教师薪酬设计方案

1、培训学校教师薪酬应如何管理 调整岗位津贴和资历津贴的比例，加大岗位津贴比例；加大不同职务岗位津贴的差别；在业务主管后 增加了业务助理、管理人员和工作人员岗位；实行360度考核。 薪酬设计方案的特点是：分类设计，分类管理；总量增加；将教学工作量与岗位津贴直接挂钩，保证优秀 的教师上讲台；中青年教师岗贴增加较为明显；严格绩效考核；可操作性更强。 我们供设计了 3级11档成才晋级之路.三级：员工级、中层骨干级、核心级：基层从助教至骨干教师 （如标准：满1年+基本课时达标+带出1优秀教师），这些对行政员工都已实施，效果不错，而教师，传 统的薪酬模式如：基本工资 +课酬+奖金，问题是课酬标准差距较大，不

2、知如何设计教师课酬标准及评测考 核办法 基于公平理念的幼儿园教师薪酬设计 2000年，M幼儿园仍在实行传统的带有浓厚平均主义色彩的薪酬政策。小学高级职称的老师月薪约1600 元，小学一级职称约 1400元，小学二级职称约 1200元。高级教师特别是年轻的高级教师心中忿忿不平， 满腹牢骚。到2001年底.该园40岁以下的10位年轻高级教师中有 5人跳槽，流失率高达 50%。M幼儿 园迫不得已，在 2002年初实行薪酬改革，同时花重金从湖南、湖北等地聘请学术骨干。对于新引进的高 级教师和特级教师，学校除了给予二室一厅的配套住房、0-5万元的科研启动资金。并且月薪也大幅度提 高到2600元。与此同时

3、，幼儿园原有的高级教师的工资也得到大幅度增加，月薪约2100元.小学一级约 1900元，小学二级为 1600元。 但是。新的薪酬政策出台以后，年轻高级教师的流失反而加快了。到2002年底原先剩下的 5名年 轻高级教师又流失 3人。巧合的是，在这 3人当中，没有一名身兼幼儿园的管理职务。结果，一方面幼儿 园的骨干教师锐减另一方面管理队伍却在不断膨胀。M幼儿园园长为年轻高级教师的流失和管理层的膨 胀而头疼不已。 为什么M幼儿园会出现大量年轻高级教师的流失？从上述案例看，是 M幼儿园的薪酬设计出了问题。 M幼儿园的薪酬设计出现公平缺失。M幼儿园2000年至2001年的薪酬设计是一种平均化的薪酬设计，

4、 每个人的收入水平大致相当，“干多干少一个样干好干坏一个样”。平均化的薪酬设计缺乏对教师的激 励，难以持久地调动教师的积极性。更为严重的是，平均化薪酬不利于核心骨干教师的脱颖而出和进一步 发展。它可能使得真正有能力、有抱负的教师失却了希望，或变得平庸或跳槽人。M幼儿园的高级教师 的流失很大程度上由此原因造成；即使年轻高级教师没有流失，其积极性和潜力也难以得到充分发挥。 而M幼儿园从2002年开始的薪酬设计属于刺激性薪酬政策。它希望通过薪酬调动教师的积极性和挖 掘其潜力。有利于骨干教师的脱颖而出。但是，我们也应当看到刺激性薪酬政策有其前提条件：其一，教 师必须有心理准备，能够接受较大的薪酬差异，

5、并能够正视和正确对待这种差异；其二，幼儿园必须具备 健全的绩效评价机制，并把绩效评价的结果和教师的薪酬联系在一起；其三幼儿园必须营造积极向上的 团队精神。不因教师薪酬差异而损害团队协作。 但是.2002年底M幼儿园呈现出来的情况是：长期习惯于平均化薪酬的教师。难以接受薪酬的差异； 幼儿园尚未建立起健全的绩效评价机制，薪酬差异更多地基于主观判断而缺乏说服力；幼儿园组织氛围也 不利于刺激性薪酬政策，人们过多地关注收入而少谈论贡献。显然，当时的M幼儿园并不具备这些条件， 由此导致新一轮的教师流失。 薪酬制度设计和实施，是幼儿园整个人力资源管理中最复杂的工作，无论是薪酬数量的确定，还是薪 酬类型的选择

