)个人工作方式 7、在工作和学习中成长为有效的管理者 1.人在企业中的地位 以我的经验看来，人们可以应付除了人的问题以外的任何 问题，他们可以长时间地工作，可以应付日益衰落的企业

2、，可 以面对失业，但是他们不能应付人的问题。 爱德华兹.戴明（1900-1993），美国质量管理专家 能力是你能够做某件事情。动机决定你做什么。态度决定 你能把这个事情做得有多好。 卢.霍尔茨（生于1937年-），美国橄榄球教练 问题：一个人为什么为一个公司工作？ 诚实的回答！ 企业是什么？ 企业是市场经济竞争条件下，通过有效整合利用各 种资源，以追求价值最大化为根本目的的组织。 土地 资金 物料 人力 信息 有效使用价值最大化 价值不只是利润，还包括创造利润的能力 企业理念：使命-远景-核心价值观 使命和哲学是企业的最主要的出发点。一 个企业不是由它的名称、规章或者条款来定义 的。它是由该企

3、业的使命确定的。一个组织只 有在清晰地定义了其使命和目的的情况下，才 会制定出清楚和现实的商业目标。 2.企业管理者的角色 什么是管理者 传统的等级制 管理者逐渐地向团队成员授权 管理者作为团队的中心 管理者支持整个群体 管理者是同事和合作者 管理者的角色队长兼教练 关键业务执行者（“球星”） 部门建设者（团队/氛围/绩效） 工作教练兼培训导师 沟通桥梁（上下/部门间/内外） （不是上传下达，是承上启下） 公司发展推动者 管理=任务管理+能力管理+部门气氛管理 管理者的几种角色定位 球星队长教练 老板不再是有责任监督工作细节的监督者，而是 教练、支持者、可信赖的帮助者和朋友。 约翰.哈维-琼斯

4、（生于1924年），ici前任首席执行官 管理者角色的变换 角色没有对错，只有合适与否 角色转变：痛苦与困难 企业发展的四支队伍 领导者：敢于超出自己的资源去开拓事业 管理者：充分利用现有资源发挥最大效用 专业员工：独立出色完成特定的专业工作 操作员工：最基层、具体的操作执行、辅助人员 企业家式的管理者 管理者：追求稳定、结构、安全 企业家：为了赢利而敢于承担风险的人 拥有企业家精神的管理者 领导能力就是建立一幅诱人的图景，然后把它付 诸行动并保持下去的能力。 沃伦.本内斯 领导者必须具有感染性的乐观精神和面对困难时 坚定不移的决心。他还必须能够传递信心，即使是在 他自己也不能确定事情的时候。

5、对领导者的最终检验 就是每次会议开完他离开后你的感受你是否感觉 到热情高涨和充满信心？ 菲尔德.歇尔.蒙哥马利（1887-1976），英国将军 对领导来说，孤寂是必然的。 格里.鲁宾逊（出生于1948年-），格兰纳达公司经理 风平浪静的时候任何人都能够掌舵。 普比利斯.塞勒斯（生于公元前42年），古罗马作家 管理者素质 冰山模型 不要雇佣哈佛毕业生，在我看来，这些精华人物缺少一些 成功最基本的要求：谦恭；对一些人员的尊敬；对商业本质和 乐于让经营兴隆的人的深入了解；对上级的尊敬；经过证明的 在压力下的勇气、谨慎、忠诚、判断力、公平和诚实。 罗伯特.汤森（生于1920年） 在所有成功的职业团体中

6、，对个人的器重不是基于他的头 衔，而是基于他的业务能力、道德水平和领导才能。 马文.鲍尔（生于1930年）麦肯锡咨询公司创始人 3.管理作为一个职业 管理：一个无所不在的职业管理：一个无所不在的职业 企业管理者、总裁、部门经理 主治医师、市长、官员、校长、系主任、项目负责 人 管理别人下属、同事、上司 管理自己目标、使命、时间 管理是社会最重要的功能：发达国家的发达、落后国 家的落后、都是因为管理的水平 什么是管理 为什么需要管理？ 管理是什么？ 管理什么？ 谁来管理？ 管理就是更有效实现组织目标的手段 管理就是通过一群人有效实现组织目标 管理就是任务。管理就是原则。但是管理也是人。 管理的每

7、项成果都是管理者的成果。每一次失败也是 管理者的失败。人们进行管理，而不是强迫或者任其 自然。管理者的眼光、奉献精神和正直决定了管理的 正确或错误。 彼得.杜拉克 管理就是预测和计划、组织、指挥、协调和控制。 亨利.法约尔（1841-1925），法国工业家和管理思想家 管理的质量 优秀和拙劣的管理 正确和错误的管理 管理的专业标准：象医生、工程师、律师、财会专家 一样 成功和失败的管理者 有效的管理=效率+效果 效率（efficiency）：相同的投入取得更大的产出或者 更少的投入取得相同的产出（有效的生产率） =过程和手段的有效性 =把事情做正确 效果（effectiveness）：活动在多

