基于战略的电力企业人力资源开发与管理研究

1、基于战略的电力企业人力资源开发与管理研究24目录引言41电力企业人力资源开发与管理的战略意义41.1现代企业管理中人力资源管理部门角色的转变41.2人力资源管理部门在电力企业中的战略核心地位51.3电力企业人力资源管理的战略意义82电力企业人力资源开发与管理的战略危机82.1传统国有企业人事管理下的“惯性危机”82.1.1人本主义脆弱，人本主义管理的基础薄弱102.1.2冗员严重，人浮于事，人工成本过高102.2电力企业现行人力资源管理中的“机制危机”112.2.1现行体制尚未完全摆脱传统管理模式112.2.2公平、合理竞争机制尚不够完善122.2.3薪酬分配机制尚不合理122.2.4绩效管理

2、体系尚不健全133电力企业人力资源开发与管理的战略转型143.1电力企业人力资源战略转型的途径143.2电力企业人力资源战略转型的策略153.2.1电力企业人力资源的配置性管理策略153.2.2电力企业人力资源的利用性管理策略163.2.3电力企业人力资源的提高性管理策略183.2.4电力企业人力资源的流动性管理策略204结论20参考文献22致谢23摘要 人力资源是第一资源，人力资源对生产力发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用。随着电力体制改革的深入和电网建设的发展，电力企业的管理模式也在逐步改进，电力企业人力资源管理的根本目的也是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留

3、在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。本文介绍了电力企业人力资源开发与管理的战略意义，电力企业人力资源开发与管理的战略危机，包括惯性的危机，人本主义的脆弱，人本主义管理的基础薄弱，还有机制中的危机。还有电力企业人力资源开发与管理的战略转型，包括了转型的途径和其中包括的转型的策略及电力企业的文化管理。关键字 人力资源 绩效管理 薪酬制度 激励体制 The research of power systems human resourceAbstract human resource is the first resource, human resource palys

4、a decisive role for the development of productivity, and ensures the implement companys management strategy. Along with deepening reform of electric system and development of grid, electric power enterprises managing model has gradually improved. The fundamental purpose of electric power enterprises

5、 human resource management is attracting the talented persons which the enterprise needs, keeping them stay in company, arousing their enthusiasm for working, exploiting their potential make them work fir the company. This paper introduces the power enterprises human resources development and manage

6、ment of strategic significance. Power Enterprise human resources development and crisis management strategies, including inertial crisis, the idea of vulnerability, The humanist management of the foundation is weak, there are mechanisms crisis. There electricity enterprise human resource development

7、 and management in the strategic transformation including the restructuring of the way and including the restructuring of the electricity business strategy and the cultural management. Key word: human resource, performance management , payment system, incentive system引言进入知识经济时代，智力资本成为企业的第一竞争要素，人力资源管

8、理的重要性愈加凸显，“以人为本”的管理理念日益深入人心，谁具有人力资源上的优势，谁就能雄霸市场。一般意义上的人事部门主要从事的是招聘、培训、绩效考核、薪金福利、社会保险、劳动力调配等方面的工作。但是随着国家电网公司提出了建设“一强三优”现代企业的战略目标，客观上对电力系统人力资源部门的工作有了更高的期望和要求，人力资源管理部门的角色应当转变，逐渐成为具有综合性职能的部门，成为电力企业的战略合作伙伴。要真正实现角色的转变，就需要人力资源部门能在企业战略目标的背景下来思考和研究问题，切实了解企业战略目标，经营状况以及影响企业业绩的原因，并且从人力资源的角度提出提高企业业绩的建议，而不单单是被动的执

9、行命令。只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。1电力企业人力资源开发与管理的战略意义人力资源管理部门是企业的重要管理部门之一。在过去相当长的时间里，人力资源部门主要从事的是毕业生招聘、人事手续、薪资核算发放、各类保险福利计算上缴、各类法定报表统计上报、劳动保护等所谓“人事管理”的工作。随着企业对“人”的管理理念从一项成本因素逐步转变为一种资源，人力资源管理势必纳入企业的战略管理当中，企业对人力资源部门的工作有了更高的期望和要求，人力资源管理部门也在逐步实现角色的转变，成为企业高层的战略合作伙伴体现其在企业中的战略核心地位。人力资源的开发与管理，是对国有电力企业劳动人事管理

10、工作提出的重要课题，探索如何更好地发挥人力资源在国有电力企业经济持续稳定增长中的作用，将是国有电力企业发展中的一项长期任务。国有电力企业不论从长期角度看，还是从当前的发展选择角度看，都应该把企业人力资源的开发作为企业的发展战略，把被视为“包袱”的企业富余人员变为企业的财富，全面提高企业劳动者的素质，通过对人力资源的合理开发，最大限度地挖掘企业人才的潜在能力，充分调动他们的主观性、积极性和创造性，使有限的人才资源发挥尽可能大的作用，以推动国有电力企业的进一步发展。1.1现代企业管理中人力资源管理部门角色的转变人力资源管理部门的角色转变既有市场竞争的推波助澜，更是企业发展的大势所趋。企业的经营管理

