关键客户管理提高销售业绩和客户忠诚度

1、2010/10/18 通过卓越的关键客户管理通过卓越的关键客户管理 提高销售业绩和客户忠诚度提高销售业绩和客户忠诚度 内容 2 关键客户管理的概念和客户规划的总关键客户管理的概念和客户规划的总 原则原则 关键客户管理的构成要素和实施要点关键客户管理的构成要素和实施要点 关键客户战略关键客户战略 有效率的客户覆盖面有效率的客户覆盖面 有效能的销售技能有效能的销售技能 关键客户规划关键客户规划 为何要推行关键客户管理？为何要推行关键客户管理？ 驱动因素驱动因素 客户使用的产品客户使用的产品 和服务种类多样和服务种类多样 化化 产品日益复杂产品日益复杂 服务的针对性要服务的针对性要 求增加求增加 竞

2、争激烈化竞争激烈化 关键客户管理的优势关键客户管理的优势 建立与重点客户沟通建立与重点客户沟通 的专门渠道的专门渠道 实现对重点客户的密实现对重点客户的密 切联系和随时接触切联系和随时接触 针对重点客户要求采针对重点客户要求采 取非常规化的行动，取非常规化的行动， 提供针对性服务提供针对性服务 调动公司各方面资源调动公司各方面资源 为重点客户服务为重点客户服务 关键客户管理的原则关键客户管理的原则 1. 比你的客户更了解你的客户比你的客户更了解你的客户 2. 走在你客户的前面而不是亦步亦趋走在你客户的前面而不是亦步亦趋 3. 客户管理实际就是关系的管理客户管理实际就是关系的管理 4. 对症下药

3、帮客户成功地解决问题对症下药帮客户成功地解决问题 5. 要主动进取而不是被动接受要主动进取而不是被动接受 6. 以财务数字武装自己而不仅仅依赖谈判技巧以财务数字武装自己而不仅仅依赖谈判技巧 7. 结果固然重要，客户发展的过程也要重视结果固然重要，客户发展的过程也要重视 8. 成功的经验要在组织内迅速推广成功的经验要在组织内迅速推广 9. 创造性地吸取其他企业的成功经验创造性地吸取其他企业的成功经验 10. 建立跨职能跨地区的强大的关键客户管理队伍建立跨职能跨地区的强大的关键客户管理队伍 典型的问题典型的问题 高级经理从客户计划中获得的价高级经理从客户计划中获得的价 值太低值太低 关键职能与客户

4、规划流程无关关键职能与客户规划流程无关 客户经理感到工作负荷过重客户经理感到工作负荷过重 实施不稳定实施不稳定 客户经理不清楚自己的工作所带客户经理不清楚自己的工作所带 来的效益来的效益 成功的客户规划流程必须遵守七成功的客户规划流程必须遵守七 项指导原则项指导原则 只能向几个有限的、真正重要的客户进行规划投资只能向几个有限的、真正重要的客户进行规划投资 将重点放在实现每个关键客户的长期价值的最大化将重点放在实现每个关键客户的长期价值的最大化 根据明确的价值定位，制定真正能够满足客户需求根据明确的价值定位，制定真正能够满足客户需求 的计划的计划 保证所有能增加价值的员工都能参与流程保证所有能增

5、加价值的员工都能参与流程 逐个审核计划、分配资源，并识别更多业务机会逐个审核计划、分配资源，并识别更多业务机会 倾听客户的意见，以界定客户需求并评估供应商业倾听客户的意见，以界定客户需求并评估供应商业 绩绩 根据机会与预期回报投入资源根据机会与预期回报投入资源 重点重点 目标目标 价值定位价值定位 员工参与程度员工参与程度 高级管理人员的角色高级管理人员的角色 客户角色客户角色 资源分配资源分配 价值定位价值定位 员工参与员工参与 目标目标 重点重点 高级管理层作用高级管理层作用 资源分配资源分配 客户作用客户作用 关键关键 客户客户 80%的客户通常只占的客户通常只占20%的的 销售销售/利

6、润利润 重要客户重要客户 客户价值金字塔 在当前或潜在的在当前或潜在的 经济价值中对公经济价值中对公 司的成功至关重司的成功至关重 要要 在当前或潜在的经济价在当前或潜在的经济价 值中对公司的成功重要值中对公司的成功重要 就单个而言，对公司的就单个而言，对公司的 利润率不会产生重大影利润率不会产生重大影 响响 客户总价值 价值定位价值定位 员工参与员工参与 目标目标 重点重点 高级管理层作用高级管理层作用 资源分配资源分配 客户作用客户作用 在一定时期内对在一定时期内对 总产品总产品/服务销售服务销售 的利润贡献的利润贡献 销售、服务和客销售、服务和客 户关系维护的成户关系维护的成 本本 新产

7、品新产品/服务开发的学服务开发的学 习价值习价值 技能培养技能培养 推荐潜力推荐潜力 无形价值无形价值 客户总价客户总价 值值 价值定位价值定位 员工参与员工参与 目标目标 重点重点 高级管理层作用高级管理层作用 资源分配资源分配 客户作用客户作用 确保客户计划符合客户需求 1. 了解影响客户业了解影响客户业 务的趋势务的趋势 2. 了解客户对您的了解客户对您的 产品的影响产品的影响 3. 以竞争态势和客户优以竞争态势和客户优 先考虑为基础，将措先考虑为基础，将措 施按优先程度排列施按优先程度排列 发生作用的力量发生作用的力量 客户的影响客户的影响 客户优先考虑客户优先考虑 customer