6、都应遵循一个最基本的理念一一公平。只有建立在公平基础上的薪酬政策才是有效的，才 能确实起到激励教师的作用。而基于公平理念的教师薪酬设计应实现三种公平的有机统一。 外部公平 所谓的外部公平，强调的是本幼儿园薪酬水平同其他幼儿园的薪酬水平相比较应具有竞争力。这种外 部竞争力关注的是幼儿园组织之间薪酬水平的相对高低。很显然，外部市场环境是影响薪酬的一个重要因 素。为了保持幼儿园薪酬政策的外部竞争力，幼儿园核心骨干教师的薪酬水平应该高于其他幼儿园。或与 其他幼儿园保持一致，否则幼儿园就难以避免人才流失和幼儿园的生存危机。M幼儿园年轻高级教师的第 一次流失，很大程度上是教师把自己的收入和外部同类工作所得

7、比较而感到不公平的结果。解决M幼儿园 年轻高级教师的第一次流失的关键在于，幼儿园领导要善于运用薪酬调查，在幼儿园经济条件许可的前提 下，保证该幼儿园的薪酬水平具有相对的竞争力。 内部公平 所谓的内部公平，就是薪酬政策中的内部一致性。这里讲的决定报酬的内部公平准则，依据的不是从 事这一工作的教师个人特征，而是工作本身。这意味着幼儿园内部报酬水平的相对高低，应该以工作的内 容为基础，或者以工作所需要的技能要求进行某种组合。总之内部公平强调的重点，是根据各种工作对 组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。 薪酬设计要实现内部公平的目标，应该至少具备以下三个特征： 完成这一工作所需的知识和技能越多。

8、得到的报酬也越多。 (2) 从事这种工作时所处的环境越不好。这种工作得到的报酬应该越高。 (3) 工作中对实现组织整体目标的贡献越大，这种工作得到的报酬也应该越多。 职位评价可以解决薪酬的内部公平性同一通过职位评价来比较幼儿园内部各个职位的相对重要性， 得出职位等级序列。目前，国际上行业薪水的趋势是高层员工与普通员工之间的薪金距离在加大。例如 在美国，高层职员的薪金是底层职员的20倍。这种由职务差带来的收入差，中国也在效仿。但中国的绝 大多数幼儿园，职务差所对应的薪酬差仍然不大，总体水平偏低，激励力度不够。这势必造成关键领导岗 位、教学岗位的吸引力不够，无法吸引和保留优秀人才，不能很好地进行绩

9、效激动。M幼儿园2000年至 2001年的年轻高级教师的流失，与不同职称的收入差太小相关。同时，高级教师流失还有一个重要原因， 相对于幼儿园管理层，高级教师的收入要低得多，教师们认为自己的工作业绩与自身价值没有在薪酬上得 到体现。 教师个人公平 所谓的教师个人公平，指的是对同一个幼儿园组织中从事相同工作的教师的薪酬进行相互比较时，公 平性是否成立。教师个人之间的公平性要求幼儿园组织中每个教师得到的薪酬，与他们各自对组织的贡献 相匹配。内部一致性强调的重点是工作本身对薪酬的决定作用，而教师个人贡献因素强调的则是教师个人 特征对薪酬决定的影响。因此.幼儿园的薪酬政策还应该反映教师个人方面的差异在薪

10、酬中的决定性影响。 在人才竞争激烈的今天，这一点尤其重要。M幼儿园2002年后高级教师的流失。原因之一就是因为原有的 高级教师把自己的薪酬与引进的高级教师（同类工作）的薪酬相比较，感觉到非常不公平。 总之,教师的公平感包括外部公平、内部公平和教师个人公平。幼儿园在进行教师薪酬设计时，必须 兼顾三种公平不能顾此失彼。漠视任何一种公平都可能导致教师的积极性受挫，不利于调动教师的积 极性，甚至导致教师的流失 XX学院教师薪酬体系设计方案之基本工资 一、策略的选择 关于目前我校应教育体制改革要求，开始努力向实践应用型学校转型。为此，就当前的教师工资制度 也随之调整。这样一来也确定了我校正处于发展阶段，