11、说到底是对资源的竞争、重新组织和利用。知识经济的时代，在企业众多的资源中，人作为第一资源的重要性越来越引起高层重视。以电力企业为例，经过“十五”期间的几轮大规模的电网改造，整体的电网结构、设备等均得到了很大程度的改善，为坚强的电网打下了基础。规划“十一五”发展战略，提升企业“软件”质量的要求首当其冲。如何为企业寻找合适的人才，并进一步留住人才、发展人才，从而为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人才支持，这已经成为企业高层也是人力资源部门面临的突出问题。在这种背景下，如果人力资源部门的大部分时间仍然用于日常性事务的协调和处理，那么“以人为本”、“人尽其才”就只能停留在口号上，根本没有时间进行

12、研究、预测分析和制定战略规划，帮助企业解决人力资源管理的根本问题。人力资源部门在行政事务上的过多投入，有着诸多方面的原因，除机制、体制和长期的计划经济主导外，传统观念长期束缚也是原因之一，有什么问题均是一级向一级要政策、要解决问题的方案和办法。这种状况长期持续下去的后果就是在企业的运作中，高层要牵涉相当精力来处理人力资源方面的问题，这一方面会带来政策、企业规章等的不配套、不平衡，从而极易引发上访和职工队伍的不稳定，另一方面也影响了人力资源工作在企业管理中的作用发挥，使人力资源部门无法树立应有的权威。因此，随着企业的发展壮大，企业高层不可能对企业中人的问题事无俱细，势必要求人力资源管理从被动服务

13、转为主动支持。实际上，企业各种目标的实现都与人力资源的工作息息相关。比如说企业的财务目标、经营目标可分解为成本、技术、效率以及客户满意度等因素，这些关系着企业的经营业绩，无一例外地与员工的知识、技能、态度、行为和思想观念息息相关。如果人力资源部门只是被动的执行命令，而在这些方面都提不出建设性意见的话，就不能帮助业务部门解决实际的问题。人力资源部门只有对企业目前存在的问题、未来发展的方向，以及将要面临的挑战和机遇有清醒的认识，才有可能为企业各业务部门提供有益的帮助，才能为高层管理的战略决策提供有力的智力支持。1.2人力资源管理部门在电力企业中的战略核心地位人力资源管理部门在企业中应当具有两种职能

14、，即行政职能和战略职能。人力资源管理部门在企业中的战略核心地位是由其战略职能决定的。在过去相当长的时间里，人力资源部门主要从事的是毕业生招聘、人事手续、薪资核算发放、各类保险福利计算上缴、各类法定报表统计上报、劳动保护等所谓“人事管理”的工作。随着企业对“人”的管理理念从一项成本因素逐步转变为一种资源，人力资源管理势必纳入企业的战略管理当中，企业对人力资源部门的工作有了更高的期望和要求，人力资源管理部门也在逐步实现角色的转变，成为企业高层业务部门的战略合作伙伴，体现其在企业中的战略核心地位传统的人事管理，其行政职能占去了70%以上的工作比重，战略职能不足30%，现代人力资源管理，75%左右的工

15、作应属于战略职能，行政职能要压缩到25%以下。之所以能实现这一转变，很大程度上取决于信息技术的引入，即所谓的HR-e化使人力资源管理人员能从繁琐重复的事务性工作中解脱出来，从而投入到更有价值的战略管理中。那么，究竟如何充分发挥人力资源管理部门的战略职能，缔造其在企业中的战略核心地位呢？首先，基于战略高度的人力资源规划是其战略职能的重要基础。当“人才强国”成为一项重大国家战略的时候，“人才兴企”也越来越多地在企业的战略规划中出现。“人力资源规划”对人力资源管理而言，并不是一个陌生的名词，但传统的人力资源规划更多的是一篇数字文章，在缺员补员中寻求平衡。随着企业的发展，围绕着“人”的问题越来越复杂，

16、譬如，企业的快速发展受到了员工素质的限制；在“减人增效”的压力面前，结构性缺员令人才调配捉襟见肘；不同层次的员工需求存在较大差异；人工成本已成为一个不容轻视的问题等等。因此，仅仅供需上的平衡是远远不能满足需要的，人力资源规划必须帮助企业发现现有人力资源与未来发展需要的差距、通过分析产生差距的原因，明确未来人力资源开发培养的方向和途径以及面临的潜在风险，并且设计和调整相应的政策和制度，以保证及时适应未来的环境变化，为实现人员的合理配置和有效使用创造条件。总之，人力资源规划应是企业整体战略的重要组成部分，是企业在人力资源层面进行的战略性规划。其次，完善的现代人力资源管理体系是其战略职能的核心内容。

17、人力资源管理主要是针对员工个体开展的各项管理工作，但是在企业环境中，员工个体的存在，与企业整体、组织形态、业务流程等密不可分。完善的现代人力资源管理体系既包括组织和岗位的设计、人力资本中长期规划以及组织层面的绩效管理，还包括从“个人行为”的角度，构建岗位管理、绩效管理、能力管理、薪酬管理、培训管理五大核心体系，形成企业识人、用人、育人、留人的完整机制，达到“人尽其才，才尽其用”的目标。其中，人力资源管理五大核心体系之间是相互联系、密不可分的：岗位管理是基础，有了合理的岗位设置，才能进行人员配置并进行人岗匹配的优化；绩效管理和能力管理并驾齐驱成为激发员工潜能、促进其实现业绩和能力目标的关键；培训

