供应链管理环境下的企业业务外包

1、供应链管理环境下的企业业务外包传统纵向一体化模式差不多不能适应目前技术更新快、投资成本 高、竞争全球化的制造环境。现代企业应更注重于高价值生产模式，更强 调速度、专门知识、灵活性和革新。与传统的纵向一体化操纵和完成所有 业务的做法相比，实行业务外包的企业更强调集中企业资源于通过认真选 择的少数具有竞争力的核心业务，也确实是集中在那些使他们真正区不于 竞争对手的技能和知识上，而把其他一些尽管重要但不是核心的业务职能 外包给世界范畴内专家企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。从而使 自己企业的整个运作提升到世界级水平，而所需要的费用则与目前的开支 相等甚至有所减少，同时还往往能够省去一些巨额投资。

2、更重要的是，实 行业务外包的公司显现财务苦恼的可能性仅为没有实行业务外包公司的三 分之一。把多家公司的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的 核心，其结果是使现代商业机构发生了全然的变化。企业内向配置的核心 业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络（即供应链） 。企业运 作与治理也操纵导向转为关系导向。在供应链治理环境下，企业成功与否不再由纵向一体化的程度高 低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。 企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来补偿 自身的不足，从而变得更具竞争优势。据美国财宝杂志报道，目前全 世界年收入在 5 000 万美

3、元以上的公司，都普遍开展了业务外包，邓百氏 公司的 1998 年全球业务外包研究报告表明，全球年营业额在 5 000万 美元以上公司在 1998 年业务外包的开支上升 27%，比 1997年业务外包的 总开支增加近 2350 亿美元。尽管业务外包的速度在迅速加快，但没有迹象表明现在差不多达 到顶峰。迄今为止，全球的所有业务外包活动，约有 60%集中在美国。 199 8 年，该地区的业务外包开支增加 21%，即增加 250 亿美元，达到 1410 亿 美元，而上年的增长率却只有 15%。与此同时，欧洲的业务外包活动也在 增加，其中最活跃的是英国、法国、意大利和德国。事实上，欧洲这方面 开支的增长

4、速度比美国还要快，增长率达 34%。到 1999 年初，欧洲的业务 外包开支差不多超过 920 亿美元。一、业务外包的缘故业务外包推崇的理念是，如果在供应链上的某一环节不是世界上 最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户 分开，那么能够把它外包给世界上最好的专业公司去做。也确实是讲，第 一确定企业的核心竞争力，并把企业内部的智能和资源集中在那些有核心 竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。 供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程，如果企业能以更低 的成本获得比自制更高价值的资源，那么企业选择业务外包。以下是促使 企业实施业务外包的缘故。

5、1. 分担风险企业能够通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因 素产生的风险。企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与 外部的合作伙伴分担风险，企业能够变得更有柔性，更能适应变化的外部 环境。2. 加速重构优势的形式企业重构需要花费企业专门多的时刻，同时获得效益也要专门长 的时刻，而业务外包是企业重构的重要策略，能够关心企业专门快解决业 务方面的重构咨询题。3. 企业难以治理或失控的辅助业务职能 企业能够将在内部运行效率不高的业务职能外包，然而这种方法 并不能完全解决企业的咨询题，相反这些业务职能可能在企业外部变得更 加难以操纵。在这种时候，企业必须花时刻去找到咨询题的症结所

6、在。4. 使用企业不拥有的资源如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、 设备），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。这是企业临时外包的缘故 之一，然而企业必须同时进行成本 /利润分析，确认在长期情形下这种外包 是否有利，由此决定是否应该采取外包策略。5. 降低和操纵成本，节约资本资金许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更廉价 的完成业务的技术和知识，因而他们能够实现规模效益，同时情愿通过这 种方式获利。企业能够通过外向资源配置幸免在设备、技术、研究开发上 的大额投资。二、业务外包的咨询题成功的业务外包策略能够关心企业降低成本、提升业务能力、改 善质量、提升利润率和

7、生产率。然而它也同时会遇到一些咨询题。第一，业务外包一样能够减少企业对业务的监控，但它同时可能 增加企业责任外移的可能性。企业必须持续监控外企业的行为并与之建立 稳固长期的联系。另一个咨询题来自职工本身，随着更多业务的外包，他们会担忧 失去工作。如果他们明白自己的工作被外包只是时刻咨询题的话，就可能 会使剩下职工的职业道德和业绩下降，因为他们会失去对企业的信心，失 去努力工作的动力，导致更低的业绩水平和生产率。另一个关于职员的咨 询题是企业可能期望获得较低的劳动力成本。越来越多的企业将部分业务 转移到不发达国家，以获得廉价劳动力以降低成本。企业必须确认自己在 这些地点并没有与当地水平偏差太大，

