战略和管理体系提升项目建议书

1、 某集团公司 战略和管理体系提升项目 建议书补充材料 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 目录目录 1、项目基本思路 2、项目计划 3、项目组人员组成 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 项目目的：生存和发展并举，战略和管理并重，提升客户综 合竞争力，促进客户股东的可持续发展 短期目标短期目标 1.在客户股东产业发展部署下，明确客户战略定位，解决客户向何处去的问题； 2.优化管理框架，加强组织中部门、个人间协作，提高组织运营效率； 3.关注企业发展中起决定作用的中高层管理人员，建立有效的激励约束机制和有竞争 力的薪酬体系； 4.以流程为导向，营销为龙头，以采购、物流、财

2、务和生产布局为突破口，通过制定 适用的策略和方案，迅速提升客户的市场竞争力。 长期目标长期目标 1.通过理念宣导和方法培训，促进客户中高层的观念转变，使得大多数人在这场变革 中“不落伍，不掉队”，跟上企业发展的步伐； 2.通过同客户相关人员的共同工作和相互交流，协助客户培养和发现管理人才； 3.同客户股东建立长期的战略合作伙伴关系。 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 项目逻辑关系图项目逻辑关系图 管理诊断 战略勾勒 发展战略 组织管理模式 （含中高层激励） 流程导向流程导向 营销策略和销售管理 实施辅导计划 采购体系 生产布局 成本核算和 预算体系 流程导向流程导向 物流体系 1

3、23 3 3 4 5667 8 9 5476 5476 理念教育、管理方法和工具培训 注： 表示咨询的步骤n 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 项目运作将分四个（三加一）阶段进行，和客户相关人员的项目运作将分四个（三加一）阶段进行，和客户相关人员的 研讨以及培训工作将视项目实施需要贯穿整个项目研讨以及培训工作将视项目实施需要贯穿整个项目 发展战略 阶段三阶段三 完成系统性发展完成系统性发展 战略规划战略规划 营销策略和销售 管理 采购体系 物流体系 阶段二阶段二 重点环节策略制定重点环节策略制定 讨论和培训 阶段一阶段一 战略和管理体战略和管理体 系总体梳理、优化系总体梳理、优化

4、 管理诊断 战略勾勒 组织管理模式 （含中高层激励） 实施指导 效果评估 阶段四阶段四 战略实施辅导战略实施辅导 改进建议 发展战略制定阶段发展战略制定阶段实施阶段实施阶段 生产布局 成本核算 和预算体系 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 对客户经营管理现状和问题的了解是制定系统性、科学化战对客户经营管理现状和问题的了解是制定系统性、科学化战 略和管理体系的基础，我们将利用略和管理体系的基础，我们将利用xx9s模型对客户当前战略模型对客户当前战略 导向、组织管理体系、运作体系等进行深入分析导向、组织管理体系、运作体系等进行深入分析 stylesstyles 领导方式领导方式 so

5、lutionsolution 结论结论 suggestionsuggestion 建议建议 staffingstaffing 人员人员 systemssystems 运作系统运作系统 shared valueshared value 共同价值观共同价值观 structurestructure 组织结构组织结构 strategystrategy 战略战略 skillsskills 技能技能 xx9s模型模型 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 找出目前存在问题的根源，以便制定针对性的措施找出目前存在问题的根源，以便制定针对性的措施 结果结果营运现象营运现象 低运营 绩效 亏损/ 下降

6、 对市场竞争和管理问题 反应很慢 市场占有率降低 毛利率降低 低劳动生产率、 产品积压 营销问题 管理机制 问题 问题综合问题综合 生产开工不足 根源根源 销售、财务、管理费用高 帐款回收迟缓 传统的人事管理机制 与市场不相适应的组织结构 销售能力变差 低生产线利用率 高销售成本 库存管理低效 渠道质量变差 品牌优势减弱 缺乏控制 示意示意 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 在内外部环境分析的基础上，初步勾勒出客户的战略发展方在内外部环境分析的基础上，初步勾勒出客户的战略发展方 向和总体战略措施向和总体战略措施 对公司的长远发展和未来业务结构有 一个清晰的认识 将公司的战略愿景转