18、管理是基于员工现有绩效和能力表现，着眼于未来发展需要而采用的人才培育机制；而薪酬管理则是通过物质或非物质的方式激发员工的积极主动性，是让员工按照企业期望的方式行为或不行为的关键。不同的企业或许在某个方面有过成功的经验，但正如管理学中“木桶原理”所描述的那样，五大体系紧密配合围成了人力资源管理的“木桶”，任何一块“短板”的存在都不能发挥人力资源管理的最大效率。第三，基于企业文化的价值观管理是其战略职能的新兴领域。人力资源管理说到底是通过制度来管人，通过不断完善制度，约束员工按照企业设定的目标工作。但是，制度永远是死的，而人是活的，最完美的制度也跟不上人的灵活性；同一项制度应用于不同的人群可能导致

19、截然不同的后果。难怪有人感叹：对人的管理是一门艺术。因此，上世纪90年代以后，美国学者豪斯提出了以价值观为本的领导理论。该理论认为：企业的领导者应该从领导思想出发，通过影响、引导、建立推广价值观，使追随者接受企业的价值观，与领导者一起确立基于共同价值观的目标，并为之奋斗。如果能将这一价值观管理理念应用于企业人力资源管理的全过程，那么一定能为企业更好地选人、用人提供有力的保障。基于企业文化的价值观管理在人员招聘时，不仅考察员工的能力、经验，更要考察其价值取向；员工培训时，更注意价值观和企业文化的灌输；在员工考核与评价时，将业绩与价值观念结合在一起；人才提拔时，尤其要选用那些价值观念与企业要求相符

20、合的人，因为一旦成为高层管理者，其价值体系不仅会影响本人及所在部门的业绩，还会影响企业整体的价值体系。总之，基于企业文化的价值观管理使企业中的员工不再是一个“打工者”，被动地在制度的约束下工作，而是一个追随者，以实现企业的目标为已任，对企业有着高度的承诺，能够做出超过岗位职责要求的努力。1.3电力企业人力资源管理的战略意义人力资源乃企业第一资源，是一种具有很大创造性和能动性的一种战略性资源，她支撑着企业的整体经营战略。因此，必须把人力资源管理提高到战略的高度来对待，使其与企业的经营战略、成本战略、产品战略、研发战略一样，帮助企业的整体战略实现。人力资源管理是一项长期的动态性的管理工作，作为电力

21、企业的人力资源，既不断发生自然减员，亦需不断进行补充，人员的更迭交替时需不断的投入全方位教育和培训。而投入教育和培训又非一成不变，它的内容及方法是随时代的发展变化而变化的。这就意味着，电力企业人力资源管理必须具有一定的战略高度。人力资源管理是科学也是艺术。企业管理的对象，从根本上说不外乎“人”、“事”、“物”，管理中既有人也有事亦有物三种因素。而其中人的因素即对人的管理乃第一位的。对事和物的管理是理性的、硬性的、被动的，可以用定量的方法去测试与描述，以逻辑推理来分析与控制；而对人的管理则应是感情性和心理性为主的，是软的，具有能动性的，往往只能用定性的方法去描述，要凭经验乃至直觉来感知和掌握。所

22、以，对人的管理则不是单纯的科学，而应包含有艺术成分。在今天大力提倡和谐社会及营造宽松的人文环境下，如果仍从约束、强制甚至惩处上去理解管理的意义，如果仍然以权利作为管理者最主要的工具去使用，员工逆反或者抵触情绪的产生也就不难理解了。因此，管理工作必须充分重视人力资源管理的科学性和艺术性，持之以恒的追求管理艺术的最高境界。2电力企业人力资源开发与管理的战略危机电力企业人力资源管理，在九十年代初通过劳动、人事、工资制度配套改革，实行全员劳动合同制，引进竞争机制，实行干部聘任制，逐步打破干部终身制，改革现行等级工资制度，逐步消除平均主义，首次打破了企业沿袭了几十年的管理模式，取得了一定的成果和管理经验

23、。但随着改革的不断深化和市场的逐步完善，目前的电力企业的人力资源管理，已与现代企业制度和社会主义市场经济不相适应，存在较大的战略危机。2.1传统国有企业人事管理下的“惯性危机” 长期以来，我国实行高度集中的计划经济体制，人事管理上实际上是一种“国家包揽，行政隶属，身份差别，终身固定”的管理体制，“干部能上不能下，职工能进不能出，工资能高不能低”，无法调动广大干部职工的积极性，也无法发挥他们的聪明才智和创造力。传统的电力企业也拥有同样的问题。经过二十多年改革，电力国有企业经营机制已经发生了很大变化，人力资源开发与管理体制改革也取得很大进展，但仍然落后于经济体制改革，存在着一些与市场经济运行不相适

