管理学上海开大期末复习资料

1、EBA管理学期末复习（2015春）一、关于考试1、期末终结性考试形式和时限期末考试采取半开卷/笔试的形式。考试时限90分钟。卷面成绩100，占课程总成绩的70%。题型和分值比例如下：（1）判断题。正确的涂A，错误的选B，每题1分，共15分。（2）单选题。每题1分，共15分（3）多选题。错选、漏选、多选，均不得分。每题2分，共10分（4）排序题。每题3分，共12分。（5）填空题。请在下划线处填写恰当的名词，使概念完整。每题2分，共12分（6）分析题（共36分）2、形成性考核的比例形成性考核成绩占课程总成绩的30%，其中包括：（1）单元练习3*20%（2）案例分析（20%）（3）考勤和课堂表现（2

2、0%）二、终结性考试复习（一）关键概念（涉及填空题）1、（静态的）组织组织是按一定目标、原则、程序和分工组合起来的人群、团体。2、（动态的）组织组织是按一定的任务和规则，对有关人员进行动员、配置和协调。3、管理就是对组织所拥有的各种资源进行合理的配置，通过计划、组织、指挥、协调和控制等手段，实现组织的目标。4、管理者角色管理者角色指作为管理主体的管理人员，在组织体系中从事各种活动时表现的立场、行为和作用。5、人本管理泛指在管理活动中，始终把人放在中心的位置，在手段上，着眼于所有成员工作积极性的发挥和人力资源的优化配置；在目的上，追求人的全面发展以及由此带来的组织效益的最优化。6、企业再造是指对

3、企业流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性进展。7、平衡计分法是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。8、企业文化是企业成员在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有的价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。9、目标管理它是一种通过科学地制定目标、实施目标、依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。10、决策就是人们为了实现一定的目标，通过制定两个或两个以上方案，并在备选方案中选择一个方案的分析、判断、抉择过程。11、计划广义的计划

4、指组织根据环境的需要和自身的特点，确定组织在未来一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和控制来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。狭义的计划是指制定组织目标并确定达成组织目标所需的行动方案。12、组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式，以及各要素之间相互关系的一种框架体系。13、职务是指组织中某一组工作任务与职责的集合，它构成了某一特定工作人员所需从事的全部工作内容。14、职务设计是在对组织的目标活动进行逐级分解的基础上，具体确定出组织内各项作业和管理活动开展所需设置的职务类别与数量，并指出每个职务的职责权限和任职者的条件。15、部门化即把一个组织的绝大部分

5、成员，划分到具有相异或相同功能的若干部门，使各个部门各司其职，使各个组织成员各有岗位、各有责任。16、管理幅度是指一个管理人员能够直接有效地指挥和监督的下属人员数目。17、管理层次是指从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级18、集权指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中。19、分权指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。20、授权指上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。21、人员配备指管理者根据组织结构中所规定职位的数量和要求，对所需人员进行适当而有效的选择、考评和培训，并创造条件推动其发展的管理活动。22、人员配备的平衡指通过人员增减和人员结构调整

6、等措施，使组织的人员和工作保持动态的匹配。23、控制就是将计划的执行情况和计划的要求、目标相对照，然后采取措施纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况。24、组织变革是组织为了适应组织外部环境的变化和内部条件的变化而对组织的目标、结构以及构成要素等适时而有效地进行调整和修正。25、内激励是人们对工作本身的兴趣以及从中得到的快乐，比如：对工作本身的兴趣、工作对人的挑战性、工作中体会到的责任感和成就感，人们从工作本身体会到的价值和意义等。26、外激励与工作本身并不直接相关，只是对于员工付出劳动的补偿，它对人的激励是有限的。比如：根据员工的绩效给予一定的工

7、资、奖金、福利、提升机会，以及各种形式的表扬、认可和荣誉等。27、冲突是两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或相互排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。28、危机就是由于外界因素或组织自身因素引起的危及组织形象和生存发展的突发性和灾难性事件或事故。29、危机管理就是组织对危机进行有效的防范和全面的处理并使其转危为安的一整套工作过程。（二）基本原理（涉及排序题）1、组织管理四个方面职能的展开和实现的过程，使得管理活动在一个组织框架体系里呈现出一个完整的流程，这个流程的逻辑顺序可以描述为：计划组织领导控制。（P6）2、SWOT分析是通过将外部环境带来的机会及威胁与组织内部的优势及劣势综合分析，形