8、4. 明确价值定位明确价值定位 1. 2. 3. 4. 力量力量 对所提供的对所提供的 产品产品/服务的服务的 影响影响 价值定位价值定位 员工参与员工参与 目标目标 重点重点 资源分配资源分配 客户作用客户作用 高级管理层作用高级管理层作用 it 行业范例行业范例 关键客户管理小组架构关键客户管理小组架构 销售人销售人 员员 系统集成人系统集成人 员员 客户经理客户经理 辅助人员辅助人员营销人员营销人员 客户支持人客户支持人 员员 财务代表财务代表 分区经理分区经理 内容 11 关键客户管理的概念和客户规划的总关键客户管理的概念和客户规划的总 原则原则 关键客户管理的构成要素和实施要点关键客

9、户管理的构成要素和实施要点 关键客户战略关键客户战略 有效率的客户覆盖面有效率的客户覆盖面 有效能的销售技能有效能的销售技能 关键客户规划关键客户规划 成功的关键客户管理应包括以下几个方成功的关键客户管理应包括以下几个方 面面 今天讨论的重点今天讨论的重点 1212 人员招聘人员招聘 和培训和培训 销售主管的销售主管的 指导角色指导角色 考核指标、考核指标、 报酬及奖励报酬及奖励 关键客户战略关键客户战略 有效能的有效能的 销售技能销售技能 有效率的客有效率的客 户覆盖面户覆盖面 关键客户规划关键客户规划 关键客户规划关键客户规划 制订有效的关键客户战略是提高销售业制订有效的关键客户战略是提高

10、销售业 绩的前提绩的前提 有效率的有效率的 客户覆盖客户覆盖 面面 有效能的有效能的 销售技能销售技能 人员招聘人员招聘 和培训和培训 销售主管的销售主管的 指导角色指导角色 考核指标、考核指标、 报酬及奖励报酬及奖励 1. 1. 确定主要顾客群及优先顺序确定主要顾客群及优先顺序 2. 2. 制定清晰的目标制定清晰的目标 3. 3. 开发有竞争力的价值定位开发有竞争力的价值定位 4. 4. 定义销售人员的角色任务定义销售人员的角色任务 步骤步骤 关键客户战略关键客户战略 1313 制定企业细分策略时需要处理的制定企业细分策略时需要处理的 问题问题 我如何确定我如何确定 企业细分客企业细分客 户

11、群户群? 我的目标客我的目标客 户是谁户是谁? 他们的需求他们的需求 是什么是什么? 我能向客户我能向客户 提供什么价提供什么价 值定位值定位 ? 我该作何种我该作何种 选择才能确选择才能确 保我所提供保我所提供 的服务的必的服务的必 要成分要成分? 我应该面向谁我应该面向谁? 我能提供什么我能提供什么 ? 我如何服务、支持我如何服务、支持 、沟通和留住客户、沟通和留住客户 ? 我如何为客户服务我如何为客户服务 ? 我应该怎样组织以我应该怎样组织以 便为我们的客户提便为我们的客户提 供最佳服务供最佳服务? 我需要什么资源以我需要什么资源以 便有效地为客户服便有效地为客户服 务务? 人力资源、系

12、人力资源、系 统等统等 我如何重新获得客我如何重新获得客 户青睐户青睐? 问题问题: 我以什么价格我以什么价格 提供提供? 我如何确定我如何确定 产品标价产品标价? 我如何决定我如何决定 折扣折扣? 我如何确定我如何确定 退出价格退出价格? 客户状态客户状态 现有客户现有客户新增客户新增客户 第一步：确定主要顾客群及优先顺序第一步：确定主要顾客群及优先顺序 确定目标客户群确定目标客户群 规模规模 大型企事大型企事 业单位、业单位、 机关机关 中小型企中小型企 事业单位、事业单位、 机关机关 普通居民普通居民 用户用户 工具工具 常用的划分客户群的方法常用的划分客户群的方法 客户类型客户类型利润

13、贡献利润贡献关键购买因素关键购买因素 技术复杂型客户技术复杂型客户 服务响应型客户服务响应型客户 一般客户一般客户 尖端技术尖端技术 按客户需要定制按客户需要定制 领先市场领先市场 较短的交货时间较短的交货时间 需求不稳定需求不稳定 达到规格达到规格 价格具有竞争力价格具有竞争力 30%30% 20%20% 50%50% 100%100% 第一步：确定主要顾客群及优先顺序第一步：确定主要顾客群及优先顺序 确定每一目标客户群的规模确定每一目标客户群的规模 实例：电子行业实例：电子行业 整体市场细分整体市场细分 提高现有客户的使用率？提高现有客户的使用率？ 交叉销售其他产品或服务？交叉销售其他产品

14、或服务？ 提高价格或改善产品组合？提高价格或改善产品组合？ 排除不赢利的客户和低价值服务？排除不赢利的客户和低价值服务？ 什么类型？什么类型？ 规模规模 业务类型业务类型 态度态度/ /使用使用 何地？地理位置？何地？地理位置？ 什么产品或服务？什么产品或服务？ 第二步：制定清晰的目标 寻找提高销售业绩的机会 提高现有客提高现有客 户的使用率户的使用率 新增客户新增客户 现有客户现有客户 工具 提高现有提高现有 产品的使产品的使 用率用率 交叉销售交叉销售 其他产品其他产品 提高价格提高价格/ / 改善产品改善产品 组合组合 排除不赢排除不赢 利的客户利的客户 和低价值和低价值 服务服务 核心

