加强零售店运营能力以达到支持李宁公司零售优化业绩的达成项目建议书

1、- 0 - 加强零售店运营能力以达到支持李宁公司零 售优化业绩的达成 初步讨论建议稿 2005年2月28日 - 1 - 初步假想初步假想 根据与销售培训部门沟通和初步理解,提出未来可能合作的领域和bbi的贡献: 通过辅导项目团队成员调研和分析现有零售运营管理的相关标准,流程和 工具, 达到相关标准, 流程和工具的完善和整合; 辅导项目团队成员设计针对零售店长的培训和沟通计划,确保相关零售 管理的标准, 流程和工具得到贯彻执行; 过程中提升项目成员的零售管理能力, 并建立与完善零售管理相关的流 程和工具; 通过平衡与辅导项目中各成员(跨部门,跨团队合作) , 实现提升李宁零售 管理能力项目的目标

2、; 先从局部试点, 创造成功案例, 为未来全面推广做好准备和总结经验. - 2 - 相关案例背景介绍相关案例背景介绍 第一阶段第一阶段: bbi顾问在顾问在2004年为国际著名服装品牌商年为国际著名服装品牌商 提供为期提供为期1年的年的项目项目. 项目重点包括项目重点包括: -通过辅导品牌商内部相关部门通过辅导品牌商内部相关部门(市场市场, 渠道销售和零渠道销售和零 售培训售培训), 收集和分析各方面的数据收集和分析各方面的数据, 从而设计和完善从而设计和完善 渠道和零售管理相关的标准渠道和零售管理相关的标准, 工具工具, 流程和体系流程和体系; - 通过培训零售店的店长通过培训零售店的店长,

3、 将相关的终端运营管理的将相关的终端运营管理的 标准标准, 工具工具, 流程和体系贯彻执行流程和体系贯彻执行. 同时同时,通过运用绩通过运用绩 效管理体系确保持续执行效管理体系确保持续执行; - 过程中提升相关人员过程中提升相关人员(品牌商内部人员和零售店长品牌商内部人员和零售店长 等等)的能力的能力; -通过过程中的通过过程中的”团队辅导团队辅导”, 达到跨部门之间达到跨部门之间,以及与以及与 经销商之间的协作与默契配合经销商之间的协作与默契配合 第二阶段第二阶段: bbi顾问在顾问在2009年为该国际著名服装品牌年为该国际著名服装品牌 商启动下一个发展阶段的商启动下一个发展阶段的项目项目.

4、 项目重点包括项目重点包括: -确定店长的能力要求标准确定店长的能力要求标准 - 发现问题并完善目前的终端零售管理标准发现问题并完善目前的终端零售管理标准, 工具和工具和 流程流程 -设计设计4系列系列”菁英店长菁英店长” 培养培训与评估项目培养培训与评估项目 - 设计并实施设计并实施”菁英店长菁英店长” 培训培训师培养和认证项培训培训师培养和认证项 目目 - 设计设计”菁英店长菁英店长” 人才管理与发展规划人才管理与发展规划( 包括包括, 店长店长 接班人接班人, 高潜质人才选拔与培养高潜质人才选拔与培养) 加强与完善国际著名服装品牌经销商合作伙伴关系管加强与完善国际著名服装品牌经销商合作伙

5、伴关系管 理平台，从而确保该品牌业绩的长期稳定增长理平台，从而确保该品牌业绩的长期稳定增长 第一阶段项目介绍第一阶段项目介绍 - 4 - 内容内容 项目背景和目标项目背景和目标 项目范围，实施方法和产出的结果项目范围，实施方法和产出的结果 行动计划行动计划 伙伴关系模型和方法伙伴关系模型和方法 顾问背景介绍顾问背景介绍 - 5 - 国际服装著名品牌在过去的国际服装著名品牌在过去的5年内业务持续发展，年内业务持续发展， 如何确保其未来业务长期稳定的发展是其关键如何确保其未来业务长期稳定的发展是其关键 项目背景项目背景 该公司作为国际知名休闲 服装品牌在香港已占70%市 场份额。并且，产品创新已