8、大程度上实现了预 定目标，活动的效果如何（有效的结果） =结果的有效性 =做正确的事情 只有闲人才有时间把事情做得更好。 拉尔夫.沃尔多.爱默生（1803-1882），诗人 问题：谁是“完美”的管理者？ 德国600家大型企业对管理品质的要求 能力 知识 人格 性格 特质 经验 品质 潜能 n思维方式 n团队精神 n善于交际 n雄心勃勃 n国际视野 n社会意识 n品格高尚 n个人魅力 n直觉 n判断力 中国中国 n远见 n毅力 全能天才全能天才 战争英雄 诺贝尔奖得主 电影明星 政治家 如果一个组织需要天才或超人管理的话， 那么它就不可能生存下去。一个组织必须是这 样一个形式：在一个由普通人组成

9、的领导集体 领导下能够正常地运行。 彼得杜拉克（生于1909年），管理理论之父 正确的问题：什么是有效的管理者？ 不是天才，而是普通人 管理的基本问题：弱国让普通人发挥不寻常的效率而不是：如 何找到天才？ 成绩突出的人毫无共同点！ 与众不同是达到高峰的唯一途径 关键在于行动方式 不是这些人是谁，而是他们怎样行事 秉性，性格和特征无法学习，行为方式可以学习 错误的理念 x 员工满意论 x 领导万能论 x 只有下属才应接受管理 x 管理文化论 对人负责的是自己，而不是组织 没有任何进步和变革是从满意中产生 指望企业给员工带来满意和幸福，是一个过分的要求 组织存在的目的：特定的、单一的 不应四处寻找

10、精力充沛、生气勃勃、高瞻远瞩、风度翩翩的领袖 对领袖的呼唤十分危险、通过呼唤找到领袖的机会很小 不应以人是什么，应以人做什么为基础 最棘手的难题是如何管理上司 任何文化中，有效的管理者“做什么”都是相似的 角色+职业：有效管理者的共同之处 自觉/不自觉地遵守一些共同的行为准则 细致、认真地完成某些任务 系统地使用一些工具，像工匠一样专业 管理职业的四个元素 1、任务：每个职业都要了解自己特别的任务认识和知识 2、工具：每个职业都要学会使用专门的工具训练和重复 3、原则：在完成任务和使用工具时必须遵守一些准则，他确 定完成任务的质量和使用工具的方式领悟和纪律 4、责任感：对自己的所作所为负责这是

11、一个人个人的决定， 无法学习，也无法强迫 管人的真理第8条：有疑虑时，雇用勤勉的人 只有责任心与工作绩效有关 有责任心的人 为人可靠 工作认真 细致 擅长计划 有组织性 工作努力 坚韧不拔 成就导向 责任心是否可以培养？责任心是否可以培养？ 让一个没有责任心的人变成一个有责任心的人是极其 困难的 有效的激励和监控能部分地改变一个人的行为方式 （尤其是有责任心的人） 但对没有责任心的人作用不大 管理制度理论管理制度理论 无论某一个人在企业历史上对它产生过怎样重要的影响/作用，组织的命运都不应受 制于单个的人 检验高层管理者成败的试金石：能否把他更换，组织依然运行 每个人，包括管理者，都必须遵守企

12、业的规则：法治而不是人治 企业的成功不在于短时间的异乎寻常的成功，而在于长期、持续地保证普通人达到 较高水平 不是“最强的人、最好的人、上帝指派的人、最聪明的人、大多数人”而是制度 企业成功的关键 不在于不在于 x选择最好的管理者 x “由谁来管理” x “无所不能的人” x “报钟人” 而在于而在于 培养他们、教育塑造他们 “什么是正确的管理” 创造一个组织框架、制度框架 “造钟人” 万科的做法 人才是万科的资本人才是万科的资本 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的因素 我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，

13、尊重员工的选择权利：所 有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动 环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造 力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命 我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够 给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心健康， 追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富 学习是一种生活方式 万科的做法 人才是万科的资本人才是万科的资本 万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制” 专业化+规范化+透明度=万科化

