绩效管理中存在的问题及其对策

1、绩效管理中存在的问题及其对策目前国内企业绩效考核体系在系统性、工作分析、考核标准、考评者、考核频度、 职 业生涯、反馈机制等方面存在问题。文章分析了产生这些问题的原因,并提出了解决这 些问题的对策。绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子体系（部门、流程、 工作团 队和员工 ）的绩效成果能够与组织的战略目标一致 ,并促使组织战略目标实现的过程。 目 前国 内企业在绩效管理过程中效果并不甚理想 ,现就其绩效考核体系中存在的问题及对策作 些 探讨。一、 目前国内企业绩效考核体系普遍存在的问题及原因（一）存在的问题1. 体系缺乏系统性。绩效有三个层次 :组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高

2、企业的核心竞争力 ,其最终目的就是组织绩效的改进。 组织绩效来源于各部门绩效的整合 ,而部门 绩效又 同员工个人的努力分不开的。 因此 ,这三个层次是一个有机的整体 ,作为一家企业的 绩效考核 体系 ,应该把组织绩效、 部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中,实现组 织绩效与员工绩效充分结合。目前大多数企业的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核,不利于部门绩效的提高与组织战略目标的实现。2. 没有重视工作分析。 工作分析是绩效考核体系建立的重要环节 ,进行科学的工作分析 是 确定绩效考评的主要因素。根据组织目标 ,对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完 成 这些工作所具备

3、的条件等进行分析和研究 ,从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标 、 采取的工作方式等 ,在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。 一旦没有就工作内容做出 明 确的说明 ,就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据 ,从而使岗位目标难以确定 ,导致 难以进行科学考评 ; 另外由于各岗位忙闲不均 ,存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。 结果 ,在其他表现差不多、 工作任务也都完成的情况下 ,往往工作 量大、 工 作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责,人员浪费。由 于没有明确的工作规范 ,各岗位职责模糊 ,就造成了有些企业中人浮于事的现象。绩效考核体系中没

4、有工作分析 ,从某种程度上说使考核失去了工作的基础。3. 绩效考核的标准设计不科学 ,方法单一。 有的企业绩效考核标准比较模糊 ,对于某个 考核 指标的考核标准 ,比如工作数量如何算 “大”工,作责任感如何算 “强”工,作积极性 如何算 “高” 考核体系中缺乏明确的说明 ,从而造成绩效考核标准设计不科学,表现为标 准欠缺、标准与工作的相关性不强 ,操作性差或主观性太强 ,过于单一和标准没有量化等形式。工作标准中只有一些文字性评语 , 没有一个可以客观评分的标尺 ,从而评价者可以随意 给个分数或者考核结 果 ,有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面 ,这样的标准所得的 考核结果就失去了意 义。

5、结果评先进变成评 “人缘”选,拔干部变成搞平衡 ,存在轮流坐庄 现象。 工作绩效考评如果准,也包括质量上的标准错率是多少。 不科学的绩效要具有客观性和可比性 ,就必须使实际绩效标准既包括数量上的标 如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个,从质量上应规定差考核标准很难让被考核者对考核结果感到信服。4. 绩效考评者单一 ,信息面太窄。 绩效考评者是员工的直接主管 ,由于单个人不可能完 全得 知对象的信息 ,在信息不对称的情况下 ,单个考核者很难得出客观可靠的结果。同时, 由于考评者单一 ,员工对考评结果可能存在的不满会转嫁到主管身上,而主管会从为了避免下属产生对自己的不满的角度而不敢也不愿真实表达

6、自己的考评意愿,大多数都会得出一个中庸的分数 ,或是好处大家得 ,江山轮流坐 ,使绩效考核失去最初的出发点。事实上,人们 在工作过 程中会形成各种各样的工作关系 ,比如领导关系 ,同事之间的关系 ,由于每个人所 处的位置和担任的角色不同 , 那么他给别人留下的印象也不同,这就是同一层次的人对同一个人产生的知觉差异。因此单一的考评者得到的考评结果,显然是有失偏颇的。5. 考核频度不合理。绩效考核频度到底以多少为宜,对于这个问题可谓见智见仁 ,意见 不一。单就理论上讲起来 ,考评的频度当然是越高越好。首先是能及早地发现和解决问题。其次,员工的表现是逐月不同的 ,到年中或年底考评时 ,员工的工作情况