15、产业核心产业 的新客户的新客户 非相关非相关 产业的产业的 新客户新客户 新客户新客户 现有客户 潜在业务潜在业务 现有客户现有客户 工具 第二步：制定清晰的目标第二步：制定清晰的目标 量化提高业绩的机会量化提高业绩的机会 确定销确定销 售潜力售潜力 差距差距 销售销售 现有业务现有业务 新客户新客户 取得的成果取得的成果 搁置搁置计划出击计划出击 伺机而动伺机而动马上行动马上行动 排除不赢排除不赢 利客户利客户 价格上涨价格上涨 新客户新客户 交叉销售其交叉销售其 他产品他产品 增加现增加现 有产品有产品 的份额的份额 工具 第二步：制定清晰的目标 对机会进行优先排序 大大 小小 成成 功功

16、 的的 可可 能能 性性 大大小小 客户类型客户类型利润贡献利润贡献普及率普及率 技术复杂型客户技术复杂型客户 服务响应型客户服务响应型客户 一般客户一般客户 30%30% 20%20% 50%50% 100%100% 第二步：制定清晰的目标第二步：制定清晰的目标 实例：电子行业实例：电子行业 21.6%21.6% 40.0%40.0% 现有份额现有份额 3.6%3.6% 0.6%0.6% 10.0%10.0% 5-15%5-15% 目标目标 整体市场细分整体市场细分 领先市场领先市场 支付较高的价格支付较高的价格 2 2倍于标准产品的价格倍于标准产品的价格 价格比竞争对手高出价格比竞争对手高

17、出10-15%10-15% 技术复杂型客户技术复杂型客户目标目标 价格价格 优势优势 第三步：开发有竞争力的价值定位 电子行业举例一 保证每次送货且及时交货保证每次送货且及时交货 质量第一质量第一 产品完全适合您的流程和设计产品完全适合您的流程和设计 达到产品或服务的要求达到产品或服务的要求 支付有竞争力的价格支付有竞争力的价格 与同类产品在价格上保持一致与同类产品在价格上保持一致 一般客户一般客户目标目标 价格价格 优势优势 第三步：开发有竞争力的价值定位 电子行业举例二 “我们可以达到您对规格的要求我们可以达到您对规格的要求” 及时交货及时交货 质量有竞争力质量有竞争力 稍高于同类设备稍高

18、于同类设备 非最尖端技术非最尖端技术 大公司的大公司的mismis主管主管目标目标 价格价格 优势优势 第三步：开发有竞争力的价值定位 过去的ibm 安全安全 “不会输的赌注不会输的赌注”，因为：，因为： 可靠的设备可靠的设备 按用户具体需求设计的设备按用户具体需求设计的设备 维修人员对故障的反映迅速有效维修人员对故障的反映迅速有效 “今晚你可以好好睡了今晚你可以好好睡了” 技术复杂型客户技术复杂型客户 一般客户一般客户 关注市场及市场价格的变化关注市场及市场价格的变化 根据现有生产能力投标根据现有生产能力投标 第四步：定义销售人员的角色任务第四步：定义销售人员的角色任务 真正了解客户的实际工

19、作真正了解客户的实际工作 听取主要技术人员听取主要技术人员( (包括内部及客包括内部及客 户方户方) )的意见的意见 保证充分的问题定义保证充分的问题定义 文件过目，保证一致性文件过目，保证一致性 沟通和强化价值定位沟通和强化价值定位 实例：电子行业实例：电子行业 确定真实产品成本的两种方法 确定产品成本的方法 何时用于定价决策何时用于定价决策 长期增量成本长期增量成本 (lraic) 总是使用，但当产 品的产能利用率低 于有效产能利用水 平时除外 边际成本边际成本用于产品的产能利用 率较低时 实现网络充分利 用时的产品成本 在网络有产能闲 置的情况下，每 增产一个单位的 产品的成本 定义定义

20、 产能利用率产能利用率 是关键决策是关键决策 标准标准 结构化的决策树或许对确定各项决策结构化的决策树或许对确定各项决策 有一定的帮助有一定的帮助价格价格 决策树范例决策树范例 举例举例 是否可以通是否可以通 过当前价格过当前价格 减去最大折减去最大折 扣的方式，扣的方式， 向客户推出向客户推出 制胜的价格制胜的价格, , 是否有机会是否有机会 将客户转到将客户转到 低成本网络低成本网络 / /平台平台 （基于（基于 lraic)lraic) 新网络所节新网络所节 约的成本是约的成本是 否足以支持否足以支持 制定制胜的制定制胜的 价格？价格？ 新网络的使新网络的使 用率是否过用率是否过 低低?

21、 ? 维持原有定价维持原有定价 和折扣方法和折扣方法 转到新的网络，根据转到新的网络，根据 较低的较低的lraiclraic网络成网络成 本改变给客户的价格本改变给客户的价格 当前网络的当前网络的 使用率是否使用率是否 不足不足? ? 未决事宜由管未决事宜由管 理层决策理层决策 使用边际成本法，使用边际成本法， 重新确定产品的成重新确定产品的成 本并向客户制定新本并向客户制定新 的价格的价格 是是 否否 否否 是是 是是 是是 是是 不不 否否 未决事宜由管未决事宜由管 理层决策理层决策 否否 . 关键客户战略关键客户战略 关键客户规划关键客户规划 提高效率和增进效能是关键客户提高效率和增进效

22、能是关键客户 管理的主要内容管理的主要内容 人员招聘人员招聘 和培训和培训 销售主管的销售主管的 指导角色指导角色 考核指标、考核指标、 报酬及奖励报酬及奖励 有效率的有效率的 客户覆盖面客户覆盖面 有效能的有效能的 销售技能销售技能 2727 效效 率率 效能效能 造成造成“销售损失销售损失”的原因的原因 有待提高有待提高 的方面的方面: 市场总市场总 目标目标 效率效率 效率效率/效能效能 效能效能 实际完成实际完成 的销量的销量 100%25% 30% 10% 35% 未接触未接触 客户客户 接触但未接触但未 认真对待认真对待认真对待 认真对待 但未达成但未达成 销售销售 关键客户战略关