14、 规范、诚信、进取是万科的经营之道 我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作 反对任何形式的官僚主义 万科的做法 如何尊重人如何尊重人 用平等尊重人；每一位员工在人格上平等 用理解尊重人；换位思考 用信任尊重人；授权+绩效管理 用发展空间尊重人 用严格的要求尊重人 用宽容尊重人 4、有效管理者应遵循的 7个为人处世原则 有效管理者的原则 a. 结果导向 b. 服从整体 c. 集中精力 d. 利用强处 e. 建立信任 f.正面思维 g. 充分授权 a.结果导向结果导向在管理中起决定作用的唯有结果在管理中起决定作用的唯有结果 管理是一种追求和取得成果的职业 检验管理的试金石：是否达到了目

15、标、完成了任务 组织的需要和组织的目的作为衡量自己观念、思维和行动的准 则 过程不重要，结果重要（管头不管脚） “你在公司里都做些什么” 求职信的例子 市场不仁论：“市场已没有时间等待我们成长，它不是母亲， 没有耐心也没有仁慈。” 失败论：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见， 也没有什么荣誉感、自豪感，也许是这样才存活了十年，我们 大家要一起来想，怎样才能活下去，才能存活得久一些，失败 这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看 法，这是历史规律危机并不遥远，死亡都是永恒的，这一 天一定会到来。” 成功论：“什么叫成功？是像日本企业那样，经九死一生后， 还能好好地活着，这

16、才是真正的成功。华为没有成功，只有成 长。” 任正非的管理思想任正非的管理思想军人的痕迹军人的痕迹 非结果导向非结果导向 x注重投入（input）,不注重产出（output） x要快乐，不要成果 x功劳vs.苦劳 x贡献vs.资历 x履行义务vs.自我实现 ！成果和效率带来快乐！ 任何工作都不可能只带来快乐 即使是最有趣的工作，例如乐队指挥、飞机、 驾驶员也有其枯燥无味的一面 应该回答的问题 v贡献：“我凭什么在这个公司拿工资？” v职责：“我在这个公司负责什么？” 官僚主义实质上是一种避免犯错误的机器。其全部的重心就是 消极。所以你当然可以经常指出为什么有些事不应该做。但在 事实面前，却很难

17、指出为什么有些事应该做。 罗伯特.沃特曼（生于1936年），咨询顾问和作家 如果我不能解雇任何人实际上我不愿意解雇任何人那 么我怎样才能灌输危机意识？我怎样才能说服人们如果不发生 变化，我们的公司就会慢慢走向衰败？ 松下幸之助 b.着眼于整体 三个泥瓦匠的故事 管理者：眼观全局，着眼于整体/让下属了解整体 管理者理解自己的任务，不应从自己的部门/职位出发， 而应着眼于如何利用职位、知识、能力和经验为整体 效力 专家，与整体融为一体的专家 指挥家的例子：让音乐从整体上理解乐章 tcl的例子 小故事：为什么会有不同的认知？ 我在挣钱！我在挣钱！ 我是全国最好的泥瓦匠！我是全国最好的泥瓦匠！ 我在盖

18、教堂！我在盖教堂！ 错误 纯粹专家： 医生只看到病者的肝脏，却看不到病人 会计只看到利润，却看不到公司 经理只看到产品，却看不到客户 本位主义 完美主义 我们希望雇佣那些能够在头脑中同时兼顾两方面 事情的人既能为自己的部门着想，有能够把公司 当作一个整体来看待。 保罗.阿莱尔（生于1938年），施乐公司总经理 c.专注要点 所有出类拔萃、声名卓著的人：专注于一件事、一个 任务、一个问题，时常达到入迷的地步，甚至病态 陈景润、爱因斯坦、托马斯曼、马丁路德、卡拉扬 （自律的高手） 心理学家g.a.弥勒：神气的数字：7加/减2 100米/200米/400米/800米 战争学的原理 短缺元素定律 日理

19、万机、精力分散有干劲和有能力！ p.杜拉克： 有效的管理者首先做最重要的事情， （ ）做第二重要的事情 少就是多。 罗伯特.勃朗宁（1812-1889），英国诗人 如果你一次只做一件事情，你每天都会有足够的时间 做任何一件事；但是如果你一次做两件事情，你一年 都不会有足够的时间。 切斯特菲尔德勋爵（1694-1773），政治家 您在下一年工作上想要处理的事情 1、 2、 3、 d.关键在于利用优点 利用现存的“优点”，不是克服“缺点”/对弱点不感兴趣 常常被违背，结果极为严重 让优点与任务相匹配-梦寐以求的佳绩会出现/-不用再激励员工了 认识弱点，避免犯错误 教练培训运动员的方法：“你合适长跑

