中国钢铁企业管理变革之道

1、中国钢铁企业管理变革之道 大型钢铁企业的核心竞争优势绝不仅仅来源新技术的应用与工艺流程 的创新，从近几年来中国钢铁企业的治理创新活动中分析得出，建立一个 新的治理机制与企业摸索适应，将巨轮灵活掉头也是企业的综合竞争能力 的具体表现。 从老、大、粗、笨到精益生产的转化 中国钢铁企业与国外钢铁制造企业一样，许多都具有百年以上 的历史，在几乎相同的进展历程中，中国的钢铁制造企业却面临着与众不 同治理咨询题。上个世纪八十年代之前，钢铁企业执行的是全面的打算经 济政策，治理与企业作为都直截了当为国家服务。但到了八十年以后，市 场经济持续完善，其间也造就了许多企业的辉煌，这一切差不多上中国 钢铁企业的历史

2、特点，也代表了中国钢铁企业的过去。 上个世纪九十年代是中国钢铁企业治理变革的分水岭，新的治 理思想、观念在这时期涌现，“关注成本治理、技术改造、质量治理、产品 创新”等等，都成为各企业的治理主题与潮流。然而，中国市场经济在这 一时期纳入世界经济步伐也是最快的时刻，经济的全球化高潮极大地削弱 了中国钢铁企业进行自主治理创新的成绩，作为国民经济的支柱产业，钢 铁企业在这一时期面临更严肃的挑战。 全球专门多钢铁企业差不多上巨人般地庞大，中国钢铁企业也 不例外。但中国钢铁随着新中国的建立，也走了近四十年的打算经济的路 子。在此期间，企业的设备、治理、工艺流程一直都在沿用三、四十年代 的体系，在打算主宰

3、一切的时期，忽略了治理的创新、工艺、设备的引进 等，从而为九十年代中后期的猛烈市场竞争留下了隐患。 老、大、粗、重、笨极为形象地描述了过去的钢铁企业，在一 部分企业中，目前还有上个世纪初期的设备及生产工艺流程，技术改造与 创新较为缓慢。 作为国有企业的支柱，在过去的进展中，绝大多数企业都在承 担着社会的任务，企业办医院、学校、社区等等比比皆是，如此使得每一 个国有企业都显得庞大而具有气概。而将要紧精力用在技术创新与工艺流 程的改造方面，却是专门少。当企业真正进入市场，参与市场竞争的时候， 就成了“企业的巨人，行动侏儒” ，庞大的企、事业机构无一能在现在为其 服务，由此就有了九十年代后期全国性的

4、钢铁行业咨询题。 钢铁企业治理创新是现在的热门话题，邯郸钢铁的成本治理、 宝钢的客户关系治理、武钢的技术创新、首钢的资本运作及业务转移等等， 都各有成效，并成为各自主题。在如此大型企业的治理创新活动中，许多 行为都在围绕一个共同的话题：对过去庞大体系的梳理、对企业办社会的 摸索。成本治理在更多地关注生产链活动，在关注冗员的分流；宝钢的客 户关系治理在关注产品的市场链行为：快速交货、产品创新、电子交易平 台等等；武钢将资本重组、新技术创新与引进、资本运作等治理创新活动 纳入到治理年度中，优化企业资产，提升资产与资本间的转换价值。这一 系列的治理创新活动在业内被称为瘦身行为，在不失为行业巨人的前提

5、下， 提升了竞争能力。 从过去的老、大、粗、重、笨，到今天的轻装前进，中国钢铁 企业用了近十五年的时刻。在本世纪初期，产品质量治理（品质治理）日 益盛行，宝钢集团第一引进全面质量治理体系进行镀锌薄板及彩板生产， 在追求精益生产治理的同时将客户交货期压缩到十五天，极大地提升了与 国际同类产品的竞争能力。 “进展 =优势的转化和再造”是宝钢集团在第十 三次治理论坛上提出的命题。在前期进行“大瘦身” （裁减冗员、剥离负资 产、分解企业办社会的部分）运动之后，进行了大幅度的产品技术及生产 工艺创新举动，使自己成为灵活的巨人。 钢铁企业精益化生产策略是当今市场进展的必定结果，宝钢集 团在应对汽车、家电制

6、造的终端客户的需求时，必须对自身的生产工艺及 设备进行较大的技术改造。在这些市场竞争猛烈的产品中，成本与价格、 生产工艺及交货时刻、客户治理与供应链治理，始终都在围绕产品的质量 体系，精益化生产治理体系不仅仅保证终端产品的质量，更关注整个生产 环节的完好率、成本操纵、生产工艺的持续改造与创新等等。因此，在一 系列的创新年中，钢铁企业正在逐步地摆脱逆境，完善自身。 国有企业机制与全面市场化的融合 中国国有企业机制为钢铁企业打下了夯实的基础，同时也创建 了极其殷实的物质条件，这对钢铁企业现在所参与的市场竞争并获得极大 成绩立下了汗马功劳。因此，对国有企业的长期积存不能给以任何方式的 否定，而应该以