6、作为其重点战略之一。关键 是：进一步加强销售渠道和 管理能力并且运用人才达到 长期稳定的业务增长。 目前有两个主要销售渠道 ，并且其中50%-60%的销售 额和利润来自其战略性合作 伙伴-经销商。其余来自传统 批发商 加强经销商整体运营能力 的insight项目开始启动，同 时还有很多方面还需要不断 完善和改进 该项目该项目 战略性经销商合作平经对公司业务长期发展有非常大的贡战略性经销商合作平经对公司业务长期发展有非常大的贡 献和价值献和价值 目前的目前的insight项目中，有些管理工具还有待开发和完项目中，有些管理工具还有待开发和完 善，并未整合到日常运作中善，并未整合到日常运作中 目前的

7、insight项目实施过程中，得到的反馈是积极 的，但这些管理工具还未成为管理工作行为习惯 insight 项目- 战略性经销商合作平台应整合到管理 层日常管理的一部分，以确保战略的执行 固有的工作氛围，文化和能力需要调整和改善，以达固有的工作氛围，文化和能力需要调整和改善，以达 到提升应对业务挑战能力的目的到提升应对业务挑战能力的目的 从传统被动式销售模式转变为以市场为导向的主动 销售模式 从执行层面到战略意识层面转变 在业务计划与问题解决方面建立开放的思维，反馈 与检讨的机制 在团队内部和跨部门团队合作，以及与战略伙伴在团队内部和跨部门团队合作，以及与战略伙伴-经经 销商配合方面，销商配合

8、方面， 需要得到各方面的全面认可与支需要得到各方面的全面认可与支 持持 得到内部各部门的支持，并与其结构，流程和工具 相整合 得到战略伙伴-经销商的全力支持，并整合相关流程 和工具以支持厂商和经销商的共赢和业务持续增长 - 6 - 项目整体目标项目整体目标 1.凭借该项目，在凭借该项目，在12个月的管理团队发展旅程中，带领整个管理团队和项个月的管理团队发展旅程中，带领整个管理团队和项 目人员参与该项目，将经销商合作模式整合其中，从而达到支持业务持目人员参与该项目，将经销商合作模式整合其中，从而达到支持业务持 续发展续发展 2.通过完善通过完善insight项目内容和加强其流程，工具和日常运作的

9、沟通，从而项目内容和加强其流程，工具和日常运作的沟通，从而 进一步增强与战略伙伴进一步增强与战略伙伴-经销商的伙伴关系经销商的伙伴关系 3. 在市场调研，工具和流程的再设计，以及计划与实施等内容方面，通过在市场调研，工具和流程的再设计，以及计划与实施等内容方面，通过 辅导和引导销售、市场部门团队和经销商团队共同参加该过程，从而达辅导和引导销售、市场部门团队和经销商团队共同参加该过程，从而达 到提升战略合作伙伴到提升战略合作伙伴-经销商管理能力的目标经销商管理能力的目标 4.在整个项目过程中（例如，结构，流程和工具，以及管理方式等方面）在整个项目过程中（例如，结构，流程和工具，以及管理方式等方面

10、） ，bbi顾问作为教练和专业顾问，指定项目团队成员实施整个项目，并顾问作为教练和专业顾问，指定项目团队成员实施整个项目，并 给专业反馈建议给专业反馈建议 - 7 - 项目范围，方法和产出结果项目范围，方法和产出结果 从自我意识和自我激励到成从自我意识和自我激励到成 为一个团队，主动承担责任为一个团队，主动承担责任 执行该项目，并达到预期目执行该项目，并达到预期目 标。标。 未涉及到的问题未涉及到的问题 得到管理层的支持得到管理层的支持 得到初步的整合，关得到初步的整合，关 于需要做的内容，原于需要做的内容，原 因，以及其他部门对因，以及其他部门对 项目的支持项目的支持 项目团队组成和详细项目

11、团队组成和详细 项目计划项目计划 辅导项目团队设计辅导项目团队设计 并实施关于项目中所并实施关于项目中所 涉及的问题的调研项涉及的问题的调研项 目（关于流程，工具目（关于流程，工具 和人员能力。方面和人员能力。方面 ） 设计战略合作伙伴设计战略合作伙伴 模型和工具初稿模型和工具初稿 讨论并解决整合问题讨论并解决整合问题 阶段阶段 1: 启动与整合启动与整合 阶段阶段 2: 实施实施 阶段阶段 3: 持续辅导，反馈和检讨持续辅导，反馈和检讨 在项目计划、设计和在项目计划、设计和 整合等方面，进行整合等方面，进行 1对对 1或或1对小组形式的辅对小组形式的辅 导导 管理团队、项目团队管理团队、项目