20、” 改变人的性格不是管理者的任务 “从奶牛身上不能得到羊毛” 伟人：突出的才能，但不完美： 托马斯.曼只会写作，毕加索只会画画，莫扎特只会作曲 竞争优势并不取决于你能做别人已经做的很好的事情，而 是取决于你能做别人做不了的事。 约翰.凯，经济学家和教育家 在每个方面都杰出不是一个可行的目标。 佛罗里斯.梅尔杰斯（生于1933年），联合利华前首席执行官 索尼公司成功的关键，以及索尼公司在商业、科学和技术 上一切事务上成功的关键是千万不要跟在别人后面走。 井深大（生于1908），索尼公司创始人之一 缺点的种类 可以改变的： 知识的欠缺 能力/技巧的欠缺 坏习惯 无法改变的：把一个思想家变为一个实干

21、家 不要找毛病。去找解决问题的方法。不要找毛病。去找解决问题的方法。 亨利.福特（1863-1947） 你的下属都是些什么样的人？ 优点： 缺点： e.关键在于相互信任 信任激励机制/企业文化/管理风格 如果缺乏信任，就不可能有激励 博弈论的结论 如何建立信任 “在外人和上级面前，下属的错误就是上司的错误” “上司的错误就是上司的错误” 上司的成功都属于下属：“我们取得了成就” 倾听！ 诚实！ 人格！言行一致！说话算数！ 跟阴险狡猾的人保持距离 不让别人利用你的信任 管理风格并不重要 记住，信用就意味着金钱。记住，信用就意味着金钱。 本杰明.富兰克林（1706-1790），作家，发明家，哲学家

22、 f.正面思维 把注意力放在机会上，而不是危险上 yes,but- vs. why not? 从激励到自我激励 坚强的意志力是取得突出成就的前提 “我一生都在学习，如何从我每天成功的10% 的事情中获得足够的力量，以承受剩下90%的 糟糕事” “挑战极限的人” 衷心感谢我们所有挑剔的、苛求的、喜欢问一些尴尬问题的顾 客们，我们会继续努力。 戴尔计算机公司广告 近来买东西的人供养了我，来奉承我的人让我高兴。来抱怨的 人让我知道了如何取悦于别人，这样会有更多的人来。只有那 些不高兴却又不抱怨的人才会伤害我，他们拒绝我改进错误， 从而提高服务水平的承诺。 马歇尔.菲尔德（1834-1906），百货商

23、店商人 g.充分授权 工业家安德鲁.卡耐基为自己选择的墓志铭是：“这里长眠着一 位知道如何让别人做得比他自己更好的人。” 著名的商人通常也都是有名的授权者 只有信任，才有授权 只有信任，才有授权 把所有能让下属去做的事情都交给他去做：你 总有更重要的事情可做 职位越高，越需要授权 不要告诉别人怎么做，重要告诉他们你期望他们得到的结果， 他们就会用自己的创造力让你惊奇不已。 乔治.s.巴顿将军（1885-1945），美国将军 管理一个企业的最好方法就是信任你的员工。如果他们辜负了 你，你可以撤换他们。 汉森爵士（生于1922年），实业家 利乐核心价值观/利乐的理想主义与伙伴 关系 自由度与责任感

24、自由度与责任感 无论任何时候都应以利乐的利益作为行动准则 通过分享知识，主动开拓及改善业务成为客户、供应商和同事的合作伙伴 不断加深对市场几客户需要的了解 注重成效，创造良好的工作环境 鼓励合作伙伴查佳绩，并肯定他们的成果 承诺与乐趣承诺与乐趣 守信承诺，将团队及公司的利益放在个人利益之上 以现实工作目标为己任，将已承诺的工作负责到底 主动进取，以负责任的态度对待自己、同事，以及周围的工作环境 5.有效管理者必须完成的任务 有效管理者的任务 a. 制订目标 b. 组织实施 c. 果断决策 d. 有效监控 e. 培育人才 a.设定目标： 第一任务：制定目标！ 关键：工作中思考、拟订、讨论和改进目

25、标 真正的目标，而不是形式 “个人年底目标” 确定了合理的目标就是实现目标的一半。确定了合理的目标就是实现目标的一半。 泽格.泽格拉，演说家 世界上什么东西对多？目标。世界上什么东西对多？目标。 卡尔.桑得伯格 目标管理的基本规则： 制订少数目标，不太多 制订少数目标，但必须是大目标 应该让任务、工作和目标来指引员工，而不是管理者； 应该让目标来管理和控制，而不是上司 把目标量化 目标/资源/措施 针对个人，而非团队 局面越是困难，就越需要短期目标 书面记录 b.组织要回答的基本问题： 怎样组织，才能把注意力集中在客户所需要的东西上？ 怎样组织，才能让员工完成他们负责的任务？ 怎样组织，才能让