7、化为具体的战略 目标，明确何为做大，何为做强 将公司总体目标分解落实到每一项具 体业务，明确各业务和产品在各区域 市场发展的具体财务目标和战略目标 明确哪些业务要保留、那些业务要剥 离、应进入哪些新行业 内容内容目的目的 愿景愿景 公司战略公司战略 业务战略业务战略 业务发展目标业务发展目标 职能战略职能战略 管理实施管理实施 提高资源利用效率，使企业资源利用 效率最大化 建立有竞争力的与战略相适应的组织 体系，保证战略实施落实到位 总体战略目标总体战略目标 明确保留业务如何发展、剥离业务如 何退出、新行业如何切入 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 为保证战略和管理变革的顺畅有序

8、进行，我们将对客户的组为保证战略和管理变革的顺畅有序进行，我们将对客户的组 织管理体系进行优化织管理体系进行优化 公司战略目标：公司战略目标： 成本优势 效率第一 稳步发展 公司战略目标：公司战略目标： 独特性 领先创新 反应灵活 公司 战略目标 职能化 结构 设置部门间 任务组，综合组的 职能化结构 矩阵式 结构 事业部制 结构 工作组式 结构 示意示意 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 并通过制定有效的中高层人员激励机制，激发客户中高层人并通过制定有效的中高层人员激励机制，激发客户中高层人 员推进战略和管理变革的动力和激情员推进战略和管理变革的动力和激情 长期激励与约束相结合

9、 责任 成果 权利利益 高层管理者承担的责任与风险 公司的发展，规模的扩大 员工收入水平的提高 在激烈的竞争中占有一定的 市场份额 利润的提高，股价的上升 重要员工的范围 重要的研发人员，如国内知名专家 子公司的高层管理者 业绩卓越，经验丰富的营销人员 高级别的经理人员等 常用的长期激励方式 员工持股 虚拟分红 股票期权 延期支付计划 认股权证等 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 在组织管理体系优化过程中，我们将帮助客户牢固树立先进在组织管理体系优化过程中，我们将帮助客户牢固树立先进 的面向流程的管理理念的面向流程的管理理念 图示图示 运营机制运营机制 员工要求员工要求 沟通方式

10、沟通方式 绩效衡量绩效衡量 传统的职能管理模式注重层级结构传统的职能管理模式注重层级结构业务流程重组则强调流程导向业务流程重组则强调流程导向 职能部门职能部门 ceo 顾客顾客 顾客顾客 研究研究 生产生产 销售销售 顾客顾客 销售销售 研究研究 生产生产 职能导向，流程分割于不同职能部门职能导向，流程分割于不同职能部门 追求局部优化追求局部优化 按职能进行专业分工按职能进行专业分工 各司其职各司其职 垂直沟通垂直沟通 以各自职能履行程度来衡量以各自职能履行程度来衡量 面向客户的流程导向面向客户的流程导向 追求全局优化追求全局优化 按流程进行分工，多面手按流程进行分工，多面手 跨职能的团队合作

11、跨职能的团队合作 水平沟通水平沟通 以最终绩效进行衡量以最终绩效进行衡量 部门间合作上的效率损失，缺乏全面的顾客服务部门间合作上的效率损失，缺乏全面的顾客服务 团队形式提供客户服务，团队形式提供客户服务， 将企业内非增值活动压缩到最小将企业内非增值活动压缩到最小 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 并根据面向流程的管理原则，为客户企业价值链中的亟待改并根据面向流程的管理原则，为客户企业价值链中的亟待改 进的重要环节制定详细的优化策略进的重要环节制定详细的优化策略 基本活动 辅助活动 培训任用培训开发报酬 总体管理计划财务会计法律政府 利润 利润 生产经营市场销售服务对内物流对外物流