24、应的地方。电力企业普遍缺乏统一的、与企业发展战略和目标相匹配的人力资源管理体系，大部份精力仍从事传统的人事管理，工作仅限于工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，尚未彻底扭转计划经济体制下人事部门消极管人的落后状态，不能按企业发展战略的需要将员工作统一规划。多数国有企业人力资源管理人员不具备所需的知识与技能，没有掌握现代企业人力资源开发与管理的基本理论和操作实务，对员工的招聘、计划、选择、绩效评估和激励方式、薪酬和福利体系的设计、员工的培训和开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解，严重制约了人力资源职能的发挥，难以调动员工的积极性，主动性和创造性，起不

25、到求才、用才、育才、激才的作用。人力资源开发与管理的观念落后，职能不完善目前，电力企业受传统人事管理制度的影响，缺乏对人力资源进行开发与管理的理念。表现为：首先，重物轻人的思想严重。片面把财、物作为重要资源，没有把人放在核心地位去发挥人力效用，使人这种最宝贵的资源未能充分发挥作用。其次，“投资于人”的观念淡薄。受传统观念影响，电力企业对提高劳动力素质的重要性认识不够，通常把人作为一种成本来看待，很少把人作为一种资源、一种人力资本进行投资。再次，对人力资源的职能范围认识不清。认为人力资源管理是人力资源部的事情，不是整个企业员工的事情。电力企业企领导人管理水平不适应市场经济的要求。优秀的领导者能够

26、给下属以有效的激励，提高他们的工作热情，赢得他们的自愿服从。企业的领导者还能设计和维持一个良好的工作环境，促进各部门，机构，人员之间的协调统一，使之有节奏，高效率地工作。目前我国电力企业缺乏一支具有丰富的经营管理知识和经验的职业企业家队伍，缺乏人力资源开发与管理的现代科学知识，在电力企业内部也无法形成一整套人力资源管理经验，导致人力资源管理职能不完善，内部管理混乱，分配不公，奖惩不明，淡化了职工的归宿感和荣誉感，抑制了职工对企业的关爱和主动性，企业内部动力机制失灵。2.1.1人本主义脆弱，人本主义管理的基础薄弱一方面中国几千年的历史和文化传统中积淀形成的官本位意识，在我们每个人的意识里或深或浅

27、地留下一个烙印，严重影响人本管理思想的发展。在国内，人本管理思想的最大对手不是资本,而是官本。现代人力资源管理的核心理念就是“以人为本”。选择人力资源管理,即意味着选择与传统主流文化对抗,难度可想而知。另一方面，一些企业的管理者和人力资源管理者并没有真正认识到人力资源的重要性！“以人为本”仅仅停留在口号上， 人本管理的思想并没有深入人心，现代人力资源管理的理念以及人才观还没有形成。破“三铁”，实行全员劳动合同制虽然是电力企业前写些年的“三项制度改革”目标，但改革实践证明收效甚微。原国家正式职工与企业签订劳动合同，实行了劳动合同制，其“铁饭碗”并没有打破。不管能力如何，是否胜任工作，只要不犯错误

28、，就不会解除劳动合同。同时，虽然电力行业有最新的定员标准，部分电力企业现有职工人数远高于标准定员，因人设岗的问题比较突出等等原因，造成了需要的进不来，该走的人出不去的现象。因此，出的通道至今没有疏通，偶尔个别辞职跳槽者，反倒是企业的骨干，造成了企业人才的流失。电力企业沿袭几十年解决子女就业的惯例阻塞了人才引进的通道，是电力企业普遍存在的通病，在企业编制定员的限制下，优先解决职工子女导致了很多高素质、优秀的人才进不来，很多优秀毕业生就因为不是电力职工的子弟而望“电”兴叹，对火电企业的发展带来了极大的影响。2.1.2冗员严重，人浮于事，人工成本过高半个世纪以来，受制于传统计划经济管理模式的制约，电

29、力企业在不同的发展时期，普遍造成很多的人力资源上的历史遗留问题。第一冗员囤积，人才资源总量虽然依然偏少，但是高层次人才缺乏，专业结构不尽合理。行业特点使工程类专业人员偏多，但工程类中高级专业人才不多，且既懂生产又懂经营等复合型人才更少；经营、财务、政工类等专业高级人才也偏少。第二电力技能人员的能级结构不合理。国际现代化企业，高技能人才队伍的分布情况，高级技师、技师、高级工的比例，一般为1：3：12，但是我国平均比例为1：13：60，在岗高级技师、技师的比例明显偏低，高级工和中级工的比例也不尽合理，中级工人数偏多。第三用电营销队伍专业水平不高，现代企业的营销理念还未树立。电力企业在营销人才的引进

