企业多元化战略案例

1、5/8/2021整理ppt1 1984年，海尔集团的前身青岛电冰箱总 厂引进德国得勃海尔生产设备和技术，从事电 冰箱的生产和销售。到现在为此海尔集团主要 产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微 波炉、彩电、小家电、电脑、手机、整体厨房 和卫生间等58个门类，9200多个规格品种。 在海尔集团成长历程中，多元化是其重要的成 长方式，而且海尔的多元化经营堪称中国企业 的成功典范。对此，我们将做专门的剖析。为 众多的企业提供成功范例的基础。 5/8/2021整理ppt2 根据企业自身能力控制多元化的节奏 这有两层含义：一是企业能力与多元化的节奏 相配合，即能力一般时，节奏就慢一些，能力 较高时，节

2、奏就快一点；二是随着企业能力的 提高，多元化的节奏也逐步加快。 海尔坚持了七年的专业化经营，在管理、品牌、 销售服务等方面形成了较具优势的企业核心竞 争力。以这些核心竞争力为基础，海尔集团从 1992年开始进入冰柜和空调行业，实施多元 化经营。 5/8/2021整理ppt3 （一）多元化战略的阶段 （1）高度相关多元化时期（1992-1996年）。 1992年海尔进入的冰柜和空调行业与之前经营的电 冰箱行业存在高度的相关性。 1995年海尔进入洗衣机行业，这与以前的制冷家电 行业存在较高的相关性： 1）技术方面有中度的相关，但洗衣机生产技术低于 制冷家电，因此，技术协同作用较明显； 2）市场方

3、面，品牌、销售网络等资源可以完全共事， 是高度相关的。 5/8/2021整理ppt4 （2）中度相关多元化时期（1997年） 1997年海尔进入的黑色家电行业与以前经营的白色 家电行业存在中度的相关性： 1）技术方面，由于白色家电的关键技术是设计，而 黑色家电大多是以电子技术为核心，两者之间技术 相关性是低度的； 2）市场方面，品牌及销售资源是高度相关的。 1997年海尔进入的家居设备行业与家电行业存在中 度的相关性： 1）技术方面除利用家电技术外，还需要一些其他技 术，因此是低度相关的； 2）市场方面可利用家电的销售服务网络，再增加安 装服务，因此是高度相关的。 5/8/2021整理ppt5

4、 （3）非相关多元化时期（1997年-） 1997年海尔谨慎地尝试进入医药行业，一个 与家电行业在技术和市场方面均是无相关的行 业。这也许是海尔集团未来进军生物工程领域 的战略准备行为。 1998年海尔进入的知识产业与家电行业是垂 直一体化关系： 海尔各行业中的技术难题是这类企业的研究课 题，这类企业将新技术和新产品直接转让给海 尔集团使用并推向市场。 5/8/2021整理ppt6 （二）多元化经营的动机 海尔从家电行业发展壮大，其主导产品在行业中处 于优势地位，这为发展多元化战略提供了基础。当 企业处于其生命周期的盛年期，为了开拓发展空间， 企业倾向于选择多元化发展战略。 海尔选择多元化发展

5、是由市场占有率驱动的。海尔 集团总裁张瑞敏认为：任何产品的市场容量都是有 限的。随着企业经营规模的扩大，当市场占有率达 到一定的水平时，再要求进一步提高就要付出很大 的代价。在这种情况下，企业适时地转向另一个竞 争不太激烈的市场，是一种合乎理性的选择。 5/8/2021整理ppt7 海尔从市场的角度来看待产品，不同的产品意 味着不同的市场。当企业在这一市场上的占有 率处于领先地位，并将近趋于饱和状态，这时 市场上竞争激烈，企业若想进一步扩大份额喷 气发动机付出的成本将很大。这样，企业进入 另一个更有潜力的市场相比之下将更为有利。 5/8/2021整理ppt8 海尔集团在电冰箱市场占有率处于领先

6、地位之 后，逐渐进入了空调、洗衣机市场，并且迅速 占据了市场，接着进入彩电市场，取得了惊人 的成绩。海尔集团对产品的要求是市场占有率 必须在国内行业前三名，这就意味着企业在每 一个市场中都具竞争优势。 海尔追求市场占有率的动机驱使企业进行多元 化发展战略，依靠“东方亮了再亮西方”的模 式，企业规模不断扩大。 5/8/2021整理ppt9 （三）多元化经营的类型 海尔1997年以前采取的是相关多元化发展战略。海 尔集团的多元化经营所选择进入的市场都是家电、 电子行业，生产的是与企业原主导产品相关的产品。 海尔从生产电冰箱开始发展，逐渐生产空调器、洗 衣机和彩电等，并且在市场上占据了一定的优势。

