母子公司管理诊断报告

1、北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告1 汕头超声电子股份有限公司汕头超声电子股份有限公司 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告 北大纵横管理咨询有限公司北大纵横管理咨询有限公司 20012001年年8 8月月 一期咨询报告之一一期咨询报告之一 秘密秘密 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告2 说说 明明 董事直接参与经营，监督与执行角色重合，同时股份公司总部没有董事直接参与经营，监督与执行角色重合，同时股份公司总部没有 其他必要控制手段，导致对子公司的监督管理出现断层；其他必要控制手段，导致对子公司的监督管理出现断

2、层； 董事及高管各岗位责任不明确，而且兼职太多，不利于职责的发挥；董事及高管各岗位责任不明确，而且兼职太多，不利于职责的发挥； 对经营层的激励制度不透明、对经营层的激励制度不透明、 不明确、不完善、不统一，不利于公不明确、不完善、不统一，不利于公 司的长期健康发展；司的长期健康发展； 下属公司各自为政，难以实现资源共享，没有发挥股份公司的整体下属公司各自为政，难以实现资源共享，没有发挥股份公司的整体 优势。优势。 本报告重点关注的四大问题本报告重点关注的四大问题: 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告3 导读导读 建议建议 母子（分）公司母子（分）公司 管

3、理管理 职能分析职能分析 组织结构组织结构 概概 述述 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告4 从公司的发展历程看，多元化发展战略、核心团队从公司的发展历程看，多元化发展战略、核心团队 的敬业精神和改革创新使超声电子不断取得成功的敬业精神和改革创新使超声电子不断取得成功 公司发展历程 办事认真负责； 很少计较个人得失； 以公司利益为重； 具有较强归属感、责任感； 具有良好的合作精神 破除陈旧观念，引进新 的经营理念、机制和先 进技术：创办合资企业 改制上市，建立现代 企业制度：把握机会, 成功改制上市 全方位改革、改组， 解决国有企业的深层 次问题：对下属

4、企业 进行重组整顿：合并、 关闭、限期扭亏 1995年 1985年 1997年 公 司 综 合 实 力 核心团队敬业精神核心团队敬业精神 超声仪器超声仪器 印制板印制板 超声仪器超声仪器 印制板印制板 超声仪器超声仪器 1991年 显示器显示器 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告5 以成功上市为标志的股份公司的成立，进一步壮大以成功上市为标志的股份公司的成立，进一步壮大 了超声电子的实力了超声电子的实力 4.34.3 7.57.5 1515 2.12.1 3.63.6 6.256.25 0 0 2 2 4 4 6 6 8 8 1010 1212 1414

5、 1616 1996年1996年1997年 1997年 2000年2000年 总资产( 亿元)总资产( 亿元) 主营业务收入( 亿元)主营业务收入( 亿元) 线性 ( 总 资 产( 亿元) )线性 ( 总 资 产( 亿元) ) 线性 ( 主 营 业务收入( 亿元) )线性 ( 主 营 业务收入( 亿元) ) 随着股份公司1997年成功上市，公司综合实力得到很大加强，总资 产、主营业务收入等得到迅速增长 股份公司 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告6 对公司的发展起到了功不可末的作用对公司的发展起到了功不可末的作用 股份公司上市融资 投资组建四川超声印制板

6、公司 投资6亿元筹建印制板二厂 投资组建深圳华丰电器公司 投资覆铜板生产线 研究显示器生产线的技术改造 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告7 如何 定位 今天，随着股份公司总部职能的弱化，使我们对今天，随着股份公司总部职能的弱化，使我们对 其定位的现状产生了疑问？其定位的现状产生了疑问？ 发展部主 要从事日 常杂务 证券部只 有一人， 职责难以 充分发挥 内审室只 有一人， 且主要做 财务工作 财务部只 是从事记 账和财务 报表汇总 博士后工 作站也是 作用有限 人力资源 职能基本 没有 总经理很少 精力用于股 份公司 进一步弱 化其职能， 还是？ 北大

7、纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告8 股份公司仍然是未来发展的平台，其功能需要强化股份公司仍然是未来发展的平台，其功能需要强化 产权管 理部门 融资、投资、资产管理等，重点是产权的转让和资 本市场运作。 咨询机构 对股份公司提供咨询论证等决策支持工作，除信息 外不掌握控制其他任何资源，如战略规划部门。 经营管 理部门 子/分公司，独立核算、以经济效益为基本目标、在 股份公司统一部署下自主经营，对下属企业进行分 类管理，负责某一部分资源横向整合。 职能管理 部门 对子/分公司实施综合管理，如财务管理、人事管理 等，对公司资源进行日常管理，分类负责财经资源、 人