8、成环境分析矩阵。SWOT四个英文指的分别是：优势、劣势、机会、威胁。（P18/19）3、企业文化的结构包括企业文化的表层、浅层、内层和深层，它们分别对应了：物质层、行为层、制度层、精神层。(P36)4、美国学者卡罗尔提出了企业社会责任金字塔，将企业的社会责任由低到高分为四个层次，它们是：经济责任-法律责任-伦理责任-慈善责任（P39）5、组织的层次性决定了必须将组织目标逐步分解成一个与之相适应的层次体系，组织目标层次自上而下的分解顺序是：愿景、使命、战略、年度目标、事业部目标、小组目标、个人目标（P43）6、目标管理的基本过程：目标确定、组织实施、成果评定。（P45)7、决策的一般程序：确定目

9、标、拟定方案、评价方案、选择方案。(P51)8、计划编制的程序：分析环境、确定目标、预测计划的前提、拟定备选方案、评价备选方案、选择方案、制定派生计划、编制预算。(P56)9、完整的计划工作程序呈现为一个周而复始的管理循环，这种循环是在计划实施过程中实现的，PDCA揭示了这个循环过程，即：计划、执行、检查、处理。(P60)10、授权的基本过程：分派任务、授予权力、明确责任。(P83)11、招聘的程序：招募、甄选、录用、评估。(P85)12、从发展的观点来看，组织是一个有机的“生长体”。同人一样，组织也有它的生命周期，有它的童年、青年、壮年和老年时期。研究表明：组织的生命周期分为创业期、聚合期、

10、规范期、成熟期、衰退期或再发展期。(P92)13、领导生命周期理论认为随着下属由不成熟走向成熟，领导行为应该按照下列程序逐步推移：高工作、低关系高工作、高关系低工作、高关系低工作、低关系。(P102)14、行为的基本心理过程就是激励的过程，这个过程是：设置需要、激发动机、引起需要、实现目标。(P104)15、马斯洛最早把人的需要按其重要性和产生的次序分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。(P105)16、危机事件具有突发性和不确定性，但是它也有着自身的发展演变进程，危机是有迹可寻的，但不一定是线性发展的。危机的发展演变进程是：潜伏期、爆发期、持续期、终止期。（

11、P127）17、在管理实践中，控制的基本过程一般包括四个步骤：确定控制标准；衡量实际工作；分析衡量结果；采取管理行动。（P138-143）18、美国的管理学家科维提出时间管理的“四象限”法，这种方法按照重要和紧急两个不同的纬度，把工作分为四个“象限”，这四个象限依次是：既紧急又重要、不紧急但重要、既不紧急也不重要、紧急但不重要。(P154)19、团队的创建和发展一般要经历成立、动荡、规范、高效和调整五个阶段。(P176-178)20、创业过程划分为七个阶段，分别是：创意期、种子期、启动期、成长期、扩张期、成熟期及衰退期。(P187-188)阶段。(P191-192)21、创业机会识别过程可分为

12、五个阶段：准备阶段、孵化阶段、洞察阶段、评价阶段、阐述（三）参考案例1、美国商用计算机和设备公司的组织结构（参见教材74）公司为什么要进行结构重组？重组以后采用的是什么类型的组织机构？为什么总裁要撤回分公司经理的某些职权、分公司经理对总裁抱怨的真正原因是什么？总裁应该如何消除分公司经理的抱怨？分析提示：（1）总裁为什么要重组公司？背景和原因是：A、公司经营领域扩大了B、公司经营地域扩大了C、各个职能部门之间缺乏有效协调D、各个职能部门出现了本位主义倾向，无法对公司的利润整体负责E、带有集权倾向的组织机构，使公司不能对市场变化做出快速的反应（2）重组以后的组织结构形式是事业部制。（3）总裁撤回了

13、分公司经理的某些职权，这涉及到集权和分权的问题，其根本目的在于加强总裁对公司的控制。因为总裁意识到重组后以分权为主的事业部制组织结构，导致他在分权的路上越走越远了。（4）原因是利益冲突。实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略。建议：加强协调和沟通；教育培训；参与管理决策。从而让分公司经理认识到公司面临的问题，减少阻力。2、刘工程师为什么要另谋出路（参见教材111）刘工程师为什么意欲辞职？这一事件对管理工作有何启示？分析提示：对技术科年终分配方案感到不满意，觉得不公平。公平理论认为，员工的工作态度和