12、 安装 维修 培训 零配件 供应 原材料搬运 仓储 库存控制 生产进度安排 生产流程 设备维护 设施管理 成品库管理 成品配送 客户定单处理 市场细分 产品组合 定价 渠道选择 渠道维护 销售队伍 广告促销 基础活动 采购 人力资源 技术开发 采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商 工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 营销策略和销售管理优化的核心在于根据不同产品的发展前营销策略和销售管理优化的核心在于根据不同产品的发展前 景和市场状况制定有针对性的竞争策略景和市场状况制定有针对性的竞争策略 示意示意 客户的业务组合战略客户的业务组合战

13、略 客户的竞争力客户的竞争力 改进业务的前景 发展或稳固成功 撤资/清理 建立能力或撤资 市场吸引力市场吸引力 高 低 低 a a l市场份额 l产品范围 l相对成本地位 l市场规模 l利润水平 l竞争程度 l行业增长和成熟度 l投资要求 l行业进入壁垒 c c d d l与竞争对手的差异化程度 l相关资源和技能 l管理能力 a a b b c c d d b b 高 可能的业务机会实现途径可能的业务机会实现途径 e e 其它 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 瞄准重点目标市场瞄准重点目标市场 栽种、收获、烘干、加工等 生产环节机械化 大型商品粮、专用粮、饲料 粮生产和加工基地机

14、械化 区域特色农业主导产品和支 柱产业机械化 农机行业未来的市场主要农机行业未来的市场主要 集中在以下三大领域集中在以下三大领域 水稻生产机械 旱作节水机械 粮食产地烘干 机械 经济作物播种 和收获机械 农副产品加工 机械 玉米收获及育 苗移栽机械 农作物秸秆还 田机械 农业工程机械 牧草生产机械 农用航空机械 “十五十五”期间我国将重点期间我国将重点 发展以下发展以下“十大十大”农业机农业机 具具 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 根据不同市场类型（发达、成长、衰退、新兴）特点分别设根据不同市场类型（发达、成长、衰退、新兴）特点分别设 计营销方案计营销方案 客户 市场 份额 已

15、覆盖的渠 道市场份额 准备覆盖的 渠道的市场 份额 已覆盖渠道 占市场总渠 道份额 客户占已覆 盖渠道中份 额 准备覆盖渠 道占市场总 渠道份额 客户占准备 覆盖渠道中 份额 渠道数目 平均单个渠 道份额 渠道数目 平均单个渠 道份额 收集数据收集数据 分公司渠道数目 平均分公司渠道 各品牌总销售 市场总销售 分公司销售 分公司渠道各品 牌总销售 准备覆盖渠道数 目 平均准备覆盖公 司各品牌总销售 市场总销售 分公司计划销售 覆盖渠道总销售 可能的行动计划可能的行动计划 推出新机型， 增加10% 加强促销，突 破重点客户， 市场份额增加 50% 各分公司市场占 有率变化情况 原先 占有率 平均

16、 占有率 分公 司一 分公 司二 分公 司三 分公 司n 示意示意 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 并通过制定系统高效的营销管理措施保证各项策略的贯彻落实并通过制定系统高效的营销管理措施保证各项策略的贯彻落实 策划部管理部 市场调研 市场信息 整合营销策划 销售管理 服务管理 技术支持 营销分析 营销职能的分布 具备该职能具备部分职能基本不具备该职能 市场推广 分子公司总部其它部门 示意示意 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 采购体系优化的核心在于针对采购关键节点出现的问题，进采购体系优化的核心在于针对采购关键节点出现的问题，进 行系统性的改进行系统性的改进 节点