8、同时必须确认企业的聘请工作在当 地公众反应是否消极。公众的反应关于企业的业务、成本、销售有专门大 阻碍。许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上咨询题的存在，同时 也是因为没有正确地将合适业务进行外向资源配置。再一个缘故确实是没 有选择好合作伙伴，遇到不可预知情形，过分强调短期效益。三、业务外包的要紧方式在实施业务外包活动中，确定核心竞争力是至关重要的。因为在 没有认清什么是我们的核心竞争优势之前，从外包中获得的利润几乎是不 可能的。核心竞争力第一取决于知识，而不是产品。业务外包要紧包括以下几种方式。1.临时服务 (Temporary Service) 和临时工 (ContractLabor)一

9、些企业在完全操纵他们主产品生产过程的同时，会外包一些诸 如自助餐厅、邮件治理、门卫等辅助性、临时性的服务。同时企业更偏向 于使用临时工(指合同期短的临时职工) ，而不是雇佣工(指合同期长的稳 固职工)。企业用最少的雇佣工，最有效地完成规定的日常工作量，而在有 辅助性服务需求的时候雇佣临时工去处理。因为临时工对失业的惧怕或酬 劳的重视，使他们对托付工作认真负责，从而提升工作效率。临时性服务 的优势在企业需要有专门技能的职工而又不需永久拥有，这在企业有超额 工作时尤为明显。如此企业能够缩减过量的经常性开支，降低固定成本， 同时提升劳动力的柔性，提升生产率。2. 子网 (Subsidiary Net

10、works)为了夺回以往的竞争优势，大量的企业将操纵导向、纵向一体化 的企业组织分解为独立的业务部门或公司，形成母公司的子网公司。就理 论上而言，这些独立的部门性公司几乎完全脱离母公司，变得更加有柔性、 效率和创新性，同时，因为减少了纵向一体化环境下官僚作风的阻碍，他 们能更快地对快速变化的市场环境作出反应。1980年，IBM公司为了在与苹果公司的竞争中取胜，将公司的7个部门分解出去，创立了 7 个独立的公司，它的这些子网公司更小、更有 柔性，能更有效地适应不稳固的高科技市场，这使得 IBM 迸发出前所未有 的制造性，最终导致 IBMPC 的伟大成功。3. 与竞争者合作 (Collaborat

11、ive Relation with Competitor) 与竞争者合作使得两个竞争者把自己的资源投入到共同的任务(诸如共同的开发研究)中，如此不仅能够使企业分散开发新产品的风险， 同时，也使企业能够获得比单个企业更高的制造性和柔性。专门在高科技领域，要获得竞争优势，企业就必须尽可能小而有 柔性，并尽可能与其他企业建立合作关系。4. 除核心竞争力之外的完全业务外包 (Outsourcing All but theCor eAdvantage)业务外包的另一种方式是转包(Subcontrac)合同。在通讯行业， 新产品寿命周期差不多上不超过1年，MCI公司确实是靠转包合同而不是 靠自己开发新产品

12、在竞争中立于不败之地。MCI 公司的转包合同每年都在变换，他们有专门的小组负责查找 能为其服务增值的企业，从而使 MCI 公司能提供最先进的服务。他的通讯 软件包差不多上由其他企业所完成的，而他所要做的(也确实是他的核心 业务)是将所有通讯软件包集成在一起为客户提供最优质的服务。四、全球范畴的业务外包在世界经济范畴内竞争，企业必须在全球范畴内寻求业务外包。 在全球范畴内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争 优势的一种重要技术手段。全球资源配置差不多使许多行业的产品制造国 的概念变得模糊了。原先由一个国家制造的产品，可能通过远程通讯技术 和迅捷的交通运输成为国际组装而成的产品，开

13、发、产品设计、制造、市 场营销、广告等可能是由分布在世界各地的能为产品增值最多的企业完成 的。例如，通用汽车公司的 Pontiac Le Mans 差不多不能简单定义为美国制 造的产品，它的组装生产是在南韩完成的，发动机、车轴、电路是由日本 提供，设计工作在德国，其他一些零部件来自于台湾地区、新加坡和日本， 西班牙提供广告和市场营销服务，数据处理在爱尔兰和巴贝多完成，其他 一些服务如战略研究、律师、银行、保险等分不由底特律、纽约、和华盛 顿等地提供。只有大约总成本的 40%成本发生在美国本土。全球业务外包也有它的复杂性、风险和挑战。国际运输方面可能 遇到地区方面的限制，订单和再定货可能遇到配额

14、的限制，汇率变动及货 币的不同也会阻碍付款的正常运作。因此，全球业务外包需要有关人员具 备专业的国际贸易知识，包括国际物流、外汇、国际贸易实务、国外供应 商评估等方面的知识。五、业务外包与信息技术 没有信息技术的快速进展，就没有业务外包的迅速普及。据一项调查表明，信息技术占所有业务外包开支的大约 28%，几乎每一家实行业 务外包的公司都把自己信息部门的某些职能外包出去了。美国有关部门的 调查报告显示，该国实行业务外包公司 1998 年用于信息技术方面的业务外 包开支，比上年高出 12%。外包可能性仅次于信息技术的职能是财务和人 力资源治理。只是这两种职能的平均年度外包开支还不到信息技术部门的 三分