14、工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受其所得的相对报酬的影响。员工不仅会将自己的付出和所得之比值与他人进行横向比较，还会把自己现在的付出和所得之比值与过去进行纵向的比较。如果两种比值相等，就会产生公平感；如果不相等，则会产生不公平感。启示：（从如何克服不公平方向思考）具体见P112公平理论与管理。A加强基础管理：建立合理的薪酬体系，完善绩效考核体系B、改进领导工作作风和方法C、加强教育，引导员工进行全面客观比较，并且通过企业文化建设，在组织内部形成一种争绩效、比奉献的文化氛围。3、亚通公司的冲突（参见教材126）亚通公司冲突的根源和类型分别是什么？你对解决亚通公司的冲突有什么好的建议

15、？分析提示：（1）根源：A、文化因素：日本的企业文化未必适合中国，两国的价值观不同。B、结构因素：部门之间沟通障碍C、人格因素（2）类型：现实性冲突、破坏性冲突。（3）建议：A、实施跨文化管理B、优化组织结构，加强横向协调C、加强教育与培训，改善性格，完善技巧。4、玩具与奖品（参见教材107）你怎么看这个实验的结果？如何解释这种现象？分析提示：（1）只给玩具的一组小朋友觉得玩具很好玩，继续享受玩玩具给他们带来的快乐；而给额外奖品的一组小朋友对玩玩具逐渐失去了兴趣，把注意力转向了奖品，从而减少了玩具给人带来愉悦的感受的体验。（2）可以用双因素理论来解释这种现象。玩具相当于工作，奖品相当于工作之外

16、的奖金。完成工作，从工作中感受其价值和意义是对人的激励，属于内激励，这种激励不会因为外部环境的变化，外界刺激与否而减弱、消退，会长久保持。相反因为玩具、工作本身之外给予的奖金、福利、提升机会等，是外激励，外激励会随着激励、刺激程度的下降而逐渐消退，不可重复，不可持续。这就告诉我们在激励过程中要特别注意工作激励，运用工作激励等内激励手段去调动员工的工作积极性，增加员工工作热情。同时运用外激励：表扬、奖励、荣誉等。只有将内激励与外激励有效地结合运用才能真正的提高员工的积极性，达到真正激励的目的。5、上班迟到以后（参见教材119）主任在与下属沟通时，表现出何种自我状态？这种自我状态的个性特征是什么？

17、如果你是这位主任，你会作出如何反应？如果你是这位下属，你又该如何反应？分析提示：（1）父母自我状态。其特征是权威和优越感P118（2）如果我是这位主任，应该转变成成人自我状态。首先去了解情况，然后尊重员工，给予解释的机会。P119（3）如果我是这位下属，应该确立成人自我状态，同时应该避免激发领导的负面情绪。（无标准答案，能够自圆其说就行）6、升任公司总裁后的思考（参见附录）附录：升任公司总裁后的思考郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在准备接任此职位的前一天晚上，他感慨万千，回忆起自己在该公司工作二十年的情况。大学里他学的是工业管理专业，毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监

18、督。开始他每天手忙脚乱，经过努力学习和监督长的帮助，最后胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的管理工作。在他当助理监督时，主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事技术工作。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，于是他花了整整一年时间去修订工作手册。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常

19、修订，郭宁对此都完成得很出色。几年后，他将这些工作交给助手。自己可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。当他担任装配部经理六年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任这一职务。在同另外五名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任这一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。但是，经过努力，他还是渐渐适应了，做出了成绩。又被调任负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当

20、上公司最高主管时，他应该自信自己有能力处理可能出现的任何情况，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他想到自己明天就要上任了，他不免对今后数月的情况感到担忧！问题：你觉得他能很快胜任总裁一职吗？请你说出理由。你对他胜任总裁的工作有哪些好的建议？分析提示：能够很快胜任。理由：（1）从郭宁的职业生涯发展来看，从基层-中层-高层，从技术（助理监督）-部门经理（装配部经理）-到负责某一职能领域的副总裁（规划副总裁、生产副总裁），已经具备了统驭全局的工作经验和工作能力，拥有了丰富的人脉关系和群众基础。（2）从他的工作表现来看，他在不同的层次的不同管理岗位上，他不断能够不断接受新的挑战、善于学习、勇于探