23、键客户战略 关键客户规划关键客户规划 提高销售效率，增加客户覆盖面提高销售效率，增加客户覆盖面 人员招聘人员招聘 和培训和培训 销售主管的销售主管的 指导角色指导角色 考核指标、考核指标、 报酬及奖励报酬及奖励 有效率的有效率的 客户覆盖客户覆盖 面面 有效能的有效能的 销售技能销售技能 3030 现有销售人员有效率地配置 主要原则：主要原则： 每支销售队伍都可能会同时面对效率问题及效能问题，它们都不失为改进每支销售队伍都可能会同时面对效率问题及效能问题，它们都不失为改进 销售的途径。改进幅度可以通过客户类型和销售周期来预测，也可以通过销售的途径。改进幅度可以通过客户类型和销售周期来预测，也可

24、以通过 查看销售绩效的成功或失败来量化查看销售绩效的成功或失败来量化 由效率问题着手可能更加有效，因为效率问题可以从上至下，直接地处理。由效率问题着手可能更加有效，因为效率问题可以从上至下，直接地处理。 在改进的速度方面，它要快于效能问题在改进的速度方面，它要快于效能问题 宏观效率来自于将销售人员的有效工作时间用在具有最大潜力的客户上，宏观效率来自于将销售人员的有效工作时间用在具有最大潜力的客户上， “好钢花在刀刃上好钢花在刀刃上” 宏观效率也与销售人员的编制有关宏观效率也与销售人员的编制有关 保证有充足的资源覆盖主要的目标客保证有充足的资源覆盖主要的目标客 户，且访问频率要达到起码的水平。有

25、时候销售的效率低是因销售人员少，户，且访问频率要达到起码的水平。有时候销售的效率低是因销售人员少， 覆盖率低造成的。尽管他们接触客户，但时间不够就达不到销售目标，就覆盖率低造成的。尽管他们接触客户，但时间不够就达不到销售目标，就 象销售人员闲置一样浪费了资源象销售人员闲置一样浪费了资源 微观效率来自尽量增加销售人员直接产生销售收入的工作时间微观效率来自尽量增加销售人员直接产生销售收入的工作时间(通常是同顾通常是同顾 客接触客接触)，同时尽量减少不产生销售收入的工作时间，如：交通，文案工作，同时尽量减少不产生销售收入的工作时间，如：交通，文案工作 等等 效率的含义效率的含义 微观微观 方面：方面

26、： 宏观宏观 方面：方面： 用于实际销售的时间是否充足？用于实际销售的时间是否充足？ 我们是否有足够的销售人力？我们是否有足够的销售人力？ 是否向适当数量的客户投入了适当的销是否向适当数量的客户投入了适当的销 售资源？客户对象正确吗？售资源？客户对象正确吗？ 提高微观效率提高微观效率,特别专注于金牌客户特别专注于金牌客户 金融类客户现状（金融类客户现状（20012001，7 79 9月）月） * * 其其2020名销售经理，月工作时数名销售经理，月工作时数160160小时计，名名客户均等分配时间小时计，名名客户均等分配时间 昆明金融证券类客户举例昆明金融证券类客户举例 前十名大客户前十名大客户

27、 100%=100%=4545个个833833万元万元 （96009600小时）小时） 2020人人/ /时时 十一至二十名十一至二十名 大客户大客户 其余大客户其余大客户 针对关键客户（即价值创造潜针对关键客户（即价值创造潜 力最大的客户）资源分配比重力最大的客户）资源分配比重 较低较低 销售重点在于为重点行业的重销售重点在于为重点行业的重 点客户分配最优人才和最大的点客户分配最优人才和最大的 销售力度，以提高该部分客户销售力度，以提高该部分客户 的收入利润创造潜力的收入利润创造潜力 大客户数大客户数销售收入销售收入 销售人员的销售人员的 时间分配时间分配 产生收入的活动产生收入的活动 面对

28、面的销售拜访面对面的销售拜访 客户规划客户规划 提议提议 普通的销普通的销 售队伍售队伍 40-50%40-50% 15-25%15-25% 与产生收入无关的活动与产生收入无关的活动 交通交通 行政行政 纠错纠错 人事人事 业绩好的业绩好的 销售队伍销售队伍 提高微观效率，尽量增加产生收入的活提高微观效率，尽量增加产生收入的活 动动 提高微观效率的工具提高微观效率的工具 销售人员工作时间销售人员工作时间 表表 目前客户经理的平均时间分配，目前客户经理的平均时间分配，8 8小时小时/ /天计天计 开发客户关系开发客户关系 面对面接触面对面接触 了解客户需求了解客户需求 接受帐目接受帐目 业务宣传

29、业务宣传 开发客户关系开发客户关系 面对面接触面对面接触 了解客户需求了解客户需求 接受帐单接受帐单 业务宣传业务宣传 销售内部管理销售内部管理 内部协调、关系处内部协调、关系处 理（理（50） 与技术人员商议解与技术人员商议解 决方案（决方案（25） 整理客户资料（整理客户资料（25 ） 培训培训 临时性事临时性事 务管理务管理 交通交通 减少内部协调和事务性工作的损耗减少内部协调和事务性工作的损耗 提高客户开发的质量提高客户开发的质量 有限的客户管理经验有限的客户管理经验 不满意有效的客户管理不满意有效的客户管理 流程流程 内部时间利用不合理内部时间利用不合理 经验丰富经验丰富 全面掌握客