7、海尔的产品在技术上、工艺上相近，市场比较接近， 因而可以共享广告、销售系统和售后服务等资源， 企业的商标和信誉可以转移到新产品上。 5/8/2021整理ppt10 1997年4年，海尔控股青岛第三制药厂80%的股份。 1998年，海尔的扩张目标投向了国家级科研机构； 继该年1月对工程塑料国家工程研究中心实行控股经 营后，4月又与广播电视电影总局广播科学研究院合 资成立了海尔广科数字技术开发有限公司，旨在以 数字技术占领未来数字化家电制高点。 此外，海尔还向生物工程、食品行业、金融保险等 行业进行了扩展。这样，海尔的多元化战略就由相 关多元变为了非相关多元化。 5/8/2021整理ppt11 （

8、四）多元化发展的途径 海尔的一个突出特点是针对不同情况采取不同的进 入方式。 进入新行业一般有三种不同的方式： 一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入 新行业； 二是外部并购，通过合并收购其他企业进入新行业； 三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其他企业 建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。这三 种方式各有不同的适用范围、条件，各有不同的优 点和不足，对经营资源差距的缩小各有不同的作用。 5/8/2021整理ppt12 海尔集团进入新行业的方式是综合运用的，即 根据不同的具体情况选择较为合适的方式。 例如：海尔采取内部发展方式进入的新行业主 要有家居设备行业，因为这个行业技术是综合

9、性的，海尔集团在其组成技术上均有相当的积 累，而且销售资源可以共享，所以内部发展较 为合适。 5/8/2021整理ppt13 海尔采取外部并购方式进入的新行业主要有空 调、冰柜、洗衣机、微波炉等，这方面有一定 的行政因素起作用，但由于海尔自身拥有较高 的管理能力、品牌价值和良好的销售服务网络， 并购后企业经营也获得成功。 海尔采取合资方式进入的新行业主要有小家电、 彩电、知识产业等，这种方式利用了合资方的 经营资源优势，缩小了进入新行业的经营资源 差距。 5/8/2021整理ppt14 海尔集团把兼并活动形象地比喻成吃“休克 鱼”。什么叫“休克鱼”呢？ 张瑞敏的解释是：鱼的肌休没有腐烂，比喻企

10、 业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业 的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这 种企业一旦注入新的管理思想，有一整套行之 有效的管理方法，很快就能够被激活起来。 吃“休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供 了现实依据。 5/8/2021整理ppt15 海尔看重的并不是兼并对象现有的资产，而是 潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。海尔 之所以选择硬件不错、软件不好的企业作兼并 对象，主要是因为在中国现实条件下，“好鱼 吃不到，坏鱼不能吃，只能吃半死不活的休克 鱼”。 海尔首创了依靠注入企业文化激活被兼并企业 的模式。 5/8/2021整理ppt16 海尔兼并原青岛红星电器厂就是通过注入企业

11、文化和管理模式激活“休克鱼”，统一企业文 化，用无形盘活有形，实现低成本的扩张，使 企业兼并有效率，提高企业总体的竞争优势。 1997年海尔用其企业文化又盘活了广东顺德 洗衣机厂。 5/8/2021整理ppt17 （五）多元化战略的运行效果 海尔基本上采取的是相关多元化为主的道路， 其相关多元化也是依次进入高度相关、中度相 关和低度相关的行业，等到企业能力有显著提 高时才考虑谨慎地开展非相关多元化经营。海 尔集团坚持相关多元化发展，沿着电气、电子 技术方向发展，是在主导产业领域稳定的基础 上发展的，是发挥专业领域优势的多元化经营。 5/8/2021整理ppt18 实践证明，海尔的多元化战略取得

12、了成功，企 业的规模和实力迅速扩大，已逐渐成为亚洲甚 至全球较有声望的企业（1998年被评为亚洲 十大最具声望的企业之一）。海尔的多元化经 营是拿利润换市场占有率，以便将来获取更大 的利益。 1997年海尔的营业额为108.76亿元，利税 为6.82亿元。 但是，也有人对海尔的多元化策略提出了质疑。 5/8/2021整理ppt19 2002年3月，陈毅聪（笔名成一虫）撰写了一篇名 为海尔的真相：居危思进的文章，此文章先后 被国内多家网站发表转载。 后来，英国金融时报的文章中国韦尔奇遭到 媒体围攻又大量引用该文章的内容，在文中称海 尔的品牌很有知名度，市场运作能力也强，企业管 理水平较高，但靠这