21、索，努力适应，并做出成绩，相信也能很快接受总裁职位的挑战。建议：（1）从心理方面，他应该尽快转换角色；（2）从工作方职责面，他应该将精力放在该公司的战略管理，注重公司总体的、长远的发展规划，还要注重对外关系工作；（3）从能力方面，他必须提高自己战略管理、组织管理、人际关系等方面的能力，提高其对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。附录：考前练兵一、判断题1、管理者只要具备了合法性的身份就一定能够发挥某一方面管理角色的作用。管理者的角色还取决于他的技能以及自身的个人特质。2、组织界限是指可以识别的有形界限。组织界限包括有形的界限和无形的界限。3、人力资源对于企业竞争优势的贡献在于高层管理人员

22、和专业技术人员的价值。更主要在于各个层次员工的整体价值。4、控制工作贯穿在管理的全过程之中。5、平衡计分卡以财务指标体系为主，对企业的经营业绩进行准确有效评价，大大推动了企业业绩评价的改进。从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度6、企业社会责任的内涵是“公益”“慈善”。已由公益、慈善转为对利益相关主体负责，即企业针对消费者、员工、供应商、社区、社会组织，同业竞争者等利益相关者制定不同的社会责任目标和内容。7、组织文化的隐性内容是组织文化的根本，在建设组织文化时，要以隐性内容作为根本点和出发点。8、对那些难以量化的定性目标是无法衡量的。定性目标虽然无法量化，但不能量化不等于不能衡量。9、战略

23、计划、战术计划和作业计划是组织计划在不同部门的分解。层次10、战术决策是指属于日常活动中有关提高效率、合理组织业务活动等方面的决策，多为程序性决策。业务11、组织分化就是在分工的基础上，实现组织内各层次、各部门和各职位之间的协调运作。整合12、为了达到组织活动的有效性，组织设计时应该尽可能增加纵向等级数。减少13、职能部门行使参谋职权，其职责是提供建议而不是指挥。参谋14、受权人所承担的是最终职责。授权人15、一般来说，机械式组织结构在稳定的环境运作中最为有效；有机式的组织结构则与动态的、不确定的环境相匹配。16、人员配备的供需失衡是指组织中某类人员供不应求，而另一类人员供过于求。结构17、权

24、变领导理论认为普遍适用的领导方式是一种客观存在。不存在18、危机管理就是组织对危机进行全面处理的工作过程。有效防范和全面的处理并使其转危为安的一整套工作过程。19、实际绩效出现正偏差是因为员工努力工作的结果。也隐藏着负面因素，如运气好或者标准低20、现场控制是一种管理者与被管理者面对面进行的控制活动，它不仅要求管理人员具有较高的素质，还要求有高度的集权。管理人员应当拥有相应的职权21、对工作的拖延处理实质就是官僚主义和效率低下。拖延分为积极拖延和消极拖延22、帕金森法则认为生活中80%的结果几乎源于20%的活动。帕累托23、人际交往中的“马太效应”表现在：密者密上加亲，疏者疏而愈远。24、否定

25、性反馈应该指向接受者不可控制的行为。可控25、如果管理者尚未获得充足的信息，或者当管理者正处于负面情绪状态时，反馈的“良机”意味着“一定程度的推迟”。26、班组现场管理就是班组生产管理。班组现场管理从属于班主生产管理。27、创设一家新企业最容易也是最成功的方式就是设计一种独特的产品或服务，即开发有关产品或服务的全新创意。28、当创业者对某个领域有很深入的了解，那么他对该领域内的创业机会比别人就有更高的警觉性。29、任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、赢利方式构成的三维立体模式。30、帕累托定律提示管理者，不要给一项工作安排太多的时间，而要严格规定完成期限。帕金森31、选择合适的