17、节点 存在问题存在问题 建议建议 配套处编制需求配套处编制需求 计划，确定初步计划，确定初步 采购比例采购比例 财务部财务部/配套厂配套厂 确定配套件价格确定配套件价格 配套厂配套厂/中储公司中储公司 送货送货 财务部挂帐后财务部挂帐后 三月付款三月付款 确定分配比例的依据不充分，缺少 对供应商历年表现的跟踪记录分析， 又缺乏现有供应商潜在实力的分析。 设立供应商管理的信息中心，建立 配套体系的数据库进行管理，分配 供应比例依据供应商的历史表现； 确定长安的战略合作伙伴，比例倾斜； 对供应商定期跟踪，评定其潜力等级。 设立专门的采购部门，由专业人士负责市 场价格的跟踪； 以采购部为成本中心，不

18、断优化采购 单元，争取做到规模采购； 对于优质供货客户既要保证享受优量， 又要实行规模低价。 当有配套厂不能及时供货或被停货时，供 货比例的调整分配存在主观性。 可考虑使用电脑自动按原则调配。 统一三月后付款，将部分优质供应商 逼出了现有配套体系。 筛选出长安公司的战略合作伙伴， 在资金上重点扶持，共同成长。 财务作为非专业人士，对市场价格 把握不准； 几个财务人员管理庞大的配套体系 价格，难堪重负； 统一定价，不能体现优质、优量、 优价的精神。 质量部检查处质量部检查处 入厂检验入厂检验 入厂检验合格率高，而出厂后质量差，事 故率也不低。 将入厂检验职能放到三工厂，质量部只对 整车进行验收。

19、 示意示意 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 运用科学先进的方法详尽分析采购成本的构成和降低成本的运用科学先进的方法详尽分析采购成本的构成和降低成本的 途径途径 理论分析和实证研究表明， 制造行业满足这三个假设 因此，在制造行业中,大多数 产品符合经验曲线,即产品的价 格或成本随累计产量的增加而 降低 同样的规律对配套厂也适用，我们可以用经验曲线来推测采同样的规律对配套厂也适用，我们可以用经验曲线来推测采 购成本的变化趋势购成本的变化趋势 经验曲线的三个经验曲线的三个 假设假设 每次完成同一性质的任务后， 下一次完成该性质任务或生产 单位产品的时间和成本将减少 单位产品生产时间/

20、成本将以 一种递减的速率下降 单位产品生产时间/成本的减 少将遵循一种可预测的模式 制造行业满足这制造行业满足这 些假设些假设 措措 施施组织与管理组织与管理 由采购部组织公开竞标 通过竞争淘汰配套体系中实 力弱的配套厂 技术部门结合工艺和现有 配套体系进行分析 采购部充分掌握大配套厂的 信息，主动与它们接洽 需要技术中心、销售公司、 采购部、相关部门协作 设计改进 外购/自制 优化配套体系 招 标 示意示意 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 提供系统科学的方法帮助客户精心选择提供系统科学的方法帮助客户精心选择供应链合作伙伴供应链合作伙伴 直观判断 招标 协商选择 采购成 本比较

21、 abc 成本法 层次 分析法 神经网络计 算法 具体方法优点缺点 根据征询和调查资料并结合采购人 员意见和经验 公开招标与指定竞级招标 主观性强，只适合少 数非关键原材料 快捷、简单 竞争性强，广泛选择 手续繁杂、时间长、 机动性差 先选出条件好的企业，分别协商质 量、交货期和售后服务等问题 充分了解合作方，适用于时间紧 迫、选择范围小，竞争小，订购 技术条件复杂 选择范围有限 计算采购成本 选择成本低的合作方 i =(pi-pm)xq+cjxdij 选择i 最小的企业 掌握直接和间接采购成本 根据分层次的目标、子目标（准 则）、约束条件、部门等来评价 可靠性高、误差小 因素众多、规模较 大