26、高层完成他们的任务？ 组织结构 组织流程 差劲组织的征兆： 管理层等级的增多：尽可能减少等级，通过最短的途径实现管理！ 不断谈论“跨领域的工作” 召集大批人马召开大量会议：将沟通的必要性降到最低！ 同一职位上人员过多 协调人和助手的增加 做许多工作，但每样都是一点点 c.决策 管理者的一个根本任务是决策 弄清问题所在，才能解决好问题 不在自己受迫的情况下做决策 除了我们现在知道的之外，一定还有其它选择 实施比决策更重要 重要的意见不一致：澄清不同的意见是好决策的前提 sloan的故事：重金聘用管理者正是因为他们对重要的事情有不同的观点 决策程序 准确地确定问题 详细地说明决策必须满足的要求 研

27、究（所有）可能的选择 分析每种选择的风险/后果，确定临界条件 做出决策 实施/行动计划 贯彻到底 问题 条件 选择 后果 决策 实施 反馈 能够发现重要的问题并主动进行决策是强者的优秀特征。而弱 者往往是在自己没有选择的情况下被动的作出决策。 迪尔吹克.波赫夫（1906-1945），德国牧师，神学家 在成功企业中，你总能看到有人曾做出过大胆的决策。 彼得.杜拉克 没有人能够保持一贯正确，在大部分时间能够 正确就很不错了。 罗伯特.哈夫（生于1918年），美国人事机构经理 我所接触的许多公司看起来好象都没有决策能 力。你做出的决策好坏与否并不重要，重要的 是你要做出决策，不会浪费公司的时间。如果

28、 你做出了决策，你就开始能区别好坏了。 彼德.金德斯利（生于1941年），出版商 d.控制 控制是必需的 尽量减少控制：汽车不安装多余的仪表 抽查而非注意检查 以指导行动为目标，而不是收集信息！ 对未来的工作进行全面的控制：永远不能忘记或忽略达成一 致的事情 不（完全）相信报告（sloan:伪装成销售人员推销汽车） 控制的六个步骤 确定控制范围 明确控制的关键元素 确定控制的标准 收集数据和信息 衡量效果 根据结果调整行动 范围 信息 标准 收集 衡量 修正 控制的范围 成本 业务流程 风险 e.人才扶持和培养 人才是企业最宝贵的无形资产 人才培养是管理者最重要的任务之一 榜样的力量 内部培养

29、还是外部引进 必须重视的四个要素 人们总是随着完成他们的任务得到自我发展 学习具体的东西 把得到一项重大的、要求高的任务看成一种鼓励和认可 要培养人才，必须提出要求 总是会记起提出严格要求的老师和上司，挑战极限的记忆是正面的 已有的优点 可以发展的优点 专业 人格 集体工作vs.独立工作 重复性vs.创造性 任务 优点 上司 岗位 6、有效管理者的八大工具 工具的意义 人与动物的区别 工具提高效率 掌握工具：学习、持之以恒地学习 你不能通过命令来达到某一生产率，你必须提供工具 使人们发挥出最好水平。 史蒂夫.乔布斯（生于1955年），计算机天才 一些人把自己的部分成功归功于一种能力能够为 他们

30、的工作找到适合的工具。 约瑟夫.康拉德（1857-1924），波兰裔小说家 什么是管理者的工具？ 电脑？ erp？ecr？crm？ 投资预算？现金流分析？可行性分析？ 其他 有效管理者的工具 a. abc分析与系统地舍弃 b. 目标管理 c. 会议 d. 报告 e. 职位设计 f.业绩评价 g. 预算 h. 个人工作方式 a.系统地舍弃系统地舍弃 v “我们不应当做什么？”“我们以多快的速度摆脱它们？” v 系统地清理垃圾：lean management/ bpr/management of change v 杰出的音乐家：每当一个新曲收藏进自己的保留曲目，都要同 时删除一个现有曲目 abc分

31、析 因果关系通常有右图的表现形式 典型的分析结果： 20%的产品造成80%的营业额及利润；最后 的20%仅有3%的效果 典型的结论： 集中精力及资源到 a类客户 a类产品 a类地区 a 前x位产品 中间y位产品 最后z位产品 a类 b类 b类 b.目标管理 敦促改进 制定计划 辅导实施 考核评价 不断沟通不断沟通 目标管理是一种思想 目标管理是一种工具 目标管理 目标是核心方向 实施计划很关键路径 人为本行者、实施者 沟通最关键方向、路径、行路 目标管理的过程 目标确定执行/控制考核评估/奖惩 公司目标：由公司高层领导 根据市场和企业自身状况制 定 部门分目标：公司总目标层 层分解，直至基层各

