人力资源管理师培训资料笔记

1、将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通、解 组建方便；较好地解决组织结构相对稳固和治理任务多变之间 组织关系比较复杂。 人力资源管理师培训资料笔记 阻碍和制约组织结构设计和建立的因素要紧来自信息沟通、技术特点、 经营战略、治理体制、企业规模和环境变化六个方面。 组织结构的类型： 优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少， 内部和谐容易；信息沟通迅速，解决咨询题及时，治理效率比较高。 缺点：缺乏专业化的治理分工；对治理者素养要求高，无助于治理者 解决重大咨询题；适用范畴有限，只适用于那些规模较小或业务活动简单、 稳固的企业。 优点：1 权力下放 2提升企业经营适应

2、能力； 3实现高度专业化， 4 责任和权限明确。 缺点：容易造成组织机构重叠，治理人员膨胀现象；容易忽视企业整 体利益。适合经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求 具有较强适应性的企业采纳。 优点： 决咨询题； 的矛盾。 缺点： 五子公司和分公司：子公司是指受集团公司或母公司操纵但在法律上 独立的法人企业。 特点：子公司有自己的公司名称和董事会， ，有独立的法人财产，并以 此承担有限责任，能够以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性， 不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董 事会，其全部

3、资产是母公司资产的一部分。 部门结构：企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原 则把它们组合在一起，便表现为部门结构。 部门结构设计内容： 1将企业组织划分为不同的、相对独立的部门； 2将它们组合起来， 形成特定的部门结构。在设计中，最关键的是对部 门结构的选择和规划。 部门结构模式：直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵 结构等。这些结构模式本身贯穿着一定的组合原则，包括以工作和任务、 成果、关系为中心的组织设计原则。 1以工作和任务为中心来设计部门结构： 其设计的结果是直线制、 直线 职能制、矩阵结构（任务小组）等组织结构模式，也确实是广义的职能制 组织结构模式。这种结构

4、模式的最大优点是具有明确性和高度稳固性。 2以成果为是中心来设计部门结构， 通常表现为事业部制和模拟分权制 结构模式。事业部制一样在大型企业中采纳，具有高度的稳固性，又具有 较强的适应性。治理费用较多。模拟分权制结构中的各个部门和单位，由 于企业生产技术上的联系紧密，不能完全拥有自治权，当一个大型企业的 不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构 模式比较适用。其明确性不强。 3以关系为中心的来设计部门结构，将其他组织设计原则加以综合应 用，通常显现在一些专门庞大的企业或项目中。缺乏明确性、稳固性，有 用性差。 部门结构的选择考虑因素： 1企业规模的大小。 规模较小， 宜

5、选择以工作和任务为中心设计的部门 结构；规模较大，宜选择以成果为中心设计的部门结构；规模特大，考虑 采纳以关系为中心设计的部门结构。 2各部门工作的性质。部门工作以利润为中心， 采纳事业部制；部门工 作以成本为中心或以责任为中心，适宜用直线制或直线职能制； 3外部环境的复杂程度和变化速度。 如果外部环境稳固， 对企业的阻碍 因素比较简单，宜采纳职能制结构；反之采纳事业部制； 4企业的技术状况。 采纳直线制或直线职能制在专门大程度上受技术状 况制约。技术先进，层次就越少，否则就越高； 5企业成员的素养状况： 成员素养高， 更情愿同意以减少层次和成果为 中心设计的部门结构。否则衽以详细分工和任务为

6、中心。 组织结构诊断：是针对企业组织结构存在的咨询题，通过调查分析，找出 缘故，提出可行的改进方案，进而 关心指导实施的一种治理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步 骤和科学方法。 组织结构调查必备资料： 1工作岗位讲明书； 2组织体系图：金字塔式； 3治理业务流程图：四项内容。业务程序；业务岗位；信息传递；岗位 责任制。 组织结构分析： 一组织结构现状与分析：三方面。 1随着内外环境变化， 从而导致企业经营战略和目标的改变， 需要增加 哪些新的职能？哪些原有职能需要加大？哪些陈旧职能能够取消或合并？ 2哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心 地位。 3分析各种职能的性质

7、及类不。 二组织决策分析：考虑因素： 1决策阻碍的时刻； 2 决策对各职能的阻碍面； 3 决策者所需具备的能 力；4 决策的性质。 三组织关系分析。 企业战略与组织结构关系：组织结构的功能在于分工和和谐，是保证战略 实施的必要手段。 1钞票德勒得出结论：组织结构服从战略； 2进展时期决定组织结构形式； 3战略前导性与结构滞后性。 企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化。 企业采纳适合的组织进展战略，对组织结构做出相应的调整， 要紧战略有： 1 增大数量战略； 2 扩大地区战略； 3 纵向整合战略； 4 多种经营战略。 企业组织机构外部环境： 5种。 1政治和法律环境； 2经