26、场合进行反馈很重要，一般来说“一对一”的反馈效果最佳。32、成功创业者的超人动机在于对地位和权力的需求。获取成功的渴望33、在进行职务设计时，职务的工作范围，要尽量窄。适当34、部门划分必须以效率为前提，力求量多。少35、在组织规模既定的情况下，管理层次与管理幅度成正比。反比36、高层主管的管理幅度应较大些，基层主管的管理幅度可适当减少些。小些，多些37、人员的开发就是从组织外部招聘组织所需的人员。和内部38、对人员的考评是由被考评者的直接上级进行的。自我、上级、下级、同级、客户39、事业部制的组织形式适用各种规模的企业。适合规模大的40、管理者授权时，要承担最终职责。41、扁平型组织是指管理

27、层次多而管理幅度小的组织结构。高耸型42、9.9风格的领导者工作效果最佳。没有任何实质性的证据证明在任何条件下9.9风格都是最有效的。43、强化就是通过不断改变环境的刺激因素来达到增强某种行为的过程。或者减弱或消失44、实践证明：根据组织的实际和员工的行为状况，不定期、不定量地实施强化，会提高强化的作用。45、决定奖金激励功能的是奖金的数量。形式、时间46、激励因素是以工作为核心的。47、公平理论认为，员工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对报酬（自己的实际收入）的影响；而且还受其所得的相对报酬（自己的收入与自己的劳动之比值）的影响。48、在危机处理过程中，态度比事实更重要。49、薪酬体系

28、的设计，不仅要保证内部的公平公正性，同时也要考虑外部的平衡性。50、相互作用分析理论认为：一个人的个性有三种自我状态构成：即“父母自我状态”、“成人自我状态”和“儿童自我状态”，这三种自我状态指的是不同的年龄状态。心理51、控制标准的多元性要求控制标准的数量尽量多一些。适中52、确定适宜的衡量频度和时间节点所需考虑的主要因素是计划规定的进度和结点。53、在现代管理实践中，管理常常被视为多项基本职能的结合体，管理过程被划分为计划、组织、领导、控制等过程。控制是一次管理循环过程的终点。也是下一次的管理循环的起点。54、组织界限的渗透性强，则表明它的开放程度相对大，同环境的相互作用的频率相对高，反之

29、则低。55、任何权力都有一个相对的边际范围，它的有效性都只能表现在一定的范围之内。56、企业再造的内涵从原先单纯针对企业内部流程再造逐步转变为对企业进行整体的再造，并随着企业的发展进一步延伸至对企业外部业务网络再造。57、目标的制定具有严肃性，确定之后不能修改。可以调整58、企业社会责任的义务对象就是企业外部对象，如债券人、消费者或客户、供应商、竞争对手、社区、政府等。企业内部对象59、企业社会责任的承担不仅是政府和社会公众对企业提出的外在要求，而且也是企业为了能够在社会上获得长远的生存和发展、提高自身综合实力和竞争能力而赢得社会认同与尊重的重要方式。60、当组织面临环境的不确定性很高时，指令

30、性计划更有效。指导性二、单选题1、下列哪个选项是正式组织的基础CA、协作意愿B、共同目标C、信息沟通D、人际关系2、下列不属于企业实物资源的是BA、先进的设备B、知识技术资产C、分销系统D、物流配送系统3、企业的核心资源是BA、知识技术资产B、人力资源C、实物资源D、财力资源4、特定外部环境因素对企业组织的影响是BA、间接的、迅速的B、直接的、迅速的C、直接的、长远的D、间接的、长远的5、SO策略指的是AA、机会、优势组合B、机会、劣势组合C、威胁、优势组合D、威胁、劣势组合6、ST策略指的是CA、机会、优势组合B、机会、劣势组合C、威胁、优势组合D、威胁、劣势组合7、在绩效评价指标体系中，属

31、于滞后指标的是AA、财务B、顾客C、内部流程D、创新与学习8、决策程序的首要环节是BA、选择方案B、确定目标C、拟定方案D、评价方案9、按计划的弹性程度分类，计划可以分为BA、生产计划、财务计划、供应计划、销售计划等B、指令性计划与指导性计划C、综合计划和专项计划D、长期计划、中期计划、短期计划和即时计划10、企业高层管理人员对于哪类决策可以不必投入过多的精力，以避免事无巨细的局面产生。AA、程序性决策B、非程序性决策C、战略决策D、无法确定11、对于不同层次的管理者具有相等重要性的管理技能是CA、技术技能B、概念技能C、人际关系技能D、诊断技能12、每一个管理者都要经历一个逐步成长、不断成熟