32、部门。 各部门目标不仅包括销售额 等财务指标，还有其他非财 务指标，如客户满意度、部 门专业技能提升、属下员工 满意度等。 个人目标及考核标准：包括 员工承诺、销售定 额、工时定额、个 人技能成长计划 定期检查：经理每月对照年 初设立的各种目标，与每一 位属下员工谈话，逐项检查 目标的完成程度。 激励或目标调整：对于未完 成的目标，经理层会帮助分 析原因，并提出建议：对于 因情况变化确实不可实现的 目标，经讨论批准后进行调 整。 总结：经理层同员工一起回 顾目标完成的情况。 评估：经理层对属下员工的 业绩进行评估。为了保证考 核的透明度，评估结果须经 经理和员工双方签字，如属 下对于评估的结果

33、不满意， 可拒绝签字，由上一级管理 部门重新考核。 目标是什么 当我们知道目标时，目标管理是有效的 不幸的是，我们很少知道目标。 彼得.杜拉克 目标是什么 组织对组织成员所做的贡献（价值）的期望 在既定时限内，组织成员对组织所做的承诺 目标表现为可衡量的或可观察的结果 目标：从何而来 公司使命战略/策略公司目标 上级目标 我的目标我的职位我的能力 下属目标下属目标 经济性组织的主要目标 市场定位/市场占有率 组织的创造力 生产率 对人才的吸引力 流动资金 资金周转 对利润和利润率的要求 运用均衡积分卡分析思考企业的战略目标 哈佛商学院教授罗伯特.卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫.p.诺顿，在总

34、结十几家绩 效测评处于领先地位公司经验的基础上，与1992年发明了“均衡积分卡”的方法。 该方法不但改变了绩效评估思想，而且还推动企业自觉去建立实现战略目标的管理 体系，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性的进展。 “均衡积分卡”从以下四个重要方面来考察组织绩效，能够全面地定位和评价各个层次 的企业经营工作： 股东如何看待企业？（财务角度） 客户如何看待企业？ 企业在内部程序上如何改善与胜出？（内部运营角度） 企业如何实施学习培训，从而实现能力建设以实现企业目标？（学习与发展角度） 学习成长内部运营顾客财务 关于均衡积分卡关于均衡积分卡 结果性指标 过程性指标 财务角度 客户

35、角度 内部运营 学习成长 财务性指标可显示战略及其执行是否改善了公司利润。典型的财务指标盈利、成 长及股东价值有关，是一种绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期战略都能产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界和企业战略的独特认识来帮助自己对客户满意度，内部 运营效率、创新和进步做出分析，并最终在财务上得到反映 企业应以目标客户和目标市场为方向。客户角度考核是检视满足核心顾客的关键 方面 均衡积分卡要求企业将使命和战略诠释为与客户相关的目标和要点 客户关心的不外乎5个方面：时间、质量、性能、服务和成本 通常先制定财务和客户方面目标和指标后，才制定企业内部运营方面的目标和指 标。这样可以抓住重

36、点 以客户需求为基础建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部运 营提供了要求，应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心 应该努力确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的各项关键技术， 进而细化成各项指标 学习与成长目标为其他三个方面的目标提供了基础架构，是驱使三个方面取得卓 越成长的动力 为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统领域（如新设备和新产品研发），而 同时必须投资于基础架构 只有不断推出新产品、为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功 占有市场，提高股东收益 指标分解方法均衡积分卡 财务方面 目标指标 利润 增长 股东价值 投资者对我们的期望 顾客方面

37、 目标指标 时间 服务 质量 成本 性能 客户对我们的期望 运作方面 目标指标 周转时间 产量 关键技术 我们必须精于什么 员工方面 目标指标 对公司/部门在竞争中 获取成功而言至关重要 的因素 我们如何继续提高能力、创造价值 目标的特点 an operational objective is smart 一个可操作的目标应当是“聪明的” vspecific具体 vmeasurable(or observable) 可衡量（或看得见的） vachievable可实现 v relevant相关 vtime bound有时限 目标分层分解 目标分层分解的方法？ 鱼骨法 上下级之间的共同思考、相互沟

38、通最为重要 确定下级目标的前提是：下级目标必须服从、支撑上级目标的实现 举例：顾客服务满意举例：顾客服务满意 顾客服务满 意 举例：顾客服务满意 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标计算方法计算方法 顾客 服务 满意 1、技术解决方案的用户满意度v技术解决方案提供的及时性 v提供的技术解决方案数量 v采用调查问卷的形式调查用户对技术解决反感的满意程度 2、用户问题处理时间v某类用户问题的处理时间vs以往同类用户问题的处理时间（用 户问题处理时间包括：一、对用户问题的反应速度；二、用户问题 的内部处理解决时间） 3、有效用户投诉次数v当年有效用户投诉次数/上年有效用户投诉次数 （有效