22、时操作困难 artificial neural network(ann) 定性与定量结合复杂 示意示意 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 实现与配套厂家的战略伙伴关系，追求与供应商的实现与配套厂家的战略伙伴关系，追求与供应商的“双赢双赢” 降低成本 实现数量折扣、稳定、有竞争力的价格 提高产品质量 改善时间管理 更好的产品设计和对变化更快速的反应 强化数据信息的获取和管理 对制造商对制造商 保证有稳定的市场需求 提高零部件的生产质量 降低生产成本 对需求更好的理解 获得更高的（比非合作关系）的利润 对供应商对供应商 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 减

23、少外在因素的影响及其造成的风险 增强矛盾冲突解决能力 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率 对双方的利益对双方的利益 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 物流体系优化将以供应链的整体优化为原则，对客户物流系物流体系优化将以供应链的整体优化为原则，对客户物流系 统进行整体设计统进行整体设计 用户服务 渠道设计 库存控制系统仓库管理 网络分析 组织信息系统政策与策略设施 全局层 结构层 功能层 基础层 物流解决方案的框架结构物流解决方案的框架结构 物流解决方案是根据企业客户服务策略和物流能力定位，对客户成品物流系统进行的整体设 计，重新规划客户的成品物

24、流系统，包括客户内部物流组织格局的调整，物流渠道的重新设 计物流运作模式的优化，现代化物流技术的应用，重点对客户整条物流链纵向集成，发挥整 体物流之规模优势，并把“供应链”的合作思想和“市场链”的优化机制融会于客户物流体 系中，真正地发掘集团的“第三利润源泉”，让客户经济体系中的“黑暗大陆”浮出水面。 示意示意 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 通过对客户的生产、市场、销售等环节做全面系统的分析与通过对客户的生产、市场、销售等环节做全面系统的分析与 判断，发现和消除物流体系的瓶颈判断，发现和消除物流体系的瓶颈 研发 新品特点 研发速度 生产 生产期间的库 存平衡 凭订单生产 生产

25、期间 产品的特性（需要和 供给的关系） 预估生产 运输 运输费用 运输方法 运输时间 服务率（缺货率小 库存量大） 销售 客户订货量大小与变动 销售预测的准确度 销售环节 促销 市场 广告 产品组合 市场定位 合理库存 示意示意 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 根据客户的实际情况，制定适合客户实际的根据客户的实际情况，制定适合客户实际的“生产物流生产物流” 战略战略 合理推测策略合理推测策略 分散式的库存 延迟策略延迟策略 集中式的库存 合理推测策略合理推测策略 根据库存制定生 产计划 完全合理推测战 略 物流延迟战略 延迟策略延迟策略 根据定单制定生 产计划 生产延迟战略全延

26、迟战略 物物 流流 生生 产产 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 通过营销战略和物流战略的的无缝链接，做到在保证客户服通过营销战略和物流战略的的无缝链接，做到在保证客户服 务目标实现的前提下，使物流总成本最低务目标实现的前提下，使物流总成本最低 营销职能：在营销关注的“4p”领域内分配资源，目的是实现公司长期利益的最大化 物流职能：在实现客户服务目标的前提下，使总体成本最低。在这里，总体成本运输成本仓储成本定单处理和信 息成本每批定单数量成本库存成本 产品产品 product 价格价格 price 促销促销 promotion 地点（地点（place） 客户服务水平客户服务水平

27、customer service levels 库存成本库存成本 inventory carrying costs 运输成本运输成本 transportation costs 库存成本库存成本 warehousing costs 每批定单数量成本每批定单数量成本 lot quantity costs 营销营销物流物流 定单处理和信息成本定单处理和信息成本 order processing and information costs 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 对生产布局的优化，我们将运用量化分析方法对影响布局优对生产布局的优化，我们将运用量化分析方法对影响布局优 化的各项指