30、和培养上相对弱化，一线营销人员的专业投入率不高，高中及以下文化程度占整个队伍的52%以上。高级管理人员和技术人员相对紧缺，具有一技之长的高级技师已经断档，职工技能老化现象日趋明显。另一方面，营销人员技术技能单一，人员缺乏必要的流动，竞争力弱。农电队伍老化明显。在乡镇农电体制改革中，现有人员的素质已不能适应农电事业一体化发展的需要第四电力企业现有人才的积极性、创造性没有得到充分发挥。由于绩效的评价和配套体系还处于建立过程中，所以对于业绩衡量的准确性还有待提高。能上能下、能进能出的机制不够完善，员工出口没有畅通，考核结果效用不明显。对于人才派遣、代理制职工的培养、稳定以及不同身份职工公平竞争的机制

31、没有建立。第五电力企业软硬件的资源落后不能适应新形势的要求。职工培训所需的配套设施不足、师资力量薄弱，培训数据管理不够到位。培训对象确定不够合理，职工培训的主动性不强，工学矛盾没有很好解决。第六电力企业为适应新技术的应用，必须引进发展所需的高素质人才，致使企业的人工成本呈愈来愈高的趋势。2.2电力企业现行人力资源管理中的“机制危机”2.2.1现行体制尚未完全摆脱传统管理模式传统人事管理基本上是一种业务管理，在“三项制度改革”的过程中，受现代企业管理的影响，多数电力企业将原设置的人事部门和劳资部门合并为人力资源部，迈出了人力资源改革的第一步。但改革大都是将两块工作简单地合并，工作也仅限于招聘、选

32、拔、考核、工资发放、干部聘任和档案管理等。人员的招聘主要是毕业生，个别从其他单位选调。干部的选拔实行的是组织考核、党委民主集中制讨论决定。工资分配仍然是既定的一成不变的制度。有的企业虽然制订了岗位标准和奖金考核发放机制，但基本上是凭经验、欠科学、易主观、少定量分析等。因此，所设的人力资源管理部门实质上仍然是日常办事机构，其职能和工作尚不能达到现代人力资源管理的要求。同时，职工的思想观念也未随市场经济的发展而转变，“我是企业的主人，即使干不好，企业也不会解聘，并且要养我到老”的陈旧思想仍然存在，谁砸我饭碗就跟谁过不去的事件屡有发生。2.2.2公平、合理竞争机制尚不够完善在竞争机制上，电力企业尚存

33、在以下问题：一是缺乏科学的人才评价标准，只笼统地归纳为德、能、勤、绩、廉五个方面，没有制订具体的指标，操作起来人为因素过大；二是基本没有实行全员竞争上岗，只是拿出个别岗位做试点，大部分岗位仍由组织决定配置岗位所需人员，没有形成竞争的氛围；三是考评的方法不科学，比较普遍的方法就是考试，公开演讲和答辩，民主评议等。考试虽能保证其公正性，但后两项很容易受人际关系的影响；四是制度建设需要健全。制度建设必须以市场经济和现代企业管理为基础，要保证制度执行的正确性和准确性。公平、公开的竞争机制的不完善，将导致职工对企业失去信心，使职工的积极性和进取心受到打击，使企业失去生机和活力。2.2.3薪酬分配机制尚不

34、合理电力企业目前执行的是岗位技能工资制，即按照所在岗位确定相应的待遇。有的企业没有进行职务分析和岗位描述，岗位薪级是根据经验判断来制订的；带有一定的主观性，甚至出现因人定薪的情况，有的企业重学历、重职称而轻能力，规定学历、职称达不到岗位要求的，上岗后不管工作再出色，绩效再好，都必须降低岗位工资和绩效工资。经营者年薪未能得到推广，经营者的薪酬不能与企业的效益挂钩，不利于激发经营者的积极性。奖金（绩效工资）作为一种激励方式，是对职工责、权、利不对称时的补偿，却没有发挥应有的作用，其系数与岗位相联系，没有体现本职工作完成的好坏，实质上也变成了岗位工资，没有起到应有的激励作用，调动不了职工的积极性和工

35、作热情。易岗不易薪，有的职工到了待遇低的岗位，但却还保留原待遇不变，造成责、权、利不相对应。因人定待遇，与科学化的因事设岗相矛盾，使定岗失去了实际意义，不能体现岗位和劳动要素等的因素。电力企业要完善收入分配制度。进一步完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，坚持效率优先、兼顾公平，各种生产要素按贡献参与分配。针对各类人才的特点，建立健全与社会主义市场经济体制和供电企业特点相适应、与工作业绩紧密联系、鼓励人才创新创造的收入分配制度，向企业关键岗位倾斜，向特殊优秀人才倾斜，适度拉开差距。对企业的中层领导干部，在薪酬统一的基础上，进一步完善企业负责人激励机制，实行企业负责人的报酬与承担的责任

36、和风险相一致、与经营、安全、党风廉政等业绩直接挂钩的分配制度，加大业绩考核奖励力度；健全、完善优秀人才奖励制度，坚持精神奖励和物质奖励相结合的原则，在开展技术岗位竞聘管理和职业晋升的基础上，实现对各类人才的有效激励。其次电力企业需要建立健全竞争激励机制。要用市场的机制来调节人力资源的流动。在电力企业内部建立能上能下、能进能出的用人格局。对绩效确实不好的员工可以进企业人力资源交流中心学习培训，发给其生活费，到有能力上岗时再上岗。同时要克服论资排辈、按部就班的落后观念，建立企业内部人才选拔机制，凭能力做事，凭业绩说话，不断提高人岗匹配程度。电力企业需要提升福利保障激励功能。在依法为员工建立并缴纳基