13、些就能保证其多元化策略成功 么？海尔早期能够顺利地将产品线从电冰箱扩展到 洗衣机、空调，很大程度上是因为当时中国家电业 利润率高，竞争不甚激烈，市场有空白。 5/8/2021整理ppt20 20世纪90年代后期至今，电视机、电脑、手 机等产品面临着激烈的市场竞争，海尔依着扩 张冲动盲目杀入这些领域，立马就碰到麻烦。 它的能力没有想像中强，它没有机会做到市场 前三强。按照海尔所崇尚的通用电气公司 （GE）韦尔奇的理论，做不到前三强，就得 关停、弃子。可海尔没有这个勇气。 这一方面是为了维护形象的需要，另一方面也 是因为海尔的“全球五百大”情绪在作怪。 5/8/2021整理ppt21 海尔真正优于

14、同行的包括品牌在内的销售和服务， 这也是海尔多元化战略顺利进行的一个关键因素。 海尔的多元化经营是围绕海尔品牌做文章的。 海尔的战略是把海尔的品牌延伸到其他相关领域， 如电视机、计算机。但这些领域竞争的残酷程度并 不比白色家电领域低。很难想像，海尔在这些领域 都能成为市场前三名，而且，海尔在这些新领域要 有很大的投入。联想到最近有关海尔的种种新闻， 资源能否得到有效地保证还将是一个谜。 5/8/2021整理ppt22 （六）多元化战略的配套举措 1、少赔就是多赚：盘活资产 2、产品与资本一个都不能少 3、市场第一：新兴、成熟、老市场以变制胜、 出其不意、以快制胜、后发制机、重点突破、扬长 避短

15、、迂缓取胜、积少成多、退中取胜、以廉制胜 4、占领技术制高点 5、不要追求一夜成百万富翁 6、企业要有自己的不动产 5/8/2021整理ppt23 7、好酒也怕巷子深 8、网上好风光 9、别跟法律过不去 10、系统化地运作人力资本 （1）人力资本的产权运作、（2）人力资本的契约 运作、（3）人力资本的管理运作、（4）人力资本 的工资运作、（5）人力资本的年薪运作、（6）人 力资本的职务运作、（7）人力资本的期权运作、 （8）人力资本的文化运作。 （案例分析结束） 5/8/2021整理ppt24 企业的多元化经营既是企业资产重组的重要手段， 同时也是降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得 整体规模

16、优势的重要途径。而其能否成功在很大程 度上将取决于企业能否把握环境的变化，正确选择 相关业务，并将资源进行有效的组合。三九集团作 为中国百强企业中的著名企业集团，拥有涉及药业、 食品加工业、酒业、现代农业、旅游服务业、包装 印刷业、房地产开发业和汽车工业等产业的200多 家全资、控股、参股企业，在它的多元化经营的过 程中有很多的经验教训值得我们借鉴。 5/8/2021整理ppt25 1991年12月，总政后勤部将在深圳特区的 35家企业集中起来，以南方制药厂为核心企 业组建“三九企业集团”。经营领域涉及医药、 房地产、进出口贸易、汽车、电子、服装、信 托投资和股票证券等行业。并规定了三九集团

17、的发展方向是成为跨行业、多功能、外向型发 展的企业集团，这段时间的多元化经营实质上 是行政命令的结果，三九集团没有自主选择的 权利。用总裁赵新先的话来说“我们的多元化 经营是被迫的，不是自愿的”。 5/8/2021整理ppt26 三九集团自主的多元化经营可以分成三个阶段： 第一阶段：多元化探索（1994年） 1989年，当时的中药产品的科技含量和投资办厂的 成本不高，中药行业的进入壁垒很低。为了规避风 险，当时的南方制药厂决定要发展多种经营，既要 以一业为主，也要有东边不亮西方亮的准备，因此 决定走出药品的范围，实施多元化经营。管理者认 为多元化的经营既可以有效的分散经营风险，三九 的品牌、管

18、理机制和销售等无形核心竞争能力又可 以通过输出得到最大限度的发挥，同时，企业通过 涉足各个产业最快地获得最新发展信息，集团可以 在最短的时间内能够发现和介入新的经济增长点。 5/8/2021整理ppt27 进入包装印刷业。这种垂直多元化经营既稳定了药 品包装的供货渠道，保证了质量的稳定性，同时由 于在深圳高档次的印刷厂的缺乏，建立印刷厂也可 以满足周边地区的客户对高质量印刷的需求。正是 基于以上的考虑，南方制药厂投资500万人民币， 香港越秀公司投资100万美元合资筹建了九星印刷 厂。到1996年为止其社会定单总量已占其产品总量 的67%，利润2000万元。 进入西药行业。1980年到1994