39、拥护投诉为因公司而非用户方面的原因造成的质量、服务问 题投诉） 4、交货及时率v及时交货次数/交货总次数 5、交货差错率v当年交货差错次数/当年总交货次数 6、用户应用培训满意度v当年培训人次对照上年培训人次 v培训效果 v用调查问卷的形式调查用户对应用培训的满意程度 举例：管理效力提升 管理效力 提升 队伍与 文化建设 内部信息系统 制度与流程优化 举例：管理效力提升 关键成功因素关键绩效指标计算方法 管理 效力 提升 1、关键人才引进数量实际引进的关键人才数量/计划引进的关键人才数量 （关键人才指实现公司的战略目标的主要责任承担者，公司每年需要确认哪 些员工为关键人才。） 2、关键员工流失

40、率当年关键员工流失人数/当年关键员工总人数 3、管理者平均绩效水平管理者绩效考核结果的现状分布vs以往管理者绩效考核结果的分布 4、后备人才结构达成率实际的后备人才储备数量/计划的后备人才储备数量 （后备人才为具备相应素质，能满足公司未来需要的人才） 5、目标人才结构达成率现有人才结构状况对照目标的人才结构状况 （人才结构可以从职能、能力、学历、经验等方面考察） 6、企业文化认同程度设计调查问卷，调查公司员工对企业战略目标和核心价值观的认同程度 7、制度与流程的文档健全程 度 制度与流程已经覆盖关键业务领域/关键业务领域总数 实际完成的制度和流程的文档内容vs制度和流程规定的文档内容 8、流程

41、的阶段性优化程度现流程的顺畅、高效vs以往流程运转效果 9、企业信息化的先进程度企业信息化状况vs国内/国际同类先进企业的信息化管理 10、信息系统优化程度信息系统现有状况vs以往信息系统状况 11、信息系统投入产业化信息系统现成本与产出vs以往信息系统成本与产出 12、重点项目进度达成率实际的重点项目阶段性成果达成时间/重点项目阶段性成果计划达成时间 目标的类型 工作活动类目标 反映个人或团队绩效反映个人或团队绩效 进展类目标 旨在改进企业的流程、管理的效率等旨在改进企业的流程、管理的效率等 个人改进类目标 反映个人能力发展的需要反映个人能力发展的需要 目标设定程序图 目标制定 谁来制定？

42、由上级和组织成员共同提出并解决 由上级和组织成员共同探讨协商 由上级核定，双方确认 目标制定 考虑哪些因素？ 目标的类型 目标的重要/紧急程度 组织成员的素质 您的管理风格 公司/工作文化 目标制定 指定程序与依据？ 公司目标由高层管理团队共同讨论确定 副总的目标由总经理和副总共同讨论确定 部门经理目标由上级副总和部门经理共同确定 上级与下属共同制订目标时的依据： 公司目标/上级目标 下属职位说明书（职位责任不清时） 目标源自何处？ 所有目标源自公司战略指导下的目标 公司目标是公司高层的战略意志 由高层管理委员会头脑风暴而来 目标制定 自我测试： 我是否和员工约定了正确目标 是否 您是自己对目

43、标进行了定义，然后坚定不移地付诸行动吗？ 您的员工了解您的公司或您的责任范围内的目标吗？ 您为目标约定谈话进行了充分准备吗？ 您注意到让目标约定谈话在一个积极的氛围中进行吗？ 您总是从一个积极性的信息反馈开始吗？ 您注意到每个目标都是客观和可实现的吗？ 您更喜欢把目标定得高而不过低吗？ 您对现实目标的具体措施进行过权衡吗？ 您只约定员工可以通过自身力量实现的目标吗？ 您对目标的表述简单、具体吗？ 您注意到使目标具有可溯性吗？ 对于定性目标，您是通过约定衡量实现与否必须满足的标准，使其也具有可溯性吗？ 您总是约定一个目标实现的时限吗？ 对您的员工而言，目标是否也如此有吸引力，以至于其实现的过程能

44、给他带来快乐呢？ 您总是用第一人称“我”的形式表述目标吗？ 您总是积极地表述目标吗？ 您总是用现在时态表述目标吗？ 对目标是否相互冲突、您进行了周密的考虑吗？（生态环境检验） 您把每个目标都和其实现可能给员工带来的具体好处联系在一起吗？ c.会议 80%的经理承认，60%的时间在开会 80%的经理承认，60%的会议没有效率和效益！ 会议是一群重要人物的聚集，他们中的每一个人 单个来说什么事都做不了，但聚在一起却决定什么事 都不做。 弗雷德. 艾伦（1894-1956），喜剧演员 会议成为有效工具的前提 取消无效会议 成败的关键是会前准备会后落实 agenda-议程表/标准事项、热点问题、其它事