30、户全面掌握客户 管理流程管理流程 显著的时间花显著的时间花 在客户发展上在客户发展上 最佳客户管理最佳客户管理 规范规范 昆明举例昆明举例 百分比百分比 一般的一般的 客户管理规范客户管理规范 效率效率 时间时间/ /经验经验 关键客户战略关键客户战略 关键客户规划关键客户规划 增进销售效能，提高客户利用率增进销售效能，提高客户利用率 有效率的有效率的 客户覆盖客户覆盖 面面 人员招聘人员招聘 和培训和培训 销售主管的销售主管的 指导角色指导角色 考核指标、考核指标、 报酬及奖励报酬及奖励 有效能的有效能的 销售技能销售技能 3636 销售人员效能 主要原则：主要原则： 绝大多数销售工作的成败

31、不是在其后期，而是在其初期绝大多数销售工作的成败不是在其后期，而是在其初期(需求的识别和开发期需求的识别和开发期) 决定的决定的 要想提高效能，就必须使销售程序和客户的购买程序保持一致要想提高效能，就必须使销售程序和客户的购买程序保持一致 销售方式主要取决于销售的类型销售方式主要取决于销售的类型 交易型、关系型或合作型。每个类型所需的交易型、关系型或合作型。每个类型所需的 技能都不同技能都不同 询问和倾听是优秀推销员的基本特征询问和倾听是优秀推销员的基本特征 了解客户的主要需求了解客户的主要需求 吸引买方吸引买方 识别买方在购买周期中的位置识别买方在购买周期中的位置 仅仅向客户陈述产品的种种好

32、处并不会有显著的效果，我们需要将产品或服务仅仅向客户陈述产品的种种好处并不会有显著的效果，我们需要将产品或服务 的特点和客户真正关心的利益结合起来，反应其为客户带来的真正价值的特点和客户真正关心的利益结合起来，反应其为客户带来的真正价值 “销售技能销售技能”不仅仅是面对面的推销技巧，潜在的关键销售技能还包括客户规不仅仅是面对面的推销技巧，潜在的关键销售技能还包括客户规 划、识别、对需求进行鉴定、展示给客户的利益和产品的价值、增加自己的产划、识别、对需求进行鉴定、展示给客户的利益和产品的价值、增加自己的产 品和竞争者产品间的差异、价格谈判和建立客户关系等等品和竞争者产品间的差异、价格谈判和建立客

33、户关系等等 1. 1.什么是典型的购什么是典型的购 买周期？买周期？ 2. 2. 模范的销售模式是模范的销售模式是 什么样子？什么样子？ 3. 3. 应当首先培养应当首先培养 什么技能？什么技能？ 高高 中中 低低 低低中中高高 绩效绩效 2-32-3年内的重要性年内的重要性 5 57 7 4 4 6 6 3 3 2 2 1 1 评估方案评估方案 决策决策 价值价值 定位定位 需求需求 方案方案 问题问题 实施实施 模范的模范的 表现表现 认识需求认识需求 实施实施 解决问题解决问题 理解高效能的销售技能 价值价值 定位定位 38 价值定位价值定位 将模范行为翻译成将模范行为翻译成 1.倾听并

34、回答特 定的问题 2.解决问题 3.客户规划和制 订客户战略 等等 关键的销售技能关键的销售技能 完美的完美的 表现表现 通过研究模范的销售模式来定义所需的技能通过研究模范的销售模式来定义所需的技能 需求需求 方案方案 问题问题 实施实施 将行为归类成技能将行为归类成技能 实例 39 探求合作的可能性探求合作的可能性 通过彼此间紧密的合作，通过彼此间紧密的合作， 我们能够创造一个巨大我们能够创造一个巨大 的市场并使双方的销售的市场并使双方的销售 额都大幅度增加额都大幅度增加 明确表达建立伙伴关系的明确表达建立伙伴关系的 意愿意愿 确保第一次尝试确保第一次尝试 的成功的成功 促成更多合作促成更多

35、合作 对目标按优先等级排序能力对目标按优先等级排序能力 建立和谐的工作模式能力建立和谐的工作模式能力 解决冲突能力解决冲突能力 鉴别机遇的能力鉴别机遇的能力 利用资源能力利用资源能力 跟进能力和项目管理能力跟进能力和项目管理能力 简化问题能力简化问题能力 聆听能力聆听能力 创新的激情创新的激情 想象力想象力 表达能力表达能力 内部沟通能力内部沟通能力 关键技能关键技能 实例实例 定义技能定义技能 实例实例 软件公司和渠道销售商间的合作伙伴关系软件公司和渠道销售商间的合作伙伴关系 4040 技能技能 1.全面地发展客户需求，全面地发展客户需求， 象采矿一样去发掘要求象采矿一样去发掘要求 2.说明

36、效益并加以量化说明效益并加以量化 3.接触关键的决策者和其接触关键的决策者和其 他有影响力的人，对他他有影响力的人，对他 们施加影响们施加影响 4.赢得接触高级主管的机赢得接触高级主管的机 会会 5. 保持内部系统的正常保持内部系统的正常 运转运转 6.高效地磋商价格高效地磋商价格 7.建立巩固的商业关系建立巩固的商业关系 8.客户规划客户规划 9.针对竞争对手进行销售针对竞争对手进行销售 4 4 9 9 6 6 5 5 7 7 3 3 8 8 1 1 2 2 实例 长度= 优先权的大小 应当首先培养那些应当首先培养那些“缺口缺口”最大的技最大的技 能能 当当 前前 绩绩 效效 水水 平平 高