19、年，西药的生产量 以每年16%的速度增长，而中药的生产量每年的增 长速度是10%，西药的总产值占到了药品行业总产 值的79%。 5/8/2021整理ppt28 西药巨大的市场容量和发展速度使三九集团投资兴 建了深圳九新药业有限公司。1997年，公司的销售 额达到了2.3亿元，上缴利税3780万元。 进入房地产及汽车贸易市场。邓小平南讲话巡后， 房地产开发和汽车贸易变的风风火火。南方药厂将 后勤部改为房地产部，后又注册了三九物业公司、 三九房地产开发公司和三家以汽车贸易为主的汽车 公司。 进入酒店业。两年内三九集团在各地建立连锁酒店 达到18家，采取相同的品牌和经营模式经营。 5/8/2021整

20、理ppt29 第二阶段：多元化快速发展（1994-1997） 1994年在“三九胃泰”被国家列为自费药后，药厂的 生存出现危机。也直接威胁到集团的生存，因为三九 集团90%的利润来自南方制药厂。三九集团制定了把 单纯的产业型企业发展成为多种产业并举的综合性产 业，把一个核心企业发展到两个核心企业，把单纯的 产业型企业发展成为产业与金融相组合的高级组合型 企业的新的集团发展战略。把南方制药厂和三九汽车 工业作为核心企业，把利润在1亿元以上的3-5个企业 作为支柱企业，并发展利润在5000万元以上的骨干 企业5-8个。这期间，运用资本运营手段进入了汽车、 农业、大食品、旅游业。到1997年六月，共

21、兼并企 业41家，集团总资产也达到97亿元。 5/8/2021整理ppt30 在这段快速发展过程中，多元化经营中的一些问题 也暴露了出来： 1 由于国民经济的不景气，酒店业的客源锐减， 同时租赁费用过高，管理水平也未能跟上酒店的扩 张速度，所以只能在无钱可赚或亏损的情况下运营。 2 1995年国家实行适度从紧的货币政策，宏观 经济发展放慢，直接导致三九的房地产项目陷入困 境。同时，汽车市场开始降温，价格逐步回落，三 九汽车公司的业务也转向低潮。赵新先认为造成三 九房地产现状的原因除了对国民经济的发展把握不 准之外，项目投资的随意化和法律纠纷也是主要的 原因。 5/8/2021整理ppt31 3

22、 农业公司由于扩张过快，兼并的程序和手 续不完备，导致对被兼并企业缺乏实际控制能 力，导致有的企业最终退出了三九集团。 4 地方政府和企业联手弄虚作假，把企业 的高额负债隐藏起来，以达到被兼并的目的。 5/8/2021整理ppt32 第三阶段：多元化调整（1998-） 面对在多元化发展中出现的问题，有人提出：多元 化经营使集团本来就无固定来源的有限资金被迫分 散使用，降低了资金的使用效率；三九集团给人的 形象是医药行业，在其他领域发展不一定能充分发 挥作用，甚至有品牌稀释的风险；同时，集团的有 关领导对非药业行业的陌生，增加了经营中的不确 定性；另外，国内的人口平均医药消费量较发达国 家有十倍

23、以上的差距，这说明医药行业本身仍然有 很大的发展潜力，花很大力气在不熟悉的领域进行 探索，不如集中力量做好自己的主业。 5/8/2021整理ppt33 最终，三九集团及时调整了战略思路，从资产 扩张为重点向效益扩张为重点转变，重新调整 了多元化方向，多元化经营的目标集中在相关 多元化。集团的工作重点调整为大力发展主营 业务，原则上停止了非药业企业的兼并。集团 先后撤消了三九旅游公司、三九农业公司和三 九汽车公司。其产业发展战略也调整为以医药 为核心，包括保健品、大食品、医疗器械、文 化等产业在内的生命健康产业。从此，三九集 团走上了良性的发展轨道。 5/8/2021整理ppt34 在三九集团多