8、力资源和信息资源的计划、调配和优化，负责某 一类资源垂直计划。 部门部门主要职责主要职责为下属公司提供的价值为下属公司提供的价值 实行多元化战略，确 定明确的发展方向， 防范经营风险 对相关部门给与指导、 支持，降低运作费用。 通过各单位的协同， 降低员工就业风险 保证自主经营的前提 下，通过资源整合降 低成本 根据业务单位的经营 状况资金支持，降低 其融资成本 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告9 多数员工认为需要进行资源整合, 实现共享 23.1% 20.7% 52.7% 不知道 不需要 需要 因此，随着公司规模的扩大，需要不断提高管理因此，随着公司

9、规模的扩大，需要不断提高管理 水平，充分发挥股份公司的职能，提升整体业绩水平，充分发挥股份公司的职能，提升整体业绩 为各下属公司指明明确的发展方向， 实现战略协同效应； 通过强化企业文化等调动员工积极性； 统一调配资源，实现资源与信息共享； 优化配置资源，实现整体效益最大化 对管理提出 更高要求 goworld 子公司 分公司 子公司 分公司 数据来源：员工调查问卷 公司规模扩大，人员数 量、考核激励、技术、 产品种类、组织结构等 方面越来越复杂 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告10 信息资源分散， 母子/分公司 之间、下属 公司之间 信息交流少， 共

10、享程度差 市场、销售等 方面下属公司 各成体系， 资源（如渠 道）难以 共享 股份公司战略职能没有充分发挥， 对下属公司的指导 能力弱 下属企业之间各 自为政，难以实 现资源共享，发 挥协同效应 然而，股份公司职能的弱化导致难以实现各成员单然而，股份公司职能的弱化导致难以实现各成员单 位间的协同效应位间的协同效应 不能充分掌握各 单位设备利用信息， 调剂余缺，避免一方 设备闲置，而另一方重复 购进的双重浪费 没有集中采购，不能享受大批量 采购所获得的价格 优惠利益 各公司管理水平 参差不齐，而管理 人才流动难度大 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告11

11、经营 风险 意识 差 很难了 解子公 司具体 情况 薪酬 制度 影响 了人 才的 引进 而且，目前对下属公司的管理方式不利于风险防范而且，目前对下属公司的管理方式不利于风险防范 信息屏蔽 各自为政 失控风险 59岁现象 对下属公司的管 理是充分信任， 充分放权；而缺 乏监督控制，平 静的表面掩盖了 诸多风险（高管 访谈汇总） 相互 协作 差 追求 本团 体利 益最 大化 道德 风险 所有权与经 营权分离 代理 问题 监督与控制体系 考核与激励体系 自律与物质 诱惑的选择 潜在 风险 董事受股东委 托，代表股东 利益，负责对 经理层的监督， 以保证股东利 益 经理层代表本 团体利益，追 求更大的

12、经营 活动所带来的 收益 风险的防范 依赖于有关人 员的自觉 超声电子目前状况： 公司董事直接参与经 营，“自己监督自己” 对经营层的考核激励 制度不完善、不明确、 不透明，“自己给自 己定工资” 经营层职责没有明确 描述，“干好了有功， 不干或干不好都没关 系” “只有奖，没有惩” 董事需要掌握经理层 的信息，以保护所有 者的利益 由于需要监督而产生 代理成本； 由于代理成本的有限 性，便会存在道德风 险 总部掌握 信息太少， 难以对下 属公司进 行指导 信息不 对称 公司章程规定， 兼任高管的董事 不得超过公司董 事总数的1/2 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公

13、司管理诊断报告12 导读导读 建议建议 母子（分）公司母子（分）公司 管理管理 职能分析职能分析组织结构组织结构 概概 述述 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告13 从股份公司组织结构及汇报关系看，权力系统不规范从股份公司组织结构及汇报关系看，权力系统不规范 董事会 总经理 副总经理副总经理副总经理 内审室主任 证 券 部 发 展 部 办公室主任 内 审 室 办 公 室 博 士 后 工 作 站 财务部经理 财 务 部 董事会秘书 股东大会 监事会 pcb公司仪器公司覆铜板厂lcd公司 董事长总经理 子公司董事会 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司

14、管理诊断报告母子公司管理诊断报告14 子公司董事会监督职能发挥不足，影响了对子子公司董事会监督职能发挥不足，影响了对子 公司的控制能力公司的控制能力 董事参与 经营，监 督权的行 使失去意 义； 没有完善 的汇报制 度，多数 是事后控 制，事中 控制少。 超声电子（集团）公司 股份公司 超 声 印 制 板 超 声 显 示 器 75%75% 四 川 印 制 板 62% 深 圳 华 丰 55% 占总股本62.36% 子公司股东大会 子公司经理层 子公司董事会 委托代理委托代理 母公司 所有权 控制权 经营权 控制 监督监督 法人治理结构 强调子 公司独立 性，对派 出董事管 理能力弱， 导致对子