11、整体的薪酬设计体系将跟随学院制定的发展战略而 变动。综合考虑学院本身的教学特点、财务能力和发展阶段，并通过薪酬调查和同类院校相比较从整体上 把握这些要素条件，最终可以明确本校的薪酬设计体系所依据的薪酬战略为发展中的稳定型战略。 二、薪酬结构的设计 对于整个薪酬的结构见下图: 基本工资 绩效工资 其他工资 特殊津贴 其他补贴 社会保险 员工福利 II 非货币形式 荣誉称号 奖章授勋 薪酬体系的设计要根据我校各岗位和机构的设置来确定，因此，明确我校的教学机构是必不可少的。关于 宿州学院机构设置如下: ，组织部（离休工作处），宣传 第一、 党政管理机构。办公室（党委办公室、院长办公室、外事办公室）

12、，科技处，纪委监察室，招 部（统战部），审计处，人事处，教务处（实验管理中心、考试中心） 生就业处，财务处，保卫处，学生处，基础与规划处，国有资产管理处和国际交流与合作处。 第二、 教学机构。文学与传媒学院，外国语学院，音乐学院，美术学院，机械与电子工程学院，化学与 生命科学学院，信息工程学院，体育学院，管理工程学院，地球科学与工程学院，数学与统计学 院和社会科学与管理工程学院。 第三、 科研机构。地方经济文化研究中心，自旋电子与纳米材料研究所和学报编辑部。 第四、 教辅机构。图书馆和评建与教学督导办公室。 第五、 其他机构。团委，工会，后勤服务总公司和继续教育学院。 关于本方案基本工资的结构

13、设计，我们将采取传统的分类模式进行完成。用图示表示为： 固定工资 三、薪酬体系设计的原则 1、战略性原则一个有效的薪酬设计是实现企业发展战略的重要杠杆。薪酬设计的战略原则要求在薪酬 设计的过程中要时刻关注单位的战略要求，通过薪酬设计反映单位选择的经营战略。同时，还要把实现单 位战略转化为对员工的期望和要求，再把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在薪酬设计 中。一个单位的经营战略和薪酬设计之间是可以相互促进的，一方面薪酬设计要求以企业战略为指导，企 业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么，这些都应该体现在薪酬设计当中。另一方面，在单位学院 战略指导下设计的薪酬可以有效地为企业战略的

14、实现提供动力。 2、 公平性原则这项原则包括了内部公平和外部公平。内部公平是员工自己所得报酬和其他同事所得报 酬相比较，尤其是与自己同等级或接近的员工比较。外部公平是组织内员工会将自己所得的报酬和其他组 织内完成类似工作的员工所得的报酬相比较。为了提高竞争力，必须要制定具有一定优势的薪酬，这样才 能在人才市场竞争中吸引优秀的人才，并留住现有的员工。 3、 竞争性原则要想具有强劲的竞争力，就必须使其员工具有较强的竞争力，要想使员工具有较强的竞 争力，就需要有竞争里的薪酬来吸引高素质员工。所谓的竞争性就是与同类行业相比较，一个单位若是想 在人才竞争中处于有利地位，就必须提供较高的薪酬水平。另外。良

15、好的企业形象也能吸引一部分优秀的 员工，感情有时候也能吸引高素质的员工。 4、 激励性原则此项原则就是强调企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种要素，使薪酬的支付获得最大 的激励效果。 5、 经济性原则在制定薪酬设计时要充分考虑到企业自身发展的特点和支付能力，把人力成本控制在一 个合适的范围内。薪酬设计的最终目的是吸引和留住人才，并激发他们的工作积极性和创造性，以保证企 业的发展。所以，在制定体系时要综合考虑各方面的因素，合理安排。 6、 合法性依据国家的相关法律法规和政策来制定薪酬体系。相关的法律法规主要有：国家关于最低工 资的规定、劳动法、薪酬保障法、职工加班加点的工资规定等。 四、基本工资发