37、高 中中 低低 低低高高 2-32-3年内的重要性年内的重要性 中中 技能图技能图 41 关键客户战略关键客户战略 关键客户规划关键客户规划 通过关键客户规划真正地落实对关通过关键客户规划真正地落实对关 键客户的有效管理键客户的有效管理 有效率的有效率的 客户覆盖客户覆盖 面面 有效能的有效能的 销售技能销售技能 人员招聘人员招聘 和培训和培训 销售主管的销售主管的 指导角色指导角色 考核指标、考核指标、 报酬及奖励报酬及奖励 4242 必须了解客户的需求和优先事项 以有序的方式就客户需以有序的方式就客户需 求、高级管理层和关键求、高级管理层和关键 职能部门进行沟通职能部门进行沟通 协助内部职

38、能部门根据协助内部职能部门根据 客户需求进行优先排序客户需求进行优先排序 及抓住重点及抓住重点 通过提供反馈机制提高通过提供反馈机制提高 客户项目小组的业绩客户项目小组的业绩 量化优先客户的销售潜量化优先客户的销售潜 能并确定对组织的启示能并确定对组织的启示 增加对新兴市场趋势的增加对新兴市场趋势的 了解了解 确保客户经理了解业务确保客户经理了解业务 战略战略 确保制定高质量的客户确保制定高质量的客户 战略战略 培养客户小组的技能培养客户小组的技能 确保设立可衡量的目标，确保设立可衡量的目标， 并制定出具体的行动计并制定出具体的行动计 划划 指导客户小组的人事调指导客户小组的人事调 动动 提供

39、与优先客户共同参提供与优先客户共同参 与的规划会议大纲与的规划会议大纲 客户需求和优先事项客户需求和优先事项业务战略业务战略 客户计划客户计划 客户计划客户计划 将客户需求与战 略联系起来 将业务战略与客 户小组的工作及 目标联系起来 成功的客户规划流程必须遵守七成功的客户规划流程必须遵守七 项指导原则项指导原则 只能向几个有限的、真正重要的客户进行规划投资只能向几个有限的、真正重要的客户进行规划投资 将重点放在实现每个关键客户的长期价值的最大化将重点放在实现每个关键客户的长期价值的最大化 根据明确的价值定位，制定真正能够满足客户需求根据明确的价值定位，制定真正能够满足客户需求 的计划的计划

40、保证所有能增加价值的员工都能参与流程保证所有能增加价值的员工都能参与流程 逐个审核计划、分配资源，并识别更多业务机会逐个审核计划、分配资源，并识别更多业务机会 倾听客户的意见，以界定客户需求并评估供应商业倾听客户的意见，以界定客户需求并评估供应商业 绩绩 根据机会与预期回报投入资源根据机会与预期回报投入资源 重点重点 目标目标 价值定位价值定位 员工参与程度员工参与程度 高级管理人员的角色高级管理人员的角色 客户角色客户角色 资源分配资源分配 规划客户战略的关键元素 客户规划的元素客户规划的元素 客户信息客户信息 按产品划分目前的销售额 客户利润率 本地/总部决策权力/流程 客户目标客户目标

41、最佳的3到5个机会 (数据传输、 数据、it服务) 最大风险 按产品划分的具体目标 客户战略客户战略 呼叫计划频率 客户小组/产品要求 业绩衡量/里程碑 at&tbt 客户规划的滚动式修改流程客户规划的滚动式修改流程 4.实施和监实施和监 督计划督计划 1.规划规划 和准备和准备 2.制定计划制定计划 3.审查审查 和调整计和调整计 划划 客户规划客户规划 流程流程 根据第一年的目标对客户小根据第一年的目标对客户小 组的业绩进行考核，并设计组的业绩进行考核，并设计 和实施下一期的客户管理流和实施下一期的客户管理流 程，对不当之处进行改善程，对不当之处进行改善 高级经理审查计划，然后高级经理审查

42、计划，然后 客户小组做必要的调整客户小组做必要的调整 客户小组在客户小组在2-3个月内个月内 制定计划制定计划 高级经理向客户小组阐高级经理向客户小组阐 明关于流程的各种要求，明关于流程的各种要求， 包括产出和时间等包括产出和时间等 关键要求关键要求 管理层的首要任务管理层的首要任务 时间安排的要求时间安排的要求 责任责任 模板指示模板指示 计划指导方针计划指导方针 备注和范例备注和范例 高级经理沟通整体战略和对于每个客户业绩的期望高级经理沟通整体战略和对于每个客户业绩的期望 制定规划和审核的整体时间安排制定规划和审核的整体时间安排 指明具体的审核日期，包括确定需要高级经理审核的客户指明具体的

43、审核日期，包括确定需要高级经理审核的客户 合理地安排时间，在客户的计划阶段之前完成全部规划，以便合理地安排时间，在客户的计划阶段之前完成全部规划，以便 留下充足的时间来按照客户的反馈调整战略和预算留下充足的时间来按照客户的反馈调整战略和预算 规定准备事项和审核责任规定准备事项和审核责任 通常客户经理负责流程规划的领导工作通常客户经理负责流程规划的领导工作 指明其他职能部门的投入，规定他们获取数据的责任指明其他职能部门的投入，规定他们获取数据的责任 以以“模板模板”为导向，事先建立一个通用的模板，并为每一模板为导向，事先建立一个通用的模板，并为每一模板 配以清晰的说明配以清晰的说明 销售经理负责