15、公司控制 不够 子公司监事会 监督 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告15 对子公司经营层缺乏有效监督管理手段对子公司经营层缺乏有效监督管理手段 监督管理的主要方式：监督管理的主要方式： 子公司董事会 股份公司与子公司的契约：股份 公司章程授权，子公司董事会委托 子公司监事会 子公司为了回避股份公司的监督管理，保证其独立性， 总是强调只能由子公司董事会对其管理，母公司各部门无 权直接对子公司进行监督管理。 实际上，股份公司各部门很大一部分职能，正是获取各 方面信息，为子公司董事会提供参谋支持，且代为履行部 分对子公司管理的职责 现状：现状： 对子公司的管

16、理主要通过派驻董事 直接参与经营活动来实现。董事与 经营者合二为一，而且没有子公司 监事会或母子公司的契约等其他监 督方式，实际上是自己监督自己 对子公司的监督出现断层 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告16 内部审计职能定位不明：由监事会主席负责，受内部审计职能定位不明：由监事会主席负责，受 总经理的领导总经理的领导 董事会 总经理 内审室主任 内审室 股东大会 监事会 监事会负责监督 董事会、经营层， 独立行使监督职 能，向股东大会 汇报工作 内审室职责由总 经理确定，内审 室主任由监事会 主席兼任，向总 经理汇报工作 如果内审室受总经理委托，对公司

17、的经营活动进行 内部审计，则不应由监事会主席担任内审室主任；如果 内审室受监事会委托行使职能，则应直接由监事会领导。 公司章程规定，内审室向董事会负责并报告工作，而公司程序文件gob-009中又规 定,内审室向监事会负责并报告工作，但在组织结构图中，内审室又是受总经理直 接领导的职能部门 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告17 分管是什么意思， 说不清楚，那就看 着办吧 副总经理没有具体的岗 位职责描述，只是笼统 的分工，但实践中又互 有交叉，好在大家合作 还不错 高管的岗位职责：高管的岗位职责：“心中有数心中有数” 董事会 总经理 副总经理副总经理副总

18、经理 内审室主任 证 券 部 发 展 部 办公室主任 内 审 室 办 公 室 博 士 后 工 作 站 财务部经理 财 务 部 董事会秘书 股东大会 监事会 pcb公司仪器公司覆铜板厂lcd公司 董事长总经理 子公司董事会 副总经理兼任下属 公司总经理，却基 本由副总代为履行 职责 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告18 总公司职能 部门负责人 股份公司 副总经理 股份公 司董事长 子公司 总经理 分公司 总经理 监事会 主席 内审室 主任 股份公 司总经理 集团副 总经理 集团 总经理 在中国的上市公司中，兼职现象是存在 的，但是像超声这样广泛的兼职并不

19、多见 目前，复杂的兼职关系成为股份公司的一大特色目前，复杂的兼职关系成为股份公司的一大特色 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告19 从公司的历史发展来看，兼职起到过一从公司的历史发展来看，兼职起到过一 定的积极作用定的积极作用 印制板公司-85年刚成立时的一个 普通合资公司(资金不足,技术力量弱) 目前,产品60%以上出口欧美,年创汇逾4000 万美元，销售收入占股份公司的90%,利润占80% 当时,许多国有企业办合资公司都办不 好,很重要的一个原因是那些合资公司 都只是大院大所里的一个小部分,他们 没有自主能力,很快就被母公司拖垮了 而印制板公司由于有

20、前董事长的兼职, 得到了很好的保护,才能真正按独立法 人的现代企业制度运作.才有今天的成绩. 兼兼 职职 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告20 随着公司的不断发展，兼职的弊端开始凸现出来随着公司的不断发展，兼职的弊端开始凸现出来 原来的优势正逐步成为劣势，现在需要保护的已不再是原来的印 制板公司，现在需要考虑的是整个股份公司的全局和未来发展 董事长兼任子公司总经理,但实际上很少过问显示器的 日常经营,这样既会影响下属的工作积极性(升迁空间 受限),又会带来考评关系的混乱(总经理领导董事长) 在公司章程中对总经理的职 责有详细的描述,但实际上, 总经理绝