37、本养老、医疗、工伤、生育等社会保险和住房公积金，以及根据企业经营效益为员工建立企业年金、补充医疗保险的基础上，进一步建立、健全员工安全保障制度，积极拓展劳动保护、健康检查、工伤鉴定、职业病康复、带薪休假和员工疗养等以人为本的工作内容，不断提高员工的健康安全保障水平，增强企业员工的归属感2.2.4绩效管理体系尚不健全绩效工资奖惩的依据，是企业人力资源管理的重要组成部分，虽然许多电力企业制定了各种考核办法，但只对职工的工作给予粗略总体评价，并未体现职工个人工作的实绩情况。缺乏科学的考评标尺，没有具体、细化的评价标准。考评人员只能凭借经验和平时的印象给予评估，与考评人员的素质和情绪等因素密切相关，无

38、法控制考评的准确度；职工考核档案不完善，对考核的数据和结果没有相应的记录；有的岗位职责外的临时性工作太多，不确定性因素太多，影响了考核工作的正常开展；考核结果没有真正被应用，特别是在职务的升迁上，没有把绩效作为主要因素。只有强调主管如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点，这样的绩效管理才是有价值的有意义的绩效管理。传统电力企业由于对绩效管理的片面认识，将绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来，首先会误导绩效管理的目的。绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价

39、、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。将绩效管理等同于绩效考核，必然造成瞎子摸象-只看到了需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像老做着审判和被审判的工作，双方都费力又不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，轻描淡写地做，蒙混过关地做，这样绩效考核流于形式就不难理解了。3电力企业人力资源开发与管理的战略转型3.1电力企业人力资源战略转型的途径人力资源管理战略转型的途径主要有两种：一是内部改革转型。一方面通过企业流程再造，组织

40、结构调整，突出人力资源管理部门战略地位，把企业经营战略和人力资源战略紧密结合，进行战略性的人力资源管理。另一方面通过对企业人力资源管理人员培训，提高其业务素质和专业水平，正确把握自己的角色。同样使现代人力资源的理念牢固树立在每一位管理者和员工的心中。 二是人力资源职能的外包。 在一些人力资源管理自身缺乏战略转型能力的企业中，要充分发挥人力资源的作用，实现战略转型可借助“外脑”，把企业的人力资源的一些职能、业务开始外包给一些专业性的公司或机构。外部专业性的公司或机构拥有专业和人才优势，可以迅速地实现人力资源的战略转型，同时，通过与外部智囊合作过程中的培训等手段，也可提升自己人力资源管理素质。以长

41、远来看要加强电力企业的人才储备，最重要的还是内部培养，内部挖潜，真正落实定员定额，对社会通用工种岗位人员、后勤服务人员、对人岗不匹配的人员进行培训，掌握缺员主业岗位技能后转岗，部分满足生产发展需要。对现有专业技术人员进行一些新知识、新技术、新工艺的培训，以适应电网发展的需要。做好不同层次、不同专业管理人才的培养、选拔、补充工作，改变以往只重视技术管理人员培养的片面性，注重营销和党群管理等人才的培养。进一步健全干部培训体系，除了以往的定期轮训外，开拓渠道，不拘形式地提供各类机会。如通过到国内外知名企业学习、到同行标杆企业学习对标、参加国内重点院校开办的特色培训班、请一些知名教授来上课等，让领导干

42、部及后备干部真正领会现代企业管理的理念。通过建立一套完善的绩效管理体系，增强领导干部创建一流现代供电企业的动力和压力，不断提升业绩水平，在实践中不断提高各项领导能力和企业经营管理水平。通过领导干部交流轮岗，熟悉供电企业的各方面管理业务，提高综合水平。鼓励中层领导干部通过自学、函授、远程教育等，获取多专业或更高学历文凭，在不断提高知识层次的同时，做终生学习的典范。随着社会专业化分工的加速,企业的一些职能、业务必然开始外包给一些专业性的公司或机构,但是如果中国企业的人力资源部门始终埋头于行政性事务,外包将是必然的结局,众多的猎头公司、培训机构和跨国咨询公司正虎视眈眈,如若人力资源部门不进行反思、转

43、型,将永远逃脱不了陪衬的命运。3.2电力企业人力资源战略转型的策略3.2.1电力企业人力资源的配置性管理策略目前，电力企业人力资源配置中存在的问题之一是：新老企业、大小企业、水火企业、主副企业人员配置状况不平衡，人力资本的价格差异性显示不出来，违反了人力资本价格体系的规律性。使人力资源合理配置的必要性和合理性受到质疑，影响了企业和员工对人力资本和物资资本投资的积极性。因而企业应采取强有力的措施，对管理组织进行重新设计和调整，节约管理成本，实现管理组织的高效化。 (1)贯彻实施国家电力公司新的劳动定员标准。对企业人力资源进行规划。建立劳动定员信息档案，掌握人员流动情况，核对分析有关的比例资料，同