12、团队 共同检讨和反馈共同检讨和反馈 完成战略经销商合作完成战略经销商合作 伙伴模型和工具的设计伙伴模型和工具的设计 培养出一批有经验的培养出一批有经验的 管理人员管理人员 相关的业务流程、工相关的业务流程、工 具和系统得到整合具和系统得到整合 项目效果的跟踪和衡项目效果的跟踪和衡 量量 12 月月 dec, 04 - 8 - 项目启动和管理层支持项目启动和管理层支持 未预见到的问题未预见到的问题 得到整合得到整合 培训项目团队，启培训项目团队，启 动项目动项目 访问相关人员理解并检讨现有数据和情况；顾问全面了解公司现 状 讨论并总结出初步的“发现”，并讨论确定需要调研的范围和所 需数据 运用团

13、队发展平台和工作坊模式确保销售团队与公司业务整合并 启动整个项目 选择项目成员，组成项目团队 制定详细项目计划（时间表） 培训团队成员掌握如何收集数据和分析数据的方法 与相关人员沟通（内部和外部），确保各方全面理解项目的目标 ，进步和可能需要各方的支持和帮助 阶段阶段 1 关键事件和行动步骤关键事件和行动步骤 - 9 - 第一阶段行动计划第一阶段行动计划 12/31/2004- 介绍介绍insights项目和关于经销商合作流程和工具项目和关于经销商合作流程和工具 1/3-4/2004- 顾问访问相关人员理解经销商合作运用模式和相关体系顾问访问相关人员理解经销商合作运用模式和相关体系 1/13/

14、2004- 顾问设顾问设2天的启动工作坊内容并提供准备资料天的启动工作坊内容并提供准备资料 1/27-28/2004- 顾问主持顾问主持2天的项目启动工作坊天的项目启动工作坊 2/1-4/2004- 顾问设计调研工具和模板并培训相关项目人员执行调研和数据收集顾问设计调研工具和模板并培训相关项目人员执行调研和数据收集 工作工作 2/14-25/2004- 辅导和反馈数据收集和整理辅导和反馈数据收集和整理 3/1-4/2005- 基于数据发现，讨论并形成改进方案选择，共内部和外部相关人员基于数据发现，讨论并形成改进方案选择，共内部和外部相关人员 讨论讨论 3/7-24/2005- 最终确定并授权实

15、施改善计划；涉及相关流程和工具最终确定并授权实施改善计划；涉及相关流程和工具 在在3月底前通过培训与经销商伙伴沟通工具和流程的应用月底前通过培训与经销商伙伴沟通工具和流程的应用 - 10 - 实施实施 phase 2 关键项目内容和行动步骤关键项目内容和行动步骤 行动计划表行动计划表 - 11 - 参与参与承诺承诺认同认同理解理解行动行动 变革管理过程变革管理过程 在一系列周密计划和精心设计工作坊：整合学习，研讨，在一系列周密计划和精心设计工作坊：整合学习，研讨， 问题解决，行动计划，反馈和工作检讨会问题解决，行动计划，反馈和工作检讨会 优化 绩效 - 12 - bbi顾问在整个工作过程中与客

16、户以伙伴式关系，在上述的角色在协助业务部达到项目的成果顾问在整个工作过程中与客户以伙伴式关系，在上述的角色在协助业务部达到项目的成果 专家专家 主持人主持人教练教练 - 13 - 作为拥有近20年亚太区及全球跨国公司战略性人力资源与组织发展的管理经 验的资深专业人士，何先生运用组织发展将公司的使命、价值观、战略、组 织结构和系统流程有机整合，从而达到加强企业竞争优势。何先生曾效力于 多家大型国际集团，如3m、菲利普莫里斯、渣打银行，菲利普莫里斯、渣打银行，seagram 集团，集团， 微软中国和微软中国和idw集团集团历任上述公司的销售、市场、人力资源总监、亚太区及 全球（纽约总部）组织机构发展总监，组织与人才发展总监和人力资源高级 副总裁等职，其专业经验从市场营销、销售流程管理到人力资源和组织发展， 积累了丰富的实战经验。使其成为真正的“业务伙伴”。 成功案例：成功案例： 在seagram集团（旗下拥有：宝丽金，马爹利酒业、好莱坞环球制片厂）作为集团 的组织发展总监实施全球五大业务区（亚太、北美、