21、大多数时间不在总 部办公,其主要精力也都集中 于印制板公司,更象是在履行 一个子公司总经理的角色 超声仪器公司总经理由股 份公司副总兼任，而目前 超声仪器公司内几乎所有 的工作均由分公司的副经 理负责，兼任的股份公司 副总没有起到相应的作用。 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告21 管理层兼职现象是否利于正常工作 其他 否，导致管理层次混乱 否，顾此失披 是，可减少部门协调 是，人才充分使用 百分比 40 30 20 10 0 31 25 20 24 这种分工方式不利于股份公司总部职能的发挥这种分工方式不利于股份公司总部职能的发挥 高管各兼一个下属单位总

22、经理： 会首先注重本团体利益，难以从 全局出发考虑总公司的经营活动， 导致股份公司没有实际意义上的总 经理、副总经理； 不易划分责任，管理层次混乱 身兼数职，不便于考核 顾此失彼，岗位职责不能发挥 数据来源：员工调查问卷 董事会 总经理 副总经理副总经理 显示器cctc 董事长 覆铜板仪器 多数员工认为管理层兼 职的现象不利于正常工作的 开展。其中有1/3的员工认为 会导致管理层次混乱，有1/4 认为容易导致什么都管，什 么都管不好，顾此失彼 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告22 兼职发挥作用的分析模型：超人或失职兼职发挥作用的分析模型：超人或失职 两

23、个岗 位可以 被兼任 每个岗位工 作量不饱满， 通过兼职能 胜任工作 设置不合理 董事长、总经理、子公司总经理等岗位兼职分析 没有充分履 行岗位职责 失职 设置合理 每个岗位工 作量饱满 结果 取消或合并 具有超人的 能力 岗位虚设： 合并 分析模型应用前提条件： 公司处于相对稳定的发展时期 不考虑政府命令、内部政治等非市场因素 假设 能否 胜任 两个 岗位 能 否 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告23 老国有企业的激励机制制约了兼职问题的解决老国有企业的激励机制制约了兼职问题的解决 股份公司存在老国 有企业激励机制的 弊端： 低工资、不能严格 按照工

24、作业绩进行 激励 兼职问题的解决 利益的再分配 涉 及 取消兼职，既得利益降低 对高管的激励机制成为制约 解决兼职问题的重要因素 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告24 总之，总之，“集而不团集而不团”的现象导致企业集团的资源分的现象导致企业集团的资源分 散散 经营和监督职能不分 兼职导致难以形成合力 母子公司关系没有理顺 组织结构不规范 削减股份公司的整体价值 高管职责不清 总部创造价值的重要标准：子公司在母公司下不仅比独立经营时 绩效好，而且比置于其它集团之下更好。否则，子公司会企图通 过更换或抛弃“父母”，追求独立的生存和发展空间。 “集而不团”

25、的现象 股份公司“空壳 化”，高管忙于 个人兼职的公司 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告25 导读导读 建议建议 母子（分）公司母子（分）公司 管理管理 职能分析职能分析 组织结构组织结构 概概 述述 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告26 作为母公司的重要职能，制订发展计划的作为母公司的重要职能，制订发展计划的 力量薄弱力量薄弱 股份公司难以提出明确任务，只是根据下 边报上来的计划（主要包括产量、成本、 品质、销售额）进行简单调整后再发下去 计划的现 状 思想重视不够 掌握信息不充分 人力资源投入不足 原因 确

26、定 计划 目标 以及 如何 实现 目标 有助于 实现企 业目的 和目标 要有何种组织结构 需要什么人、何时需要 如何最有效领导员工 提供控制标准 解决 计划是管理工作的基础 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告27 导致缺乏整体长远规划导致缺乏整体长远规划 公司战略 业务战略 职能战略 经营运作战略 双向影响 双向影响 责任在生产工 厂的管理者, 及 更低层次的主管 责任在业务单 元或分公司内 主要职能的领导 责任在业务 层次的总经理 责任在公司 层次的管理者 目前的公司战略 只是下属公司上 报计划的简单相 加，业务战略的 地位过于突出。 没有从全局出发

27、站到一个战略高 度，为公司未来 发展确定方向. 双向影响 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告28 只有形式上的战略发展和投资职能，而且只有形式上的战略发展和投资职能，而且 没有实际发挥没有实际发挥 投资项目分析研究 投资方案策划 投资项目运作管理 投资项目评估与反馈 子公司投资的审批 参股企业管理 战略发展和投资职能目前执行情况及问题 制定与修订公司战略 收集分析宏观经济政策法规 组织外部战略咨询 追踪研究国内外优秀企业 的经营模式和管理服务 主要工作是外引内联: 对下属企业上报的生产发展计划进 行审批并下达,但没有相应的考核; 统计资料的收集,各级科技