45、项 会议主持也需要练习：控制时间、进程、气氛等 会议不是社交场所 落实：该采取什么措施？谁负责？什么时候完成？ 会议纪要 会议的种类 正式会议：股东大会、管委会 例会：定期举行的董事会议、部门经理会议、业务小 组会议，区分日常业务与创新事项 工作小组、跨部门团队会议 临时会议，谈话等：也需要准备！ 人际关系问题需要更多时间、关注和耐心 这个毁伤为什么没有争执呢？如果没有争执，一定 是哪里出了问题？ 迈克尔.艾斯纳（生于1942年），迪尼斯公司总裁 如果两个人处处一致，那么可以肯定，只有一个人 在动脑子。 林登.b.约翰逊（1709-1784），第36任美国总统 d.报告 主导媒体是文字（会议：

46、语言） 包括：报表、报告、通知、记要、档案、商业 信函、产品报价书=一切书面的东西 阅读一分钟获得的信息比一分钟倾听多 文书节省时间 纸是最有耐心的 好的报告 以读者为中心 弄清谁是报告的接受者，他会做何反应/律师vs.工程师 语言要弄清楚明了、准确 写下来放在他们面前，要简明扼要，这样他 们才会看；要清楚这样他们才会欣赏；要生动， 这样他们才会记住；最重要的是要准确，这样 他们才会相信。 约瑟夫. 普利策（1847-1911），报业出版商 e.岗位设计和任务控制 正确地给下属安排任务和岗位 （job design+assignment control） 产品设计重要，工作岗位设计也重要 岗位

47、设计要素 最常见的错误：岗位太小，大多数人只承担过小的任务（大一点，让人 发挥出潜力！没有一项记录不被打破！） 第二个错误：岗位太大 （但不可怕：总有一天当事人会向你抱怨他做不了！） 第三个错误：虚设岗位 （助理，联络员很大的影响力，很少的责任） 第四个错误：多人岗位，一个人无法完成一件事情 第五个错误：杂事太多的岗位 （one man, one job-one big job！） 岗位必须答谢；让员工能集中精力做好一件事；岗位任务必须有内在联 系；岗位必须为普通人而设；挑选人必须用其所长 任务 岗位：静态，任务：动态 同一岗位可能有截然不同的任务：例如销售主管为现 有客户服务或争取客户 对大

48、多数人而言，管理者必须说明哪些任务优先 用任务来领导是军队运行的原则之一 用书面形式确定任务 人员调配：优秀的员工在做什么？ 优秀员工优秀员工 v手头的工作不是着眼于明天，而是着眼于昨天 v不是在寻找机会，而是在解决难题 v不是在干重要的事情，而是在干有趣的事情 v不是在开发产品，而是在修改产品 v不是在招揽新客户，而是在处理客户的投诉 v不是在创新，而是按部就班地工作 人的类型 i要么偏于内向 s要么偏于敏感 t要么善于思考 j要么计划性强 e要么偏于外向 n要么偏于直观 f要么善解人意 p要么容易冲动 挖掘潜能 把s型的人用于细致的工作 给n型的人创造性工作 让思想家（t）从事分析性工作

49、善解人意的人（f）是面向顾客或员工的理想人选 建立薪 资体系 基于职位的人力资源管理 以工作分析、职位评估为主要技术构建的 人力资源管理平台 工作 分析 职位 评估 职位 等级 建立薪 资体系 f.绩效评估 定期和下属正式谈话 管理的关键在于员工的个性特点：在一个具体 的岗位上，员工是否合格？ 没有统一的评估标准！ 没有统一的评估模式！ 目的：找出优点/缺点，擅长/不善于 什么是关键员工判断标准 可替代性 人力市场短缺程度 假设离开公司，对公司的影响程度 如何保留关键员工？ 认清你希望保留哪些员工，什么是关键员工 让他们知道你希望留住他们 承认他们的表现（物质、工作认可） 通过发展和提供参与管

50、理与决策的机会 改革物质激励方式 v以自立还是以现实表现和公司未来需要为依据 v让哪些人满意 提供创业的机会 建立长期服务福利计划 加强培训，增加员工工作的专业化水平 协助员工进行个人职业生涯规划 公司吸引力的来源 工作内容 影响/挑战性/本身 人际关系 同事/客户/下属/主管 领导风格 企业文化 使命/氛围/行为方式 生活质量 平衡生活与工作 发展机会 提高/升职/培训/职业 薪资福利 工资/奖金/住房/福利 一个老板能犯的最糟糕的错误就是不会夸奖。 约翰.阿什克罗夫特（生于1948年），英国经理 任何傻瓜都会批评、谴责和抱怨而且大多数傻瓜 也正是这么做的。 戴尔.卡内基（1888-1955） g.预算及业务计划