8、济环境； 3科技环境； 4社会文化环境； 5 自然环境 岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。 岗位分析的目的和要求： 1制定更能反映劳动特点和差不的工资、 奖励制度， 有效地调动职员的 生产主动性； 2解决企业在职员招收、任用、晋升、考核中存在的难题，促进人事治 理的科学性； 3设计科学理的岗位培训规范， 以便提升对职员培训的针对性、 有用性； 4改进工作设计，改善劳动环境，减轻职员的劳动强度，制造健康、安 全、舒服的工作条件。 岗位分析研究任务： 1 岗位描述； 2 岗位要求 工作岗位分析的内容： 1岗位名称的分析。包括工种、职务、职称、等级。 2岗位任务的分析； 3岗位职责的分析；

9、4岗位关系的分析； 5岗位劳动强度和劳动环境的分析； 6岗位对职员的知识、技能、体会、合格、体力等必备条件的分析。 以上 1-5项构成岗位描述的要紧内容； 第 6项要紧侧重岗位对职员必备 条件的分析研究。 岗位设计应满足： 1企业劳动分工与协作的需要； 2企业持续提升生产效率，增加产出的需要； 3劳动者在安全、 健康、舒服的条件下从事生产劳动过程中生理心理上 需要。 岗位分析的中心任务是要为企业劳动人事治理提供依据，保证事（岗位） 得其人，人（职员）尽其才，人事适宜。岗位分析的结果讲明书、岗 位规范必须是以良好的岗位设计为基础。 改进岗位工作设计的内容：三方面入手。 1扩大工作范畴，丰富工作内

10、容，合理安排工作任务：采取措施： 1） 工作扩大化； 2）工作丰富化。可考虑 5 个因素：多样化；任务的整体性； 任务的意义；自主权；反馈。 2工作满负荷。是改进岗位设计的一项差不多任务。 3劳动环境的优化。应考虑： 1）阻碍劳动环境的物质因素。 3 方面。 工作地的组织；照明与色彩；设备、外表和操纵器的配置。 2）阻碍劳动环 境的自然因素。 岗位设置的差不多原则：组织中岗位设置是由该组织的总任务决定的， 因事设岗是设置岗位的差不多原则。应考虑 4 方面内容： 1岗位设置的数目是否符合最低数量原则 2所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、 总任务 的实现？ 3每一个岗位是否在组

11、织中发挥了主动效应？它与上下左右之间的相 互关系是否和谐？ 4组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则？ 岗位工作设计的目标：是最大限度地提升工作岗位的效率，同时又能够适 当地满足职员的个人进展的要求。 工作设计的前提是对工作岗位的分析，明确岗位的工作要求和人员要 求。 岗位工作设计：是指把工作的内容、工作的资格条件和酬劳结合起来，以 满足职员和组织的需要。岗位工 作设计是能否鼓舞职员努力工作的关键环节。 人力资源规划又称人力资源打算。它是企业总体规划的重要组成部分，在 整个人力资源治理活动中占有重要地位，是各项具体人力资源治理活动的 起点和依据，直截了当阻碍企业整体人力资源治理

12、的效率。 人力资源规划是指为实施企业的进展战略，完成企业的生产经营目标，按 照企业内外环境和条件的变化， 运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行推测，制定相应的 政策和措施，从而使 企业人力资源供给和需求达到平稳，实现人力资源合理配置，有效鼓 舞职员的过程。 狭义的人力资源规划是指进行人力资源供需推测，并使之平稳的过程，实 质上是企业各类人员需求的补充规划。广义指企业所有各类各种人力资源 打算的总称。 规划期限：长期规划（五年以上）、短期打算（一年及以内的打算）、中期 打算（介于两者之间） 人力资源规划的总目标：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当 的人员（包括数量、质量、层次 和

13、结构），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源 潜力，有 效地鼓舞职员，保持智力资本竞争的优势。 人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。又被称为人力资源治理 活动的纽带。 企业人力资源规划从内容上看，能够区分为： 战略进展规划、组织人事规划、制度建设规划和职员开发规划等四类 规划。 战略进展规划即人力资源战略规划，是各种人力资源具体打算的核心，是 事关全局的关键性打算。 组织人事规划包括： 1组织结构高速变革打算； 2劳动组织高速进展打算； 3劳动定员定额打算。 企业劳动组织可分为企业的和社会的两方面。 企业劳动组织的任务：按照分工协作的原则，合理配备劳动力，充分调动 每个