16、放细则 关于本次方案基本工资的设计大体步骤如下： 广确定薪酬策略 进行岗位分析 实施岗位评价 设计步骤 确定薪酬结构和水平 开展薪酬调查 实施与修改薪酬体系 (注：具体的设计步骤中我们只将部分作为重点详细操作并完成。 五、关于宿州学院的岗位设置 (一) 岗位设置的实施范围 与学校有正式人事关系、工资关系的在职在编工作人员，岗位设置管理中涉及学校领导人员的，按照干部 人事管理有关规定执行。在职不在编工作人员的岗位设置与聘用工作参照本办法执行，另行报送。 (二) 岗位类别及比例 我校岗位分为专业技术岗位、管理岗位、工勤技能岗位三种类别，其中，专业技术岗位又分为教学科研岗 位和辅助岗位。 (三) 各

17、类岗位等级设置及结构比例 专业技术岗位、管理岗位、工勤技能岗位的等级，根据国家确定的事业单位通用岗位等级标准确定。 1 .专业技术岗位等级设置 专业技术岗位指从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的工作岗位。专业技术岗位中，教 学科研岗位是专业技术的主体岗位，一般不低于专业技术岗位的80%辅助岗位主要包括实验、图书档案、 编辑出版、会计审计、医疗卫生等专业技术岗位。 (1) 岗位等级 专业技术岗位分为13个等级，包括高级岗位、中级岗位和初级岗位。高级岗位分7个等级，即一至七级， 其中一至四级为正高级岗位，五至七级为副高级岗位；中级岗位分3个等级，即八至十级；初级岗位分为 3个等级，即

18、十一至十三级，其中十三级为员级岗位。 (2) 结构比例 专业技术高级、中级和初级岗位之间的结构比例为3: 4: 3。正高级岗位中，一级岗位是国家专设的特级 岗位，二级、三级、四级岗位之间的结构比例为1:3:6。副高级岗位中，五级、六级、七级岗位之间的结 构比例为2:4:4 ;中级岗位中，八级、九级、十级岗位之间的结构比例为3:4:3 ;初级岗位中，一级、 十二级岗位之间的比例为 5:5。专技岗位一般不低于单位岗位总量的70% 2 管理岗位等级设置 管理岗位指担负领导职责或管理任务的工作岗位，包括学校领导岗位、内设机构领导岗位和普通管理岗位。 (1) 学校管理岗位分为 8个等级，即三至十级。现行

19、的厅级正职、厅级副职、处级正职、处级副职、科 级正职、科级副职、科员、办事员依次分别对应三至十级管理岗位。 (2) 管理岗位七、八、九(科级正职、科级副职、科员)的分级比例为4:3:3。 (3) 政工专业职务岗位，按高、中、初级岗位1:3:6设置。 3. 工勤技能岗位等级设置 工勤技能岗位指承担技能操作和维护、后勤保障、服务等职责的工作岗位。 (1) 工勤技能岗位包括技术工岗位和普通工岗位，其中技术工岗位分为5个等级，普通工岗位不分等级。 (2) 技术工岗位的高级技师、技师、高级工、中级工、初级工，依次分别对应一至五级工勤技能岗位。 (3) 技术工一级、二级、三级岗位的总量占工勤技能岗位总量的

20、25%其中一级、二级技术工岗位主要在 专业技术辅助岗位承担技能操作和维护职责等对技能水平要求较高的领域设置，总量占工勤技能岗位总量 的5% 六、岗位职务工资 根据宿州学院岗位机构的设置，我们对岗位职务工资的设计采取岗位等级工资制，即按照员工所担任 岗位等级规定工资等级和工资标准来分配其基本工资。 首先，用图表说明学院的岗位等级排序，以此作为基本工资标配的依据。下图： 科员管理岗位 9级 处级正职 5级 处级副职 科级副职 JT 8级 、科级正职 7级 根据岗位等级分配工资，其标准如下: 职务工资 级别 工资 基础 工资 1 2 3 4 5 级工资 别 标准 厅级 正职 360 425 505

21、575 645 -三- 686 230 厅级 副职 295 355 415 475 535 四 586 230 处级 正职 240 290 340 390 440 五 490 230 处级 副职 195 235 275 315 355 六 408 230 科级 正职 160 190 220 250 280 七 340 230 科级 副职 136 158 180 202 224 八 281 230 科员 119 133 149 165 181 九 231 230 办事员 100 113 126 139 152 十 190 230 关于岗位等级工资的实施步骤如下： 1、设立组织，配备人员，进行培训