32、的过程，这个过程可以分成“转型、成长和成熟”三个阶段。对于管理者来说，在他就任之初，其主要的任务是BA、培养驾驭复杂关系的技能和有效运用权力的技能B、在身份转变之后的工作体验中逐步实现角色的调整C、让自己的工作卓有成效以实现职业生涯的进一步提升D、通过创新对组织绩效和组织发展做出贡献13、换一件工作是最佳的休息方法，两件工作之间的转换，有助于精力的调整。下列哪一种做法体现了这种运用时间的艺术BA、见缝插针B、间作套种C、运用帕金森法则D、遵循帕累托定律14、借用心理学上移情这样一个概念，要求在沟通时BA、考虑容易分散注意力的其他事情B、把自己放在说话者的位置上C、客观地倾听对方的信息内容而不作

33、判断D、吃透非言语媒介所传递的含义15、班组现场管理的核心要素被概括为5M1E，其中E是指DA、人员B、设备C、原材料D、环境16、把必要用的物品依规定位放置整齐并加以标识，这是5S管理中哪一个方面的要求BA、整理（SEIRI）B、整顿（SEITON）C、清扫（SEISO）D、清洁（SEIKETU）17、将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，现场只保留必需的物品，从而做到现场无不用之物，这是5S管理中哪一个方面的要求AA、整理（SEIRI）B、整顿（SEITON）C、清扫（SEISO）D、清洁（SEIKETU）18、创业者已基本确定适合自己开发的创业机会，开始寻找适合的合作伙伴并吸收各

34、种社会资源，但创业企业尚未组建，此时创业活动处于哪一个时期CA、创意期B、启动期C、种子期D、观望期19、将创意变为最终形式的过程，也就是将创意变为有价值的产品、新服务或新的商业理念，这是机会识别的哪一个阶段DA、孵化阶段B、评价阶段C、洞察阶段D、阐述阶段20、许多从小发展到大的企业，在其发展之初通常采用的是直线制形式的组织结构，这种组织结构所具有的最大优点是DA、能够充分发挥专家的作用，提高企业的经营效益B、加强了横向联系，能够提高专业人才与专业设备的利用率C、每个下级能够得到多个上级的工作指导，管理工作细致深入D、命令统一、指挥灵活、决策迅速、管理效率较高21、一个冶炼厂，设立了熔炼、冲

35、压、制管、精轧等车间和检验、包装、发运等部门，这种部门化的依据是AA、工艺流程B、顾客C、产品D、职能22、下列哪种情形不应该考虑促进组织的分权DA、组织规模扩大B、组织活动分散化C、组织环境复杂多变D、维护政策与命令的一致性23、小陈是一家合资公司的职员，在日常工作中，他经常接到来自上边的两个、有时甚至相互冲突的命令。导致这一现象的本质原因很可能是DA、该公司在组织设计上层次过多B、该公司在组织设计上采取了直线职能型结构C、该公司在运作上出现了越级指挥D、该公司在运作过程中有意或无意违背了统一指挥的原则24、在组织发展的聚合期，通过分工形成了专业化的集权指挥，整顿混乱。但这种集权指挥的管理方

36、式会使中下层管理者渐生不满，高层领导的集权指挥与中下层管理者的自主性要求之间的矛盾开始出现，从而产生了所谓的BA、领导危机B、自主性危机C、失控危机D、僵化危机25、随着组织的发展，组织活动日益复杂，管理问题日益凸现，创业者难以通过个人管理来解决这些问题，因此，在创业阶段的后期就会产生AA、领导危机B、自主性危机C、失控危机D、僵化危机26、下列哪个选项适合于缩小管理幅度CA、工作简单而稳定B、工作内容相似程度较高C、管理者需要处理的非管理事务较多D、工作的计划程度较高27、任务型的领导者始终关心任务效果而不重视下属的发展和士气，在管理方格图中居于何种位置AA、9.1B、1.1C、1.9D、9