28、成果的整 理申报.没有发挥其战略发展职能. 这一职能的执行几乎是空白 甚至象hdi pcb这样关系公司 全局的重大投资项目,也见不 到股份公司相关职能部门的参与. 更没有对下属企业投资的审批. 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告29 工作岗位 股份公司副总及以上级 子/ 分 公司副总经理 部门经理级 部门经理以下级 一般技术、行政人员 一般生产人员 百分比 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 公司战略 不了解 不太了解 一般 了解 17 8 2523 17 53 50 49 59 17 100 40 37 23 18 50

29、数据来源：员工调查问卷 制订发展计划能力 不足 难以制订明确的公司 总体战略以及对各项 业务的发展战略 了解现在发展战略 不了解不太了解一般了解 百分比 60 50 40 30 20 10 0 21 53 23 3 从而也难以为下属公司确定发展方向从而也难以为下属公司确定发展方向 “边走边看，没有明 确的目标、方向” 一般员工基本不了解 公司的发展战略（如 右图所示），不利于 战略实施 不能根据各公司的具体 情况进行战略分解，制 订可操作的发展计划 各公司发展计划中的 指标只是根据上年数据 简单估算，缺乏对内外 部环境的全面细致分析 没有编制预算，协调 资金的使用，保证目标 的实现；也不利于计

30、划 控制 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告30 财务职能财务职能 企企 业业 经经 营营 运运 作作 财务 审计 税务 会计 投资 预算 宏观经 济预测 金融市 场预测 公司资金 供需预测 . 资金筹 措计划 投资 计划 资金需要 量计划 利润 计划 . 调查投 资环境 制定投 资报告 分析投资 效益 投资事 项处理 . 汇总报 表 记帐职 能 调整内部 利润 考核经 济效益 . 税法分 析掌握 交纳税 金 税务效益 分析 税务事 项处理 . 财务 审计 预算 审计 投资 审计 会计 审计 . 税务 审计 注： 表示现行财务职能 费用 计划 财务管理各

31、职能具备的职责财务管理各职能具备的职责 资金 管理 资金 调度 财务职能是资源分配时最主 要的职能股份公司财务职能 的重点是财务资源整合和调 配 审计审计 工作工作: 严格 执行 公司 的审 计制 度保 证财 务信 息的 真实 客观 财务管理财务管理 预决算管 理，资金 管理和调 度，会计， 融资管理， 成本费用 价格管理， 内部转移 价格的制 定和管理， 预警分析 税务税务 和计和计 划管划管 理理: 负责 公司 税务 筹划 合理 避税 组织 公司 整体 经营 计划 制定 财务职能严重缺位财务职能严重缺位 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告31 缺乏人

32、力资源部门设置，办公室有限的人事职能缺乏人力资源部门设置，办公室有限的人事职能 未能得到充分发挥未能得到充分发挥 人力资源职责 公司总部人力资源的管理 存在问题 总公司对人力资源需求没有统一 规划,下属公司上报人力资源 需求,总公司只进行形式上的审批 只是档案关系人事关系劳动合同等 简单的事务性工作,对于人力资源管理 效果无明确责任,缺乏相关专业人才 不能给决策者提供有价值的参谋建议 企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争， 谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中 取胜 下属公司人力资源管理自主性很强， 总部没有起到指导作用，更没有发挥 对下属公司重要管理人员的考核职能 对下属公司提供人力资源管

33、理的指导 下属公司董事资格认定、提名与考核 下属公司高管人员、财务负责人考核 制定公司整体人力资源规划 制定公司统一的人力资源政策 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告32 对高管的物质激励与公司的发展不匹配对高管的物质激励与公司的发展不匹配 2000年总资产140440万元,销 售收入62517万元,利润总额 12167万元,出口创汇4130万 美元,与1997年相比,分别 增长88%、139%、53%、212% 企业高层管理 者应有的收入 绝大多数高管人员 对自己的报酬不满 上海荣正投资咨询公司对1094家上市公 司的研究显示,高管平均年薪最高的是建

34、筑业和信息技术业分别为162914.40元和 120733.40元，金融业以108250元紧随其 后,最低的是采掘业，为53445.17元。 资料来源:中国上市公司高管持股及薪酬状况综合研究报告 超声电子股份有限公司年年度报告 与此形成鲜明对比的是,无论是所属行 业,还是经营业绩都很好的超声电子高 管的年薪4-5万有4人,3-4万有3人甚至 都比不上平均最低的采掘业的水平. 家国家重点企业 国家级高新技术企业 国家科技兴贸出口重点企业 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告33 1009080706050403020100 没影响 影响不大 影响比较大 影响