44、界定和传播指导方针销售经理负责界定和传播指导方针 提供定性的信息，充分分析高级经理希望解决的问题提供定性的信息，充分分析高级经理希望解决的问题 自上而下进行沟通，明确管理层的期望，以指导客户小组的工自上而下进行沟通，明确管理层的期望，以指导客户小组的工 作作 就所有可能影响收入的因素就所有可能影响收入的因素(包括新产品、特殊营销规划等包括新产品、特殊营销规划等)进进 行沟通行沟通 第一阶段第一阶段 规划和准备规划和准备 第二阶段 制定计划 1. 收集初步收集初步 的信息的信息* 2. 确定战略确定战略 3. 汇总相关汇总相关 资料资料 4. 确定方向确定方向 5. 制定行动制定行动 计划计划

45、6. 制定客户制定客户 计划计划 7. 综合客户综合客户 计划计划 每年用8-12 周时间 时间表时间表 8. 保持行动计划的有效性保持行动计划的有效性 第三阶段第三阶段 审核和调整审核和调整 是否目标看上去合理，但是从客是否目标看上去合理，但是从客 户的战略和实际情况出发却难以户的战略和实际情况出发却难以 达成？达成？ 在战略、目标和部门内外的资源在战略、目标和部门内外的资源 之间是否有良好的联系？之间是否有良好的联系？ 耗费的资源是否能够产生足够的耗费的资源是否能够产生足够的 回报？回报？ 产品线战略是否符合客户战略？产品线战略是否符合客户战略？ 是否有足够的能力解决竞争问题，是否有足够的

46、能力解决竞争问题， 并达到客户的要求？并达到客户的要求？ 是否需要采取新的举措，达到客是否需要采取新的举措，达到客 户要求，抓住机会？户要求，抓住机会？ 对提高利润和控制风险是否有足对提高利润和控制风险是否有足 够的重视？够的重视？ 从公司的角度出发，什么机会和从公司的角度出发，什么机会和 客户最重要？客户最重要？ 客户战略对于整体业务战略有何客户战略对于整体业务战略有何 影响？影响？ 是否存在联系和协调各种客户机是否存在联系和协调各种客户机 会的方法？会的方法？ 需要何种资源支持对客户的销售需要何种资源支持对客户的销售 和服务？和服务？ 审核所有客户计划的总体效果审核所有客户计划的总体效果审

47、核单个客户计划审核单个客户计划 第四阶段第四阶段 实施和监督实施和监督 强化流程强化流程 由当地的销售部门主由当地的销售部门主 管跟踪管跟踪 由营销和销售部门主由营销和销售部门主 管跟踪管跟踪 由总裁和运营委员会由总裁和运营委员会 跟踪跟踪 描述描述 以客户计划的目标和行动计划为基础，持续指导以客户计划的目标和行动计划为基础，持续指导 和质询和质询 根据行动计划的里程碑进行系统的监督和后续跟根据行动计划的里程碑进行系统的监督和后续跟 踪踪 对最重要客户的客户计划每季度都进行审核对最重要客户的客户计划每季度都进行审核 对次等重要客户进行年度审核对次等重要客户进行年度审核 对不重要客户进行年度的集

48、体进度审核对不重要客户进行年度的集体进度审核 每每6个月发表一次关于全球范围内最重要客户的个月发表一次关于全球范围内最重要客户的 进度报告进度报告 成功的关键因素成功的关键因素 共同问题共同问题 高级经理从客户计划高级经理从客户计划 中获得的价值太低中获得的价值太低 关键职能与客户规划关键职能与客户规划 流程无关流程无关 客户经理感到工作负客户经理感到工作负 荷过重荷过重 实施不稳定实施不稳定 客户经理不清楚自己客户经理不清楚自己 的工作所带来的效益的工作所带来的效益 成功因素成功因素 让高级经理参与流程让高级经理参与流程(“不再仅仅是销售人员的问题不再仅仅是销售人员的问题”) 使组织收到关于

49、客户需要的反馈使组织收到关于客户需要的反馈 保证高级经理了解具体的客户，并对其负责保证高级经理了解具体的客户，并对其负责 保证客户计划成为最新的参考资料的来源保证客户计划成为最新的参考资料的来源 确保职能部门的投入，以获取所有的相关信息确保职能部门的投入，以获取所有的相关信息 与非销售人员共享客户计划，使其了解客户的需要及公司为该客户与非销售人员共享客户计划，使其了解客户的需要及公司为该客户 制定的目标制定的目标 把精力集中在重要客户身上把精力集中在重要客户身上 把规划的精力放在关键的战略问题上，使收集来的信息价值明确把规划的精力放在关键的战略问题上，使收集来的信息价值明确 在制定计划时提供足

50、够的准备时间和支持在制定计划时提供足够的准备时间和支持 提供足够的培训并反馈培训质量提供足够的培训并反馈培训质量 每一名客户经理都使用标准模板和格式每一名客户经理都使用标准模板和格式 薪酬与计划目标挂钩薪酬与计划目标挂钩 计划是持续有效的计划是持续有效的(持续、审核、调整持续、审核、调整) 客户规划不应被视作一种机械化、强迫性地填写大批表格的行为，客户规划不应被视作一种机械化、强迫性地填写大批表格的行为， 而是一种激发灵感，更好地服务于客户的契机而是一种激发灵感，更好地服务于客户的契机 情况随计划而变情况随计划而变 高级经理参与高级经理参与 建立计划与资源配置之间的联系建立计划与资源配置之间的

51、联系 tcq011203-kam workshop(2000gb) 规范化关键客户管理的要素规范化关键客户管理的要素 规范的关键规范的关键 客户管理客户管理 流程和活动流程和活动 一体化的大客户管理流程一体化的大客户管理流程 制定渠道战略制定渠道战略 差别化的客户规划差别化的客户规划 重新谈判合同条款重新谈判合同条款 可采取的行动可采取的行动 促销管理促销管理 价格管理价格管理 空间和范围管理空间和范围管理 产品介绍产品介绍 供应链管理供应链管理 结构和职能结构和职能 以流程或小组为基础的工作以流程或小组为基础的工作 ( (真实或虚拟真实或虚拟) ) 职能与每个流程或活动联系，职能与每个流程或