37、.928、如果在工作中你的领导非常信任和赏识你，授予你一定的权力、责任，让你在具有挑战性的工作中充分发挥你的创造力，这类措施是AA、激励因素B、保健因素C、公平因素D、心理因素29、如果你的老板为了留住你这样的人才，给你增加工资、提高待遇、改善工作环境，你认为这样就能挽留住你吗？从本质上讲，这类措施是双因素理论中的哪种因素BA、激励因素B、保健因素C、公平因素D、心理因素30、管理者用表扬、赞赏、增加工资、提高待遇、分配有意义的工作等手段来刺激员工的积极行为，使其得到发扬光大，这种做法是AA、正强化B、负强化C、惩罚D、自然消退31、如果你在工作中十分卖力，但目的只是为了避免不受上司的批评，根

38、据“强化理论”分析，这是哪一种强化方式的结果BA、正强化B、负强化C、惩罚D、自然消退32、如果你是一位公司的高级主管，当看到所不愿和不希望看到的行为发生时，你采取的态度是不理不睬，视而不见、闻而不听，不让当事人有“人来疯”的机会，让他慢慢感到其行为的不被认同，这种做法是DA、正强化B、负强化C、惩罚D、衰减33、危机事件的蔓延期指的是CA、潜伏期B、爆发期C、持续期D、终止期34、针织服装商店设童装部、女装部、男装部，这种部门化的方法是AA、顾客部门化B、产品部门化C、职能部门化D、地区部门化35、“集中决策、分散经营”是下列哪种组织结构的基本思想AA、事业部制B、职能制C、直线制D、直线职

39、能制36、制造企业将工程、会计、制造、人事和采购等专家分别组合到不同的部门中来建立工厂的组织结构，这种划分部门的依据是AA、职能B、顾客C、产品D、人数37、比较适用于航天航空企业、工程建设企业和大型活动的组织结构形式是CA、直线职能制B、事业部制C、矩阵制D、控股型制38、在组织发展的成熟期，组织提高了规范化程度，但随着规范化程度的提高，各种规章制度日趋复杂，最终会导致文牍主义盛行，管理效率下降，这样，在成熟期的后期，组织就会出现所谓的DA、领导危机B、自主性危机C、失控危机D、僵化危机39、招聘的一般程序是AA、招募-甄选-录用-评估B、招募-评估-甄选-录用C、人员需求预测-人员选聘-人

40、员考评-人员培训-保持人员配备的动态平衡D、人员需求预测-人员选聘-保持人员配备的动态平衡40、当组织规模一定时，管理层次与管理幅度存在着（）关系。DA、相关B、无关C、正比D、反比41、一般来说，下列哪种领导行为可能带来更多的旷工、事故和抱怨AA、高关心组织与低关心人B、高关心组织与高关心人C、低关心组织与低关心人D、低关心组织与高关心人42、领导生命周期理论在分析领导行为四分图时加入的第三个因素是CA、领导者的成熟程度B、环境的稳定程度C、被领导者的成熟程度D、工作的明确性程度43、通过建立一定法规或以上级的命令限制冲突，它虽然可收效于一时，但并没有消除冲突的根源，这种处理冲突的方法是AA

41、、压制B、第三者裁判C、教育D、重组群体44、由冲突双方的共同上级来裁决，这种处理冲突的方法是AA、第三者裁判B、拖延C、和平共处D、教育45、冲突各方本着求同存异的精神，不把意见分歧公开化以避免冲突的激化，这种处理冲突的方法是CA、妥协B、不予理睬C、和平共处D、协商46、财务控制的内容中，属于前馈控制的是AA、财务预算B、审计C、财务报表分析D、现金流量分析47、控制的最高境界是（），因为它较好地解决了一个控制举措“滞后”的问题，避免由于失效的信息反馈而造成的纠偏失误。CA、现场控制B、反馈控制C、前馈控制D、间接控制48、一般情况下，企业可以对产品开发的市场销路作一定的预测，得出各种销路

42、可能存在的概率，以此确定开发的风险程度，这种决策称为CA、确定型决策B、不确定型决策C、风险型决策D、无法确定49、评价一个组织是否形成了自己的组织文化，其主要标志和标准是CA、制度层B、物质层C、精神层D、行为层50、组织文化的核心和灵魂是CA、制度层B、物质层C、精神层D、行为层51、5项修炼的核心是DA、自我超越B、团队学习和改善心智模式C、建立共同愿景D、系统思考52、跨文化管理最基本的方法是DA、文化融合B、克服地方狭隘主义C、克服种族中心主义D、实施本土化策略53、计划工作的基础是DA、进行决策B、编制计划C、实施计划D、确定目标54、计划的核心性工作是AA、进行决策B、编制计划C