28、标进行综合评估化的各项指标进行综合评估 政治和文化条件 扩展条件 环境保护法规 税收条件 基础设施条件 资源供给条件 劳动力供给条件 交通条件 是否便于提供服务 一票否决得分权重 是否方便销售 考量指标 示意示意 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 研究通过集中、分散、调整、关闭等手段，优化资源配置，研究通过集中、分散、调整、关闭等手段，优化资源配置， 提升生产效率提升生产效率 群体结构调整 功能要素合并 低效成分剥离 优势企业合并，形成规模效应 劣势企业重组，通过组合调整形成新的优势企业 剥离劣势企业有效资产，与优势企业合并 强化专业化分工协作 针对国有企业集团产业布局中普遍存在

29、的“大 而全”和“小而全”问题，通过对采购、物流、 销售、研发等功能要素的合并，实行集中统一 采购、销售和研发 转让、出售或关闭低效亏损企业，通过资产和 土地转让和出售获取资金和其它资源，盘或存 量资产 示意示意 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 对成本核算和预算体系的优化，我们将针对预算和核算管理对成本核算和预算体系的优化，我们将针对预算和核算管理 的各个环节，全面完善和提升客户预算、核算体系和管理能的各个环节，全面完善和提升客户预算、核算体系和管理能 力力 预算管理流程预算管理流程 预算预算 目目 标提标提 示示 预算预算 预预 案编案编 制制 确定预确定预 算单位算单位 预

30、算预算 草草 案编案编 制制 下达下达 预预 算目算目 标标 跟踪跟踪 分析分析 决算决算 与与 考核考核 预算编 制阶段 监控 阶段 决算 阶段 确定二级预 算单位名单 督促与核准 二级预算单 位确定的三 级预算单位 名单 自上而下与 自下而上相 结合 目标组成 发展定位 利润总额 净资产收益 率 二级预算单 位分解指标 与组织编制 集团各职能 部门审核汇 总 根据董事会 要求进行修 改 各预算单位 根据上级单 位意见进行 修改，编制 草稿 集团公司董 事会通过年 度预算 下达预算目 标 定期预算分 析制度包括 月报、季报、 年报 集团审计监 督，及时反 馈 集团公司董 事会通过年 度决算

31、组织进行经 营者业绩评 估与考核工 作 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 通过对客户企业价值链主要环节优化策略制定，结合公司战通过对客户企业价值链主要环节优化策略制定，结合公司战 略发展方向和总体战略措施，我们将完成系统性的客户战略略发展方向和总体战略措施，我们将完成系统性的客户战略 发展规划发展规划 客户五年战略发展规划客户五年战略发展规划 1. 1. 概要概要 1.1远景 1.2战略目标 1.3战略综述 1.4成功衡量 2.2.发展战略内容发展战略内容 2.1aa业务 在公司战略中的定位 产品范围 市场定位 市场区域 成长方式 实现战略所需资源和 能力 2.2 bb业务 2.

32、3 3.3.战略对内部机制的要求战略对内部机制的要求 3.1对组织结构的要求 3.2对企业文化的要求 3.3 4.4.财务总结财务总结 4.1预期收益 4.2所需投入资金 4.3资金来源 5.5.风险管理风险管理 战略战略 实施计划实施计划 战略实施战略实施 示意示意 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 根据客户的需要，我们还将对客户进行战略实施辅导，保证根据客户的需要，我们还将对客户进行战略实施辅导，保证 各项战略措施在实施过程中的贯彻落实，使集团战略规划能各项战略措施在实施过程中的贯彻落实，使集团战略规划能 够真正发挥其应有的作用够真正发挥其应有的作用 实施指导 效果评估 战略

33、实施辅导战略实施辅导 改进建议 实施管理培训 疑难问题解答 参与重大项目 定期沟通交流 阶段性（季度或半年）经营目 标分析 目标偏差原因分析 根据评估分析结果提供调整改 进建议 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 项目最终递交成果项目最终递交成果 阶段一阶段一 战略和管理体战略和管理体 系总体梳理、优化系总体梳理、优化 阶段三阶段三 完成系统性发展完成系统性发展 战略规划战略规划 阶段二阶段二 重点环节策略制定重点环节策略制定 阶段四阶段四 战略实施辅导战略实施辅导 企业综合管理诊断报告企业综合管理诊断报告 企业外部环境研究报告企业外部环境研究报告 发展战略规划初步方案发展战略规划