7、不同的角度进行明白得。 “一时、一事、一人”是最能讲明 国有企业在为国家经济做出的奉献，一时、一事、一人确实是把人和事放 在同一个时期进行比较，如此才能客观公平地对钢铁企业进行评判。 传统的国有企业治理机制正在受到挑战，关于上海宝钢集团如 此处于市场风顶浪尖的企业，差不多不能用老套的管死不放权来经营，而 是随着国家对企业治理经营的逐步退出而放开。国有资产正在逐步地退出， 国有资本的治理结构差不多逐步地转向资本投资治理与经营治理分离，对 过去全部控股也差不多在逐步地退出。这一切举动正是国家在对大型企业 逐步地放权，以便使企业更轻松地应对市场。 首钢集团在九十年代初期开始大刀阔斧地进行企业改革，在

8、九 十年代末期，副营业务首次与主营业务盈利持平，并预期在 2005 年副营业 务超过主营业务。将过去传统制造行业迅速转换为当今一流的高科技企业， 这在国内乃至世界同行业中成为领先者。 上海宝钢集团在近几年的治理变革过程中，对主、副业务进行 了较大的梳理，同时在进行大幅度地技术改造过程；对冗员精简与分流， 以提升供货能力与增加产品链效益为要紧的创新目标；建立高品质的治理 论坛，交流治理体会，并提供决策服务；较完整地建立了电子商务平台及 信息化治理体系，并充分利用信息系统进行客户治理，产品交货速度在全 球同行业中暂居领先地位。 由于国内钢铁行业产品结构的重复性较大，高端产品的市场占 有率较小。对此

9、，国家目前依旧采纳宏观调控机制，指导行业的技术改造 与升级。如此，作为国有资产的操纵与保值就有了一定的保证，同时，这 也是国有企业机制发挥的效用之一。国有企业治理机构通过对资产的操纵， 极大地放宽了企业治理经营的权益，但绝对不是无度地放宽。武汉钢铁集 团通过多年的经营成为一个极大的债权人。在前几年进行三角债清理过程 中，房地产企业所欠债务最多，通过近几年的债务置换工作，武钢集团置 换回三千多套商品房，并成立房产治理公司进行商品房的开发工作，同时， 还开发了武汉市青山区的万套商品房工程，实现了资本的增值。 由此能够看出，国有机制下的企业在近几年应对市场经济的时 候，差不多逐步成熟。在国有资产进行

10、资本操纵与治理经营的剥离过程中， 开始尝试将国有资本直截了当纳入到市场治理体系当中，在保证宏观调控 的前提下，中国钢铁企业抗风险的能力越来越强，越来越具有实力参与全 球化竞争。 进展7建立一个全新的钢铁文化 五十亿规模的企业关注治理，百亿元规模的企业关注文化，这 是国际大型企业治理的差不多定式。也确实是讲一家在五十至白以规模的 时候，要紧依靠治理来要效益，而企业在超过百亿元规模的时候，依靠的 时企业的文化来获得长期连续的进展。因此，中国钢铁企业目前时期治理 的主题应该处在依靠文化获得进展的时期，同时应以钢铁文化的治理创新 作为主题，参与市场竞争。 中国钢铁企业文化有着深厚的积淀，过去曾经传述这

11、许多创业 者与以厂为家者的动人轶事，更有当今改革创新者的业绩。这一切都在表 述者悠久的行业历史，然而也有市场竞争与治理创新所做出的牺牲：有许 多过去的国家劳动榜样、五一奖章获得者、技术能手在改革中被作为冗员 下岗、分流，或离开自己熟悉的工作岗位。市场竞争的无情在今天钢铁企 业中，在这些老的职员中表现得尤为无情，或称之为悲壮。但由此却给钢 铁企业建立自身的企业文化带来了新的命题：如何样建立一个竞争型新的 企业文化，参与全球化竞争。 上海宝钢集团公司，以“办世界一流企业、创世界一流水平” 为目标，走新型工业化道路，培养优秀的公司素养和公司形象，建立和提 升包括与之相适应的治理体制与制度的企业核心竞

12、争力。这是宝钢新时期 的企业文化建设主题，并将文化建设与企业进展战略目标相结合，以企业 文化服务于公司以后的进展战略。“追求、比较，苛求、创新”的企业文化 和行为实现公司战略与提升综合竞争能力奠定了企业进展基础。 “宝钢的时期性战略目标是：到 2005 年，钢铁主业保持在中 国钢铁业中的领先地位，建成中国最大、最具竞争力的钢铁精品基地和钢 铁工业新技术、新工艺、新材料研发基地；集团公司实现销售收入1200 亿 元，成为世界 500强。到 2010 年，宝钢钢铁主业综合竞争力进入世界前三 名；集团公司实现销售收入 1500 亿元，成为具有自主知识产权和国际竞争 力的大型跨国集团”。 为实现这一战