43、、实施计划D、确定目标55、一个企业在兼并过程中面临的裁员决策属于BA、程序性决策B、非程序性决策C、战略决策D、不确定型决策56、西蒙决策模型提出了AA、有限理性条件下的令人满意准则B、完全理性条件下的令人满意准则C、有限理性条件下的最优准则D、完全理性条件下的最优准则57、企业具体管理活动的决策，如采购决策、销售决策等，一般都属于BA、战略决策B、战术决策C、业务决策D、无法确定58、在商界流传甚广的“30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”，涉及到哪一项管理艺术CA、用人艺术B、授权艺术C、时间管理的艺术D、有效激励的艺术59、运用时间“四象限”法的关键是区分事件的重要性与紧急性，根据轻重缓急

44、，把精力主要放在（）的事务处理上，合理安排时间，争取工作效率的提升。BA、重要紧急B、重要不紧急C、紧急不重要D、不紧急不重要60、根据时间管理的“四象限”法，管理者最需要关注的是BA、象限的工作B、象限的工作C、象限的工作D、象限的工作三、多选题1、刘邦手下有韩信、萧何、张良等几员大将，韩信有将才，刘邦将用兵之权交给了韩信；萧何心思缜密，行为谨慎小心，刘邦把粮草等后备物资的筹划、运输交给了萧何；张良足智多谋，老谋深算，成了帮助刘邦筹帷幄的谋士。刘邦的这种用人艺术体现了ABA、知人善用B、用人所长C、不拘一格D、养用结合E、动态平衡2、一般企业中，班组基础管理是围绕哪些主要领域的相应管理工作和

45、活动开展的ABCDEA、规章制度B、定额管理C、标准化工作D、计量管理E、原始记录3、蒂蒙斯教授提出了一个好的创业机会具有以下特征ABCDA、很能吸引顾客B、能在商业环境中行得通C、必须在机会窗口存在期间被实施D、创业者必须有资源和技能才能创立业务E、创业者具有先验知识、创业警觉性和社会关系网络4、对于哪些工作，管理者可以采取拖延暂缓的策略ACA、没有期限压力的工作B、即将到期的任务C、缺乏必要信息的工作D、可以委派自己的直接下属去做的工作E、非管理性事务5、属于“既紧急又重要”的工作是ABCDA、客户投诉B、即将到期的任务C、重大项目的谈判D、财务危机E、制订防范措施6、在倾听时，引导对方话

46、题可运用的策略是ABCA、适当运用体语B、复述对方的观点C、适时追问D、分心的举止E、专注倾听7、概念技能是指能够洞察组织与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括并迅速做出正确决断的能力。下列属于管理者概念技能的是ABCA、对复杂环境和管理问题的观察、分析能力B、对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力C、对突发性紧急处境的应变能力D、了解并满足下属需要、进行有效激励的能力E、善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力8、在倾听时，应该避免哪些会传达出倾听者厌烦或不感兴趣情绪的举止ABCA、看表B、翻阅文件C、心不在焉地在纸上写写画画D、闭目养神E、展现赞许性的

47、点头和恰当的面部表情9、在管理者角色中，明茨伯格把信息传递方面的角色概括为ABCA、监听者B、传播者C、发言人D、联络者E、谈判者10、在管理者角色中，明茨伯格把人际关系方面的角色概括为ABCA、挂名首脑B、领导者C、联络者D、监听者E、谈判者11、属于管理者决策制定方面角色的是ABCDA、企业家B、驾驭混乱者C、资源分配者D、谈判者E、发言人12、企业再造原则与传统企业原则相比较，体现出这样几个特点ABEA、以流程为中心B、以职能为中心C、以顾客导向D、以工序为基础的部门管理E、以人为本的团队管理13、平衡记分卡是从哪些维度来考察企业经营业绩的ABCDA、财务B、顾客C、内部流程D、创新与学习E、公益慈善14、目标管理的特点ACDA、是一种以目标为导向的结果式管理B、是一种以行动为导向的过程管