35、很大 11 13 67 33 60 53 46 30 17 67 33 32 34 44 17 23 子分公 司副总 股份副总 及以上 工作努力程度对工资的影响 而且对经理层的激励方式不利于调动积极性而且对经理层的激励方式不利于调动积极性 公司已经采用过多种激励手段，但由于激 励制度不健全、不透明、不统一，实施随意 性强，导致： 员工不知道怎样做才能满足自己的需要， 因此难以起到有效的激励效果 由于没有明确规定，容易产生不平衡 主要 激励 手段 内在 激励 外在 激励 更大决策权 承担更大的责任 升迁机会 涉外活动 直接 间接 工资 奖金 期权 股权 住房 休假 交通 保险 2/3股份公司副总

36、以上人员认为影响不 大；下属公司副总没有人认为会有很 大影响。 薪酬与岗位脱钩：工作业绩与回报不直接相 关，起不到激发工作积极性的作用 自己给自己定工资：走向激励的极端，使公 司失去控制能力 数据来源：员工调查问卷 工资的增长远远落后于企业增长速度，影响 了工作积极性 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告34 制度、政策不完善，执行不坚决，制度、政策不完善，执行不坚决，“保密工资保密工资” 会成为会成为“暗箱操作暗箱操作”的借口的借口 保密工资制对员工积极性影响 不清楚 正面影响大 没影响 负面影响大 百分比 100 90 80 70 60 50 40 3

37、0 20 10 0 您现在的岗位属于 股份公司副总及以上级 子/ 分 公司副总经理 部门经理及副经理级 部门经理以下管理人员 一般技术、行政人员 一般生产人员 7 510 15 11 11 44 31 37 43 45 42 46 45 根据问卷调查，只有不到三成员工认为保密工资制 具有正面影响。其中，一般员工多数认为其负面影 响大于正面影响；而管理层多数认为其正面影响大 超过40%的员工感 到晋升没有明确考 核标准； 只有35%的员工认 为公司的规章制度 能够严格执行 公司管理制度不完 善，使“暗箱操作” 具备了条件 工资体 系公开 化，体 现公平 数据来源：员工调查问卷 北大纵横北大纵横超

38、声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告35 母公司与下属企业之间、下属企业与下属企业母公司与下属企业之间、下属企业与下属企业 之间缺乏有效沟通协调机制之间缺乏有效沟通协调机制 总部职能部 门需要下属 公司协作时 往往得不到 支持 下属公司之 间沟通交流 少，相互协 作差，“形 同路人” 规模效应不能充分发挥 横向交叉沟通协 调差，即没有直 接隶属关系的成 员之间的沟通渠 道不畅 员工对自己的 所属部门都有 浓厚的归属感 和认同感，会 为了自己部门 或团队的利益 而忽略组织整 体的好处，或 不愿意与其他 部门妥协 利益保障：通过 实行内部转移价 格方式 制度保障：完善 各项规章

39、制度， 如管理工作标准 化制度、例会制 度、业务服从制 度 企业文化统一： 通过企业文化建 设，塑造良好氛 围，增强凝聚力 缺乏导致 结果 表 现 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告36 导读导读 建议建议 母子（分）公司母子（分）公司 管理管理 职能分析职能分析组织结构组织结构 概概 述述 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告37 对子公司的分权状况导致控制难度加大对子公司的分权状况导致控制难度加大 最高层管理人员必须保持 某些职权，至少是足以对 计划和下属人员的业绩审 查的职权 必须保持足够的权力以保 证授权予下

40、属人员时，他 能按照授权所希望的方式 和目的来使用这个职权 过于分权会导致：过于分权会导致： 代理成本加大：不按照公司价值最大化来决策，可能会按照经营层人员价 值最大化做出决策 增加协调成本：两个组织各自独立做出决策，有可能导致资源重复浪费 对集中信息缺乏有效利用：各自掌握各自的信息，不利于实现信息共享 控制难度加大， 控制成本增加 对子公司的分权状况：对子公司的分权状况： 财务：只是汇总财务报表，缺乏有效指导、监督、控制 人事：由于涉及利益关系，对高管调动、任免能力弱 信息：对经营层充分信任，子公司董事会基本没有履行监督职能 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理

41、诊断报告38 缺乏市场 占有率、 销售增长 率等长期 性指标 会努力工 作，不需 要进行严 格考核 自觉代替考核，任务的下达失去意义自觉代替考核，任务的下达失去意义 对子公司的考核指标 考核主要目的： 根据公司发展战略，为被考核者指明努力方向，确定奋斗目标 考核结果为子公司总经理及子公司整体绩效工资的核算提供依据 为晋级、升迁、奖惩等提供依据 确定人才开发政策，改善原有教育培训工作 难以实现 对子公司考核方式及目的 对子公司经理人员的努力成果没有客观全面考核评价 主要是计划中的产量、成 本、品质、销售额等基本 生产与销售方面的指标 主要基于上报的数据进行 考核。而目的只是对经营 绩效做大致了解