52、活动联系， 而不是与组织结构联系而不是与组织结构联系 激励体系与业绩联系激励体系与业绩联系( (财务财务 和非财务业绩和非财务业绩) ) 鼓励岗位轮流鼓励岗位轮流( (大客户管理、大客户管理、 贸易营销贸易营销营销、专家营销、专家) ) 系统和数据系统和数据 以事实为基础的分析方法所以事实为基础的分析方法所 需的内、外部重要数据需的内、外部重要数据 所需的有效和便于操作的系所需的有效和便于操作的系 统，使分析工作更方便统，使分析工作更方便 技能技能 进行必要的分析和达到相关进行必要的分析和达到相关 的认知所需要的分析能力和的认知所需要的分析能力和 技能技能 实施基于事实的建议时所需实施基于事实

53、的建议时所需 要的关系和谈判技能要的关系和谈判技能 内容 53 关键客户管理的概念和客户规划的一 般流程介绍 电信行业的关键客户管理流程介绍电信行业的关键客户管理流程介绍 客户管理流程概述客户管理流程概述 客户管理客户管理 流程流程 关键活动关键活动 1.理解客户需理解客户需 求求 4.制定沟通制定沟通 方案方案 5.制定实施制定实施 计划计划 6.考察实施效考察实施效 果并进一步修果并进一步修 订方案订方案 1.1建立客户档建立客户档 案和数据库案和数据库 搜集客户基搜集客户基 本信息本信息 了解客户的了解客户的 战略和财务战略和财务 状况状况 了解客户对了解客户对 通信产品的通信产品的 使

54、用使用 理解客户的理解客户的 决策流程决策流程 1.2分析该客户分析该客户 产品和服务的产品和服务的 历史使用情况历史使用情况 1.3理解该客户理解该客户 的关键购买因的关键购买因 素素 1.4调研客户需调研客户需 求求 3.制定客户制定客户 方案方案 3.1根据客户需根据客户需 求，为客户求，为客户 量身定制客量身定制客 户方案户方案 3.2确定所需的确定所需的 内部支持内部支持 2.分析潜在机分析潜在机 遇的盈利性及遇的盈利性及 可行性可行性 2.1评估潜在机评估潜在机 会，分析各会，分析各 种机会在财种机会在财 务、技术、务、技术、 政策方面的政策方面的 可行性可行性 2.2进行竞争性进

55、行竞争性 评估评估 4.1制定沟通方制定沟通方 案：案： 了解沟通了解沟通 对象对象 确定沟通确定沟通 方式和频方式和频 率率 掌握最佳掌握最佳 沟通技巧沟通技巧 5.1制定详细的制定详细的 工作计划时工作计划时 间表和里程间表和里程 碑碑 时间时间 活动活动 里程碑里程碑 负责人负责人 6.1考核客户方考核客户方 案实施效果案实施效果 ，以备进一，以备进一 步修订客户步修订客户 方案方案 第1天：成都卧龙日隆丹巴 （350km） 住宿：丹巴经成灌高速到都江堰市，进入岷江峡谷，逆流而上至映秀。到卧龙参观中国大熊猫研究保护中心，观赏国宝大熊 猫。翻越巴朗山（4523米），运气好的话可以看到四周的

56、云海，在猫鼻梁远眺四姑娘山。前往长坪沟景区，骑马或徒步到枯树滩、唐柏古道、木骡子，近距离的拍摄四姑娘 山全景，欣赏四姑娘山独具特色的高山草甸、飞瀑、奇石等美景。然后再去双桥沟景区，乘观光车游览阴阳谷、五色山、日月宝镜、猎人峰等原始美景，来到人参果坪，草 地上成群的牦牛，两边是高耸的雪峰，夏天野花盛开，一幅天然的画卷展现在您的面前。经小金县进入甘孜州，到达位于大渡河畔的“千碉之国”丹巴县。 第2天：丹巴塔公（塔公草原，塔公寺）新都桥 (145km) 住宿：新都桥在大渡河边观梭坡古碉群，遥想当年的金戈铁马。然后去甲居藏寨，颇具嘉绒藏族特色的甲居 藏寨位于大渡河陡峭的山坡上，色彩鲜艳的藏寨掩映在大片

57、的果园中，一派田园风光，美不胜收。每年三月间桃花和梨花竞相盛开，沿寨子的小路漫步，犹如置身世外桃源。 中午在藏寨午餐，感受一下当地的民族特色。沿风景秀丽的牦牛河谷行进，沿途的美景令人流连忘返。行使60公里左右，看到白雪皑皑、高耸如云的雅拉雪山。领略神山雄 姿，翻过山梁到达塔公草原。塔公藏语是“菩萨喜欢的地方”，塔公寺是萨迦派的寺庙，始建于清嘉庆年间，寺内供奉着当年文成公主进藏时随身携带的释迦牟尼十二岁等 身像。过塔公后继续前行33公里就到新都桥，新都桥被称为“摄影者天堂”，弯弯的小溪、金黄的柏杨，山峦连绵起伏，藏寨散落其间，牛羊安详地吃草如诗如画的田 原风光。 第3天：新都桥稻城（367km） 住宿：稻城翻越高尔寺山（4412米）到达雅江县，经剪子弯山（4659米）和卡子拉山（4718米）抵“世界高城”理塘。理塘县城海拔 4014米，