44、时要深入企业管理生产一线，协助有关业务部门改善劳动组织、环境和条件，有效利用和调动生产一线的人力资源，以提高劳动生产效率和管理水平。(2)开展工作分析和工作评价。对电力企业组织中的各项工作的性质、内容、任务、任职条件、权利与责任，予以分析研究形成有系统的书面描述；对工作价值进行评价，为科学设置岗位和合理劳动报酬提供依据。(3)开展人员招(竞)聘工作。根据电力企业的工作性质和实际需要，引进和稳定人才，制定招(竞)聘标准，通过审查、测评、考试、考核等传统方式和新的人才素质测评TBTS系统(已在上海人才市场使用)。该系统可以对人的责任心、进取心、诚实性、公正性、情绪稳定性，勇气、自信与乐观、交际与沟

45、通、自控自律、耐久能力等指标测评鉴定，能够比较准确地应用在公开招(竞)聘管理和其他人员之中。3.2.2电力企业人力资源的利用性管理策略企业有效利用人力资源的方法是将人力资本的效用与人力资本的价格支付联系起来，防止出现柠檬市场的效应。企业作为人力资本的购买者，应会估计桔子和柠檬的大致比例，估算出产品包中每一个产品的效能(员工的人力资本)，将这个估计值来作为支付员工报酬的依据。(1)实行新的用人机制。在严、快、细、实管理的基础上，实施新岗位、空岗位竞争上岗机制；老岗位、关键岗位轮岗机制和优胜劣汰的动态用人机制，增强员工的危机感，激励员工在自己的工作岗位上发挥最高效能。(2)开展工作绩效评价。以岗位

46、规范为依据，制定绩效考评标准，运用各种考绩方法对员工的工作绩效进行考评，依此确定员工季度和年度工资、奖金、福利，也为职工职务晋升奠定基础。 新的绩效管理体系要求，各级干部在担任本部门和本单位的业务经理的同时，履行“绩效经理”的角色。即在管好各项业务工作的同时，结合日常工作开展，帮助下属设定个性化的个人绩效目标，定期对员工日常工作进行沟通反馈，指导其进行工作改进和能力提升，最终实现员工和组织的共同成长。通过绩效经理对员工个性化的绩效指导，通过强调绩效沟通，一方面有助于提升低绩效员工的表现，另一方面也能促进高素质员工充分发挥自身能力。真正实现了“绩效管理的业绩提升导向性，而非考核结果导向性”。最终

47、，企业将在相同的人力成本条件下，获得最大收益。以前电力企业以往的绩效管理工作，将指标分为安全、党风廉政、生产、经营计划、财务、人员发展等多类指标，每一类指标都有相应的考核办法。因为指标经常调整、考核标准经常变动，所以每年开展绩效考核时，都需要投入大量的人力和精力对考核办法进行更新和完善。采用新的绩效管理体系后，除了安全和党风廉政类指标仍然采用专业化办法进行管理外，原先涉及到的计划、生技、用电、财务、人力资源等部门，只需进行指标数据的收集，无需每年进行专业化考核办法的出具和更新。因为具体的考核指标，已经由员工及其绩效经理在年初予以选定，并纳入绩效责任书，具体的目标值和考核尺度，员工及其绩效经理也

48、已经在年初协商确定，也写进了绩效责任书。可见，新的绩效管理体系，强调了部门和员工对主管领导承担的绩效责任，通过绩效责任书，加大了绩效管理的力度，同时却减少了绩效管理的工作量(3)建立适合电力企业优势竞争战略的公平合理的劳动报酬制度，把职工劳动报酬同企业的经营成果、经济效益结合起来。今年公司上下齐心协力，在改革与发展、生产与经营、基础管理与制度建设诸方面均做出了巨大的成绩，为此党组在企业极度困难的情况下，先后两次调整工资，建立企业补充养老保险，既是对三个代表的体现，更是人力资本保值增值的举措。薪酬分配是人力资源管理的核心内容，科学合理的薪酬分配是提高员工劳动积极性和创造力的根本所在。为此，改革现

49、有的薪酬分配体系，重新确定企业内部各岗位的相对价值，保证企业分配的公平合理，提高薪酬分配所应具有的激励性和竞争性。可尝试：理清运行、检修、服务人员三个层面的责任，近一步拉开分配比例运行职工是企业效益直接创造者，为稳定运行职工队伍，提高运行人员的工作积极性，必须在收入上拉开三个层面的差距，让运行职工得到他们应得的薪酬。对检修人员和后勤人员在完成厂内的工作量时，只发放基础工资，奖金部分由他们在对外经营的营利中补充，多劳多得，少劳少得，以此激励检修和后勤服务人员通过拓宽对外检修市场和服务市场增加收入。削减企业的服务职能，建立社会通用工种面向社会招聘机制电力企业同所有的国有企业一样有一套完整的后勤保障