42、 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告39 分权而没有明确责任，自我约束能持续多久？分权而没有明确责任，自我约束能持续多久？ 现在对子公司的管理方式 更倾向于柔性管理，弱化了刚性管理 责任与权力是一对孪生物，下 放权力的同时承担相应的责任 赋予子公司一定权力，却没有严格责任 要求及考核，管理更多是出于一种信任 既要明确责任，还要规定相应利用人、物、财以及信息等资源的权力。权力范 围小于工作要求，会导致责任无法履行，任务无法完成；而如果权力过大，虽 能保证任务的完成，但会导致不负责任的滥用，甚至会危及整个系统的运行 理由是用人不疑，疑人不用的 风格及以人为本

43、的经营理念 通过感情好、自觉、合作意识 强、具有奉献精神进行管理 通过制度化、规范化管理，做 到责权明确，责权一致 责权 一致 表示访谈汇总内容 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告40 同样，股份公司对分公司放任式管理，难同样，股份公司对分公司放任式管理，难 以实施有效的控制以实施有效的控制 股份公司保有对分公司的重大决 策、信用担保方面的控制权力， 对于重大财务事项、重大合同的 签定、工资总额、不良资产清理 /处置方面的审批权力下放各分 公司，也没有相应的监督控制措 施来保证这些权力下放后分公司 能够正确运用。 目前的现状 对责任中心控制 控制结构内部

44、组织机构 总部控制对 象 分公司经理层 人事控制 的关键点 选派任命分公司部门 以上负责人 经营业务控 制 下达计划 责任中心定 位 利润中心 法律地位非法人 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告41 那么，如何实现对下属公司的监督控制呢？那么，如何实现对下属公司的监督控制呢？ 母公司：决策控制下属公司：决策管理 监督控制权； 奖励和解雇经营层 的权力 决策管理权； 同时具有监督下层职 员的权力 控制系统越完善，控制手段越合理， 越有利于分权化管理。分权程度越高， 控制越有必要 对下属公司的监督控制主要表现在业绩、 人事、权限、信息四个方面。 总体来看，

45、股份公司没有完善的控制体系，对下属公 司的管理依赖于经营层的自觉而缺乏监督 控制 审定并监督决策 控制集权 开始并执行决策 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告42 针对不同公司，进行不同程度监督控制一：针对不同公司，进行不同程度监督控制一： 信息控制信息控制 印制板显示器仪器覆铜板 定期述职 定期汇报和上报 定期审计 定期述职：分/子公司总经理向董事会和母公司总经理定期述职 定期汇报和上报：分/子公司的经营状况向总部财务部和其他职能部门 定期汇报和上报 对分/子公司进行定期内外部审计 信息控制 下属公司 表示没有急需加强需要加强表示不足表示较完善 北大纵

46、横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告43 针对不同公司，进行不同程度监督控制二：针对不同公司，进行不同程度监督控制二： 权限控制权限控制 印制板显示器仪器覆铜板 投资决策权 经营计划及预算 技术改造和基建 重大合同的签订 借贷、担保、信用 权限控制 下属公司 表示没有急需加强需要加强表示不足表示较明确 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告44 针对不同公司，进行不同程度监督控制三：针对不同公司，进行不同程度监督控制三： 业绩控制业绩控制 印制板显示器仪器覆铜板 产量、销售收入等 销售增长率、市场 份额等增长指标 资产回报率等

47、财务 指标 qdcf 新产品推出能力 业绩控制 下属公司 表示没有急需加强需要加强表示不足表示较完善 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告45 针对不同公司，进行不同程度监督控制四：针对不同公司，进行不同程度监督控制四： 人事控制人事控制 印制板显示器仪器覆铜板 对高管的任免 对高管的轮岗 对高管的考核 对高管的奖惩 员工职业生涯指导 人事控制 下属公司 表示没有急需加强需要加强表示不足表示较完善 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告46 导读导读 建议建议 母子（分）公司母子（分）公司 管理管理 职能分析职能分析组织

48、结构组织结构 概概 述述 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告47 制订股份公司整体战略，制订股份公司整体战略，明确各下属公司明确各下属公司 的发展目标的发展目标 市场地位 研发 生产能力 财务资源 收益指标 管理者的业绩和培养 员工的业绩和态度 社会责任 确定下属公司的 年度发展目标 各业务单元 发展战略 公司总体 发展战略 强化核心业务，培养核心竞争能力， 创造更大的整体价值和整体竞争优势 优化资源配置， 发挥投资职能， 调整组织结构 战略实施 进行绩效 考评的基 础 以实现总体 战略为出发 点，为各公 司经营活动 确定方向 北大纵横北大纵横超声电子超