34、初步方案 组织管理体系优化报告组织管理体系优化报告 中高层激励方案中高层激励方案 客户发展战略规划方案和战略客户发展战略规划方案和战略 目标体系目标体系 营销策略和销售管理报告营销策略和销售管理报告 采购体系优化报告采购体系优化报告 物流体系优化报告物流体系优化报告 生产布局优化报告生产布局优化报告 成本核算和预算体系优化报告成本核算和预算体系优化报告 培训材料培训材料 重大项目总结（若有）重大项目总结（若有） 阶段性经营效果分析阶段性经营效果分析 改进调整建议改进调整建议 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 目录目录 1、项目基本思路 2、项目计划 3、项目组人员组成 某集团公司

35、战略和管理体系提升项目建议书补充材料 xx项目组项目组 客户工作组客户工作组 项目董事项目董事 项目经理项目经理 项目成员项目成员 支持人员支持人员* 按项目要求配置 *注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在xx 项目小组构成项目小组构成 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 总体项目把握 在各阶段讨论主要建议及方案 每月一次讨论项目进程组织内 部沟通 清除项目进程中遇到的障碍 决策 每月按项目安排 访谈安排 根据需要安排随机沟 通 主要责任主要责任沟通时间沟通时间 具体制定工作计划领导项目进 展 日常工作的协调 内部沟通 至少每周一次 访谈安

36、排 根据需要随时沟通 非正式沟通 收集数据资料 数据分析 相关人员访谈 提出建议及方案 制作相关报告文件 访谈安排 根据项目需要随时沟通 项目经理项目经理 1 1人人 项目成员项目成员 3 3人人 项目董事项目董事 2 2人人 项目人员项目人员 项目人员职责项目人员职责 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 发展战略制定阶段总体项目计划发展战略制定阶段总体项目计划 注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整 发展战略规划制定 项目启动 管理诊断 阶阶 段段 一一 阶阶 段段 二二 阶阶 段段 三

37、三 战略勾勒 组织管理模式 营销策略和销售管理 生产布局 采购体系 成本核算和预算体系 物流体系 最终汇报最终汇报 二期汇报二期汇报一期汇报一期汇报 周周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 实施辅导阶段项目成员、运作模式、项目内容和时间安排实施辅导阶段项目成员、运作模式、项目内容和时间安排 人力时间总投入：人力时间总投入：4人周人周 项目成员：原项目组成员一至两名，根据阶段定项目成员：原项目组成员一至两名，根据阶段定 运作模式：统一计划、适时调整、答疑和现场结合运作模式：统一计划、适时调整、答疑和现场结合 项目内容：见本建议书

38、上节阶段四项目内容：见本建议书上节阶段四 时间安排：根据实际情况和需要，双方协商确定具体的时间安排：根据实际情况和需要，双方协商确定具体的 分段集中咨询时间段分段集中咨询时间段 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 分阶段项目计划分阶段项目计划阶段一阶段一 第1-2周 双方项目组见面会 项目启动会 项目启动会希望客户公司全体中高层人员参加 客户公司和xx双方项目董事发言；xx项目经理对项目做简要介绍 xx提供调研问卷，客户项目组负责分发 全面访谈 xx项目组将分为两组（高层访谈除外），每组两人，每天每组请安排4-5人 访谈 访谈人数不少于50人 晚上及周六和周日也可安排访谈 回收调研问卷分析 企业内部资源、能力和管理问题分析 制作企业综合管理诊断报告 某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料 分阶段项目计划分阶段项目计划阶段一（续）阶段一（续） 第3-5周 就