50、机构，这种后勤服务在一定程度上为职工提供了方便，但与企业所付出的成本是极不相称的，另外企业所办服务机构因为没有社会竞争，普遍存在着办事效率低、服务质量差的现象。为此，应该将企业所承担的服务职能尽量交予社会去做。这样一方面减少了职工在无偿使用企业资源上大手大脚浪费现象，另一方面也培养了服务主体的经营意识，为进一步走向市场创造了条件。提高典型技术岗位和主要管理岗位的薪酬随着厂网分开、竞价上网工作的推进，企业将最终成为独立市场法人主体，这就需要电力企业更要关注经营过程，一个合格的经营管理人员不但是事务的具体操作者，而且是企业经营过程的预测、分析、控制等决策信息的提供者，这部分人员工作成绩的好坏直接影

51、响着企业的效益。一个现代企业的经营管理主岗位的薪酬至少应放在和生产部门班组长同级水平为妥。 精神激励与物质激励的相对性。精神激励，是企业文化建设的一个重要方面，在工作中要更多地尊重员工的“能力”、“愿望”、改良管理风格、营造和谐的人际关系，变让我工作为我要工作，使工作成为员工的乐趣，同时努力创造员工个人利益与企业利益的“一体化”氛围，使之融为一体，让员工看到自己和企业的发展前景，并在与企业同呼吸、共命运过程中实现自己的人生抱负。倾听员工的呼声、关心员工的需求、引导员工改变自己以适应变化。虽然薪酬是企业管理人力资源的有效手段，但由于薪酬直接影响到员工的切身利益，使用不好会造成负面影响，所以，我们

52、在薪酬改革中要注意员工的心理承受能力，考虑企业的历史因素和所处的社会环境，本着对企业和员工负责的态度，做好思想工作，引导员工正确地评价自我，以良好健康的心态在企业的变革中重新确立自己的位置。另一方面，不能因为怕有矛盾就固步自封，比如蚕茧，如果它不努力突破旧的束缚，就不会迎来新的生命。企业改革象其它社会经济活动一样是要付出成本的，但它带来的是企业活力的迸发和效益的不断提高，因此这种付出值得。3.2.3电力企业人力资源的提高性管理策略达尔尼夫在知识经济导言中写到今天，企业的发展依靠创新，创新依靠知识。最能利用其知识优势的个人和组织将会增大产品在整个产出中的份额。电力企业应该是知识密集型和技术密集型

53、企业，电力企业要获得产品特异性或增加产品附加值的竞争优势，就要成为知识型企业，拥有知识型员工。(1)加快建立与培养甘肃省电力公司三支人才队伍建设。建立与培养一支省公司级懂专业、会管理的经营管理专家队伍；一支精技术、专科技的专业技术带头人队伍和一支技能精湛、工艺过硬的高级技能人才队伍，是我公司人力资源开发的重大举措。这三支队伍的建成必将在公司的改革与发展、科学管理、安全生产等方面起到重要的作用。(2)严格实行就业准录入制度和职业技能鉴定制度。对国家已列入的电力系统100个工种，从现在起严格实行毕业证书和职业资格证书并重的就业准录入制度，到2003年现有职工全部实行持岗位培训手册合格证书和职业技能

54、鉴定证书上岗制度。首先要把好职工人口关，防止在国家就业准入制度检查中，要我们吃夹生饭或再回炉；其次对现有职工可采取以下措施：一是对财务等重要管理岗位和安技等关键生产岗位逐步实行职业资质(格)审查。对个别确实不适宜在这些重要岗位工作的同志，要给予降岗、换岗、待岗或下岗的处理；二是对不符合就业准入条件和职业资格要求的，年龄在35岁以下的职工进行集中脱产学习，以此推动培训工作跳跃式的发展，真正调动职工我要学的积极性，逐步将教育培训工作由企业行为转变为个人行为。(3)加强对在职培训效果的评估，增加人力资源管理在电力企业优势竞争中战略地位的认识。培训效果评价包括对经过培训后的员工边际产出与其工资收入的比

55、较；对企业组织发展、企业管理发展和个人职业发展的变化情况评价，以及受训后员工在知识、技能和态度方面的变化的评估等。为下一步实行培训工作招投标制和培训工作企业化管理创造条件。在培训资源上，要加快培训中心基地建设步伐。基础的电力教育培训中心是电力员工培训的主要场所，在培训中心的基础上，进一步做好各类普通教室、多媒体教室、远程教室、高配电工实验室等的详细配置，起点要高，紧跟企业发展，满足员工在今后5年内的培训需要；要总体规划、分部实施，逐步建立送配电模拟线路，继电保护检修、调试，电能表修校等实习场所；要建成基于集控站模式的变电运行仿真变电所；要充分利用信息技术，以E-Learning为突破口，建立丰富灵活高效的培训手段，加快远程教育步伐，建立电力企业层面的远程多点双向交互式培训系统和教育培训网站，开发紧密结合企业发展和生产需求的培训软件，要推动基层单位利用电视电话会议系统、多媒体远程教育培训系统、网上考试与培训系统，开展虚拟网络培训，实现远程教育。达到打破时空限制，资源共享，解决工学矛盾的目的，使教育培训方式更加灵活、手段更加多样。还要加强教材