24、元化经营过程中，有很多成功的 经验和失败的教训值得其他企业去思考： 1 在经营战略选择的过程中，应该有“先做 实，再做大”的思想。否则，盲目进行多元化 扩张，而资金、技术和管理等方面跟不上的话， 新业务反而会成为企业的包袱，甚至会产生多 米诺骨牌的连锁反应而危急到企业的生存。 5/8/2021整理ppt35 2 企业有两种成长方式：规模成长和多元化 成长。但实施多元化经营要具备四个条件：资 金、人才、技术和管理。一般而言，对于实力 一般的中小企业来说，除非现有产品市场已经 饱和，需求下降，或竞争对手太强而难以维持 销量，不要盲目进行多元化。 5/8/2021整理ppt36 3 在从事新的业务之

25、前，一定要对新业务进 行内外环境的分析，特别要注意到国家的产业 政策、宏观经济环境、竞争态势和未来业务前 景分析，决策要慎重。本案例中，正是由于在 1992年到1994年期间在酒店业和旅游业上 的盲目扩张，导致了当国民经济下滑时，酒店 业的入不敷出。 5/8/2021整理ppt37 4 进行多元化经营，尤其是进入陌生领域时， 要考虑现有的资源和新的业务是否匹配，是否 拥有资金、人才、管理等方面的积累。不但要 考虑多元化经营在协同作用，分担风险、获得 规模优势、利用闲置资源等方面的优点外，还 要充分预计经营风险以及由于企业资源分散产 生的机会成本。 5/8/2021整理ppt38 5 选择多元化

26、经营时应该首要考虑相关多元化， 这样做有利于原有业务核心能力的传递并充分利用 协同作用，因此成功的机会也大。三九集团正是在 生命健康产业和印刷业取得了成功，而在房地产、 汽车等领域遭遇了失败。 6 在新业务的整合过程中，应该充分利用现有业 务的核心能力。三九集团长期以来在中药行业形成 的品牌优势、销售优势和管理机制优势是整合新业 务的基础。 7 如果兼并现有企业实施多元化经营，不要只看 到被兼并企业是块“馅饼”，却落入了各种人为制造 的“陷阱”中去。 5/8/2021整理ppt39 8 从中国企业的多元化经营实践来看，多元 化的效果并不理想。根据1996年的统计，上 市公司中85%以上都在开展

27、多元化经营。而 按净资产收益排名的前100名中，97家公司 利润以主营业务为主。净资产收益率高于 30%的公司利润都是以主业经营为主，126 家以非主营业务为主的公司有三家的收益率高 于20%。这些都说明多元化经营虽然可以在 一定程度上改善主营业务的不足，增加赢利能 力，但是对整个公司的利润贡献不大。 5/8/2021整理ppt40 目前许多被ST、PT的上市公司在积极地进行 资产重组，走多元化经营的道路。但是多元化 经营并不是解决所有企业问题的灵丹妙药，弄 不好还会陷入更大的泥潭而不能自拔。企业只 有在把握环境变化的基础上，充分整合现有资 源，在提高企业核心竞争力的前提下实施多元 化经营，才

28、可能获得成功。在这里我们祝愿实 施多元化经营的企业一路走好。 （本案例分析结束） 5/8/2021整理ppt41 自二OO一年PC巨头联想推行多元化发展战略以来， 外界对此争议颇多。三年过去了，种种迹象表明， 联想正从多元化重新回归到专业化。业内分析人士 指出，联想回归专业化，重新追求做PC领域老大， 是对前一阶段多元化的总结和纠正。 那么，作为当局者，柳传志又是如何评价多元化 战略，如何解释联想目前的这种转变的呢？在与记 者的交流中，柳坦言：“当时做出多元化决策是对 形势估计过于乐观造成的。对多元化发展的复杂性 估计不足。在宏观上没有想透彻，看清楚。” 5/8/2021整理ppt42 的确，

29、在实施多元化战略的三年中，联想的 发展并不尽如人意，与预期差距甚大。二 二财年，联想仅仅完成了一百九十二点七亿港 元的销售量，比预定的二百六十亿元人民币的 目标差了百分之二十多。二三财年情况进 一步严重，只完成了二二点三亿港元的销售 收入，仅比上一财年提高了百分之五。在三年 的时间里，联想累计只完成了百分之五十的销 售增长，百分之二十六的利润增长。 5/8/2021整理ppt43 联想不仅新拓业务前景暗淡，核心业务也面临 来自戴尔等竞争对手的严峻挑战。据Gartner Dataquest发布的统计资料显示，二三年， 联想PC的出货量增加了百分之十五点一，市 场占有率为百分之二十一点三，而戴尔出货量 的增长高达百分之六十三，在国内电脑销售榜 上跃居第二，并且增长态势不减。