22、； 2、工作标准化，即把各个岗位的工作加以改进并实行标准化； 3、工作分析，它是指各项工作所需技能责任的系统过程，工作分析给出一项工作职责与其他工作的 关系，所需的知识和技能以及完成这项工作所需的工作条件； 4、工作评价，在工作分析的基础上，对不同内容的工作，以统一尺度，进行定量化评定和估价，对 工作进行分类和分级，从而确定各项工作的相对价值； 5、货币转换，根据岗位的工资总额、岗位等级、岗位数目三项数据计算岗位工资标准； 6、与市场工资率平衡，岗位工资标准测算后，还必须结合薪资市场上流行的工资做相应的调整； 7、制定实施细则，岗位工资实施细则的内容包括：新工资标准的应用、工作评价的日常维护和

23、定期 检查。 七、专业技术工资 技能工资是以员工的技术和能力为基础而获得的工资。只有确定员工达到了某种技术能力标准以后， 才能给其提供与这种能力相对应的工资。技能工资又包含技术工资和能力工资。技术工资是以应用知识和 操作技能水平为基础的工资，它的基本思想是根据员工的技能资格证书或培训所证明的技术水平支付工 资，而不管这种技术是否在实际工作中被用。能力工资也包括两方面：基础能力工资和特殊能力工资。 近年来教师工资改革在不断进行，根据最新出台的相关政策，教师工资从2011年元月开始改革，从原 来单纯的“根据职称定岗位工资”，改为“职称和聘任相结合的岗位工资”，2011年为首次岗位聘任即过渡 年份，

24、职称与岗位聘任保持一致不变，因此2011年工资额度略有调整、总体基本保持不变。从2012年之 后的每一年均要实施“拟定岗位设置聘任”制度，教师职称级别将与岗位设置聘任相分离开来，根据国家 职能部门相关规定的岗位结构比例，教师岗位设置分为三种：管理岗位、专业技术岗位、工勤岗位。结合 宿州学院教师信息可以得出其职称工资表，如下： 职务/职称 岗位等级 岗位工资 教授 一级 2300 二级 1850 三级 1580 四级 1360 副教授 五级 1180 六级 1040 七级 930 讲师 八级 780 九级 730 十级 680 助教 十一级 620 十二级 590 技术员级 十三级 550 技能

25、等级的确认： (1) 本学院教职工凡参加过职业资格考试的，可以把资格证书作为技能工资定级的依据; (2) 凡通过国家认证的职称，皆可作为技能工资的依据； (3) 凡是获得国家或省级以上的专业技能奖励，也可作为此项工资的标识。 八、工龄工资 工龄工资是学校按照员工的工作年数，即员工的工作经验和劳动贡献的积累给予的经济补偿。 工龄工资操作说明： 1、工龄工资的分配标准因应学校的具体情况而异，各学校可根据自身实际及经济实力，制定合理的工龄 工资分配标准，但应遵循 ”学校工龄工资标准高于社会工龄工资标准”、学校工龄工资标准与员工边际贡 献率挂钩两项原则。 2、工龄工资的起拿年限以及不同标准的划分年限亦

26、可根据学校实际制定，但政策制定后，应在较长时期 内统一贯彻实施，以保证政策的稳定性和严肃性。 3、少数社会工龄偏长的员工，因其工龄工资短期内有所降低，可能对此政策持反对意见。但就学校整体 而言，学校工龄工资有增无减，所以该政策会得到多数员工的支持。 工龄工资实施办法 1、将员工总工龄分为两个部分：一是社会工龄，即员工非本学校的工作年数；二是学校工龄，即员工为 本学校工作的年数。员工的总工龄=社会工龄+学校工龄； 2、 对社会工龄，制定”线型分配政策；对学校工龄，根据员工职业生涯抛物线”的贡献规。 工龄计算公式 计算工龄的步骤已完成，公式如下： A3=DATEDIF(D3,E3,y) &年&ROUNDUP(DATEDIF(D3,E3,ym),1) &个月