7、已是事过境迁 ,考 评在很 大程度上受考评者近因效应的影响 ,会影响考评结果的客观性和准确性。 再者 ,根据 心理学的 研究结果 ,激励讲究及时性 ,否则激励的效果会以指数关系递减。随着考评频度的降低 ,考评激励的效果将迅速下降。但是 ,在管理实践中 ,随着考评频度的增高 ,考评的工 作量和成本也 大幅增加 ,更为重要的是过频的考核会造成员工的逆反甚至对抗情绪,不仅达 不到提高绩效的目的 ,反而适得其反。因此 ,过频的考核不经济、不现实 ,也是不必要的。6. 没有重视员工的职业生涯。 关心员工的发展和成长 ,引入员工职业生涯设计 ,是企业 建立 员工激励机制的一项重要内容。 在了解员工个人愿望

8、的前提下 ,企业帮助员工设计好自 己的 职业目标并努力创造实现的条件 ,这样既可以使员工得到锻炼 ,又可以提高员工对企业 的归 属感。企业的发展靠管理 ,管理靠人才 ,人才靠培养 ,只有设身处地为员工着想 ,制定 和推进员 工发展计划 ,才能激发员工的积极性 ,保证较高的工作绩效。绩效考核体系如果缺乏对员工的职业生涯规划 ,员工相对缺乏进取的动力 ,不知道自己 的 职业定位 ,从而影响了自身潜能的发挥。7. 缺乏健全的反馈机制。 在绩效考评中往往因为诸多原因而出现考评误差 ,影响绩效考 评 的公正性、 客观性 ,使员工对考评产生一些不满的情绪 ,致使考评目标不能充分实现。 通 过绩 效考评反馈

9、机制使员工知晓自己的考评结论,更知晓考评结论的原因、 自己工作中存在 的问题,以及考评人员提出的建设性意见等。一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、 反馈、 申诉、 仲裁等一整套完整的程序 ,以利于 考 评者和被考评者就考评结论达成共识 ,促进工作 ,改善绩效。（二）问题的原因这些问题产生的主要原因有三 :1. 管理基础薄弱。 国有企业管理上的弊病积习难返 ,缺乏市场意识与危机感 ,企业内部 管理 混乱 ,部门各自为政 ,不能体现企业整体目 标,没有统一的企业价值观。 虽然每年制定 了年度 目标 ,也将目标分解到了各部门 ,但是由于缺乏完整的目标管理体系 ,尤其是缺少绩 效管理作 为有效的管理手段

10、 ,使得目标无法实现。2. 缺乏管理理论。就全国所有企业的人力资源管理者来说,普遍存在管理理论缺乏的问题。据国家人事部一项调查表明 ,1998 年初全国 6 万人事干部中大专以上学历者不到一半。 人力资源管理者的低学历层次 ,造成其知识面狭窄 ,使其工作的科学性和开创性不足 ;管 理手 段单一落后 ,所有这些都使得企业难以形成科学高效的管理体系。亚新科公司也面临同 样的问题 ,公司没有正式科班出身的人力资源管理者,大都是半路出家 ,对于先进的管理理 论,特别是绩效管理理论知之不多 ,不够系统。3. 建立绩效考评着眼点过于单一。 绩效考评的着眼点也就是考核的定位问题,是绩效考 核的核心问题。 根