14、劳动者的主动性，节约劳动 力；正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象之间的关系，做好工作地 服务、生产班 次的安排和操作的改进等工作；随着生产的进展，持续地采纳相适应 的科学的组织 形式，保证用人少、效率高，完成和超额完成生产任务。 企业劳动组织的内容：1劳动分工与人员配备；2劳动组织的形式；3劳 动力的构成；4工作时刻和轮班 制的组织；5工作地的组织；6操作合理化 对企业劳动力的构成进行分析研究，把握其规律性，是合理组织劳动力的 必要手段。 岗位分析的作用： 1为企业选拔、作用合格的职员奠定了基础。 2为企业职员的考核、晋升提供了依据。 3是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件； 4是企业制

15、定有效的劳动人事打算，进行人才推测的重要前提； 5是岗位评判的基础，岗位评判是建立、健全企业工资制度的重要步 骤。 劳动定员的作用：合理的劳动定员1是企业用人的科学标准；2劳动工资 打算的基础；3是企业内部劳动 力调配的要紧依据；4有利于企业加大治理；5有利于提升职员队伍 素养。 搞好劳动定职员作，核心是优质先进合理的定员水平。 劳动定员的原则： 1定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据； 2以精简、高效、节约为目标。 3各类人员的比例关系要和谐； 4要做到人尽其才，人事适宜。 5要制造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。 劳动定额是正确组织生产劳动、合理分配劳动酬劳的重要依据，是劳动经

16、济与治理不可缺少的内容之一。 劳动定额：指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合 格品或完成一定量的工作所预先 规定的活劳动消耗量的标准。劳动定额有两种差不多的表现形式：时 刻定额（工时定额）和产 量定额。 劳动定额的作用：组织生产和组织分配。具体表现三方面。 1组织和动员宽敞职员努力提升劳动生产率的有力手段； 2是编制打算与组织生产的重要依据； 3是正确组织劳动与合理定员的基础。 劳动定额的种类： 1 现行定额； 2打算定额； 3不变定额； 4设计定额。 企业内部人力资源供给推测方法：人力资源信息库法；治理人员接替图表 法；马尔可夫模型 人力资源信息库分类： 1 技能清单； 2

17、 治理能力清单 阻碍企业外部劳动力供给的因素： 1人口政策及人口现状； 2 劳动力市场发育程度； 3 社会就业意识和择 业心理偏好。 人力资源需求推测方法： 1集体推测方法：也称德尔菲推测技术； 2 回来分析方法； 3 劳动定额 法；4 转换比率法； 5运算机模拟法 人力资源供求达到平稳（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。 劳动纪律差的职员； 应制定一些优待措施； 增强他们的竞争力； 企业人力资源供求关系有三种： 1 人力资源供求平稳； 2人力资源供不应求； 3企业人力资源供大于求。 解决企业人力资源过剩的常用方法： 1 永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、 2合并或精简某些臃肿的机构；

18、 3对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者， 4提升职员整体素养； 5加大培训工作，使企业职员把握多种技能， 6减少职员的工作时刻，随之降低工资水平； 7采纳由多个员式分担往常只需一个或少数几个人就可完成的工作和 任务。 人力资源治理制度规范的类型： 五类 1企业差不多制度； 2治理制度； 3技术制度； 4业务规范； 5个 人行为规范 治理制度是企业治理各差不多方面规定活动框架。是将单独分散的个人行 为整合为有目有的集体化行为的必要环节，是治理赖以依靠的差不多手段。 制定人力资源治理制度差不多要求： 1 从实际动身； 2 按照需要制定； 3 建立在法律和社会道德规范基础上； 4 系统和配套； 5合情合理； 6 先进性 制度化治理通常称作“官僚制” “科层制”或“理想的行政组织体系” ，是 由德国马克斯韦伯提出并为现代大型组织广泛采纳的一种治理方式。制度 化治理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的差不多约束机 制。 人力资源治理费用预算的差不多依据： 费用预算与执行的原则是“分头预算，总体操纵，个案执行” 企业人力资源治理费用包含三大差不多项目： 1工资项目；2 涉及到职员权益的社会保险费以及其他有关的资金项目； 其他项目。 第二章聘请与配置 聘请是现代组织治理过程中一项重要的、具体的、经常性的工作，是人力 资源治理活动的基础和关键环节 之一，直截了当关系到组织