49、声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告48 以战略的实现为出发点，理顺公司权力系统以战略的实现为出发点，理顺公司权力系统 通过工作分析和岗 位评价，进行合理 分工 明确岗位具体职责， 做到责权明确、责 权一致 所有权与经营权真正 分离：逐步减少直接 参与经营的董事的数 量，监督和执行分开 减少兼职现象， 明确职责，强 化汇报和监督 关系 加强财务预算、 经营业绩等方 面控制 充分发挥董事会和监 事会的监督职能 加强人力资源管理职 能，统一筹划公司经 营层人才招聘、培训、 考核与激励等工作 根据公司的发 展战略，进行 组织结构调整， 解决责权分配、 管理控制的问 题 构建统一信息平台：

50、通过intranet，实现管理制度传达、员工经验交流、工作汇 报、企业文化宣传等功能 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告49 加强财务控制加强财务控制这一命脉这一命脉 财务资源的统一配置 资金的集中调度 预决算管理 对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利 润率等方面的控制和管理 关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排 目前公司财务人员力量薄弱，尤其是关键岗位人员， 需要通过招聘或培训等方式提高素质，使之满足上 述财务控制的需要 加强财务人才梯队建设，避免出现人才断档 使各业务单位获得财务资源协同效应来提高业绩 财务控制是公司控制的一种最重要的形式

51、，是公司总部控制成员企业的重要环节 财务控制 的途径 财务控制 的目标 急需解决 的问题 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告50 拓宽人才引进渠道，加强内部人才流动，使拓宽人才引进渠道，加强内部人才流动，使 用人机制充满活力用人机制充满活力 基于公司法、公司章程，对经理层人员的聘任条件、 任期、试用期和选拔聘任程序等作出明确规定。人员聘用逐 步摆脱行政干预，通过市场途径解决人员聘用问题 拓宽管理层人员“能下”的渠道，营造“能上”的环境和条 件，建立起能上能下、能进能出、具有生机与活力的用人机 制 股份公司内部统一人力资源的聘用、管理和调配，使人才发 挥出

52、最大价值。可以采用灵活的薪酬制度促进内部人才流动 丰富招聘渠道，可采用的方式包括： 内部招聘：竞聘 外部招聘：竞争对手处挖人、校园招聘、员工推荐、猎头公 司与人才市场 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告51 管理分管理分/ /子公司的关键：分子公司的关键：分/ /子公司经理业绩指标确定、子公司经理业绩指标确定、 监督、考核和激励监督、考核和激励 设计主要考核指标 决定主要考核指标的 权重 评议和修正关键业绩 指标并量化目标 商议及签定合同 根据年终业绩评估结果 决定经理层的物质及非物 质奖惩 设计并实施对经理层有重 大影响并可行的激励体制 各分/子公司定

53、期向 总经理/子公司董事会汇 报实际业绩达成状况 制定提高和改善业绩 的方案 1 1、确定绩、确定绩 效考核指标效考核指标 2 2、建立与、建立与 业绩挂钩的业绩挂钩的 激励体制激励体制 3 3、考核绩效、考核绩效 的完成情况的完成情况 4 4、根据考评、根据考评 兑现奖惩兑现奖惩 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告52 健全对下属公司业绩评价系统：将战略转变为现实健全对下属公司业绩评价系统：将战略转变为现实 根据公司战略，结合长 短期利益、财务指标和 非财务指标、内外部发 展情况，确定考核指标 增加收入； 降低成本； 提高生产率； 加强资产的利用和减少

54、 风险 股东如何看我们 产品和服务因素：功能、 质量和价格； 同客户的关系：客户购 货时提供高质量服务，建 立良好的私人关系； 形象和声誉 用户如何看我们 新产品新技术推出能力； 员工满意程度、继续为 公司效力；生产效率； 雇员是否掌握多种技能、 能否获得战略意义的信息； 个体同总体战略的结合 我们在发展潜力的培 育方面做得怎样 保持领先的关键技术； qm：成品率、返工率、 退货率； 生产周期； 成本：采购、完成订单、 生产规划和控制； 工艺能力 我们自己擅长什么 战略和远景 财务方面 内部经营方面客户方面 发展后劲方面 北大纵横北大纵横超声电子超声电子 母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告53 对印制板公司的绩效评价主要指标对印制板公司的绩效评价主要指标 利润； 利润率； 销售增长率； 现金流量； 净资产回报率 获得新客户数； 老客户流失率； 客户满意程度； 客户投诉率 市场份额 新产品新技术推出能力； 员工满意程度； 员工的态度和能力； 每位员工创造的收入 成品率； 退货率； 生产周期； 按时完成订单率； 单位产品成本； 客户定制生产能力 战略和远景 财务方面 内部经营方面