13、略目标，宝钢集团建立了自身治理学习创新论 坛，在进行的十余期论坛上， “追求、比较，苛求、创新”始终作为要紧课 题，将竞争能力、核心优势、制度创新等等与企业紧密有关的话题进行分 析，从而引导出“用户中意（CS）战略，实行全方位中意治理（TSM）”等 治理方案。 文化即一种行为的适应。当一个企业把创新作为一种适应的时候，创 新就成为企业进展动力之源。 首钢目前成为全球钢铁行业创新的典范，要紧得益于对自身文 化的清晰定位。基于首钢雄厚丰富的资源，成功地从一家传统的制造企业 转变为高科技企业，其创新的根源在对市场的进展形状的充分认识。在连 续保持原有产业优势的前提下，对产品进行细分和定位，将优势产品

14、变为 强势，将盈利模式由单一化转变为多元化，高科技投资、金融服务等项目 将会逐步超过传统项目的盈利能力。这些转变无疑都在改变着首钢人的价 值观与工作适应，并形成新时期的首钢文化。 大型钢铁企业的核心竞争优势绝不仅仅来源新技术的应用与 工艺流程的创新，从近几年来中国钢铁企业的治理创新活动中分析得出， 建立一个新的治理机制与企业摸索适应，将巨轮灵活掉头也是企业的综合 竞争能力的具体表现。对此，通过钢铁企业自身改革的体会，建立一套适 应治理创新的文化适应体系就成为下一个进展百年的生存大计。 中国钢铁企业治理的以后之路 更加具有参与市场竞争的能力，全面地融入全球化经济浪潮中 是以后国有钢铁企业的必定进

15、展方向。传统的钢铁企业生产链在极大程度 上重复着老套的治理体系，中国钢铁制造的产品同质化、差异化较小，加 大了企业产品参与市场竞争的难度，而目前国内钢铁产品的消费市场、生 产的饱和度都差不多达到平稳状态，市场上新材料的应用也在极大地冲击 着钢产品的消费，因此，钢铁企业进行生产链的重组、产品的创新、新材 料的研发工作差不多势在必行。 生产链关系的重组在极大程度上是对生产治理关系的优化工 作。上海宝钢集团通过多年的生产链调整，将要紧的企业资源直截了当为 生产服务，从矿山治理、运输、生产等一系列程序中进行精简，以专业化 路子实现做大、做强。同时，也加快了新产品的研发，投资新材料项目， 实现了纵深一体

16、化战略目标。 进行生产链重组工作需要付出一定的代价。宝钢集团在近几年 的治理实践中，分流人员七万多人，剥离了多个事业机构。同时对与主业 关联性不强的企业进行了较大的整合，做到主、辅分离责任明晰，把好钢 真正用在了刀刃上。在同样生产 2000 多万吨产品的情形下，利润率增加了 近二成，上缴税收增加近一倍，一线职员的收入也有了较大幅度的增长， 这些好处都来自于宝钢集团公司的生产链关系的重组。 关注战略治理将是钢铁企业以后治理的重大主题，任何一个治 理决策的失当都将导致企业不可挽回的缺失，因此，成功的战略治理决策 对大型钢铁尤为重要。在行业中，首都钢铁集团成功的战略转型成为行业 典范，但并不一定所有

17、的钢铁企业都应该效仿。首钢多元化战略的实施成 功是多方面因素构成的，为此，需要通过长期的论证。但在现在市场竞争 猛烈的情形下，决策程序越来越简化，决策时刻也越来越短，处理复杂的 市场治理咨询题成为目前钢铁治理者的日常工作。把握稍纵即逝的市场契 机是大企业进行快速反应的一种表现，对企业的战略咨询题，每时每刻都 在刺激着治理者的神经。面对这种治理的两难，治理这绝不仅仅承担着企 业的增值与保值义务，而如何使企业顺利地进入到下一个百年才是最全然 的咨询题。 保持基业对大型钢铁企业是一件比较容易的情况，但如何常青 却是长期战略咨询题。基业常青的差不多原则是建立一套行之有效的治理 体系与机制，确定战略治理的执行规则，这是中国钢铁企业治理的以后任 务。 国有钢铁企业在近五年的创新实践活动中，关注成本治理、文 化建设、产品链、客户治理等等的创新较多，这些解决咨询题临时结的活 动在专门大程度上关心企业度过了一些难关，并使企业获得相应的喘息机 会。然而，在对目前钢铁企业的多次治理调研活动中发觉，解决治理中临 时咨询题方式并不能一劳永逸地实现企业连续进展的目的。邯郸钢铁在前 几年引进武汉大学余杭教授进行成本治理时，就没有考