11、据现代管理思想 ,考核的首要目的是对管理过程的一种控制,其核心的管 理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效,并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。其次 ,考核的结果还可以确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。另外,通过绩效考评 ,还可以让员工知道企业对他的期望。 每位员工都希望能在企业中有所发展 ,企业的职业生涯规划就是为了满足员工的自我发展需要。但是,仅仅有目标 ,而没有 引导 ,往往会让员工不知所措。绩效考评就是一个导航器 ,它可以让员工清楚自己需要改进 的地方 , 为员工的自我发展铺平道路。多数的绩效考评将考核简单定位于确定利益分配的依 据和工 具。这样为考评而考评

12、 ,虽然会对员工带来一定的激励 ,但也不可避免地在员工心目 中造成一 些负面影响 ,从而产生心理上的压力。二、绩效考核体系构建的对策1. 建立包括组织绩效、 部门绩效和员工绩效三个层次的完整的绩效考核体系。根据组织 绩效的整体性、 未来性的发展性的三个特点 ,按照公正、 严格、 沟通和前瞻的原则 ,来设计 组织 绩效指标考核体系。结合部门考核和员工考核构建企业完整的绩效考核体系。同时把部 门 绩效和员工绩效有机地挂起钩来。具体操作分两个步骤 :(1) 以“百分制 ”记分汇总考 核结果 , 根据部门最终考核得分从高往低排定名次,按以下控制比例将部门绩效归入4 个考 核等级。先进部门约占 10%,

13、 良好部门约占 30%,合格部门约占 50%,基本合格部门约占 10%。 然后利 用 “调节系数 ”将部门绩效与员工绩效紧密联系:员工最终绩效考核得分 =员工绩效 考核得分X部门绩效 调节系数”。部门绩效 调节系数”的确定。先进部门：部门 负 责人的 调节系 数”为 1.8,其他人员的 “调节系数 ”为 1.5;良好部门 :部门负责人的 “调 节系数 ”为 1.5, 其他人员 的“调节系数 ”为 1.2; 合格部门 ：部门负责人和员工的 “调节系数 ”均为 1;基本合格部门 ：部门负 责人的 “调节 系数 ”为 0.6, 其他人员的 “调节系数 ”为 0.8。这样就把部门绩效与员工绩效有效地结

14、合起来,从而提高员工的协作精神和团队意识。2. 科学地进行工作分析。 工作分析是人力资源管理活动的重要内容 ,也是绩效管理不可 或缺的前提 ,它可以确定绩效标准 ,然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。企业应进行认真的工作分析和调查,了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、 对内对外的联系、 任职资格等因素。 在实际操作中 ,可灵活选用问卷调查 法、 面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料。岗位的职责应为部门职责的分解,部门职责是界定岗位职责的基础 ,因此界定岗位职责的第一步是界定部门的职责。再 将部门职责分解到部门的各个岗位 ,明确

15、各岗位之间的分工关系 ,建立岗位说明书。3. 明确定义合理的绩效标准 ,选择搭配合理的考核方法。 绩效标准的确定是整个考核过 程中的重要一环。工作分析明确了该做的事情 ,而绩效标准说明其必须达到的程度。二者结 合 起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准,科学地搭配绩效考核方法。4. 合理地选择考核者和考核信息。 在选定考核人员时 ,要遵循以下一些原则 ：一是考核 者要有代表性。根据 360 度考核法 ,对员工考评需要有各方面的代表参加。如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的参评人员必须具有良好的品德修养,丰富的工作阅历和广博

16、的理论知识,能以高度负责的 精神和一丝不苟的态度去对待考评工作,避免掺杂个人好恶 ,以偏概全 ,并要在考评工作方 面经过一定的专门训练 ,以保证考评工作规范化 ,避免因考评人员的工作作风 ,素质高低直 接影响 考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中 ,员工的顶头上司 所占的 权重是最大的 ,假如员工有几个上司 ,综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面,经研究表明 , 同时评价对员工 的发展计划制定很有效。员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力, 有助于被考核者个人的发展 ,但要提防他自我评价过高。360

17、度绩效考核法中还有来自于客 户的评价。员工绩效的信息应该是多方面的 ,很多评价者往往在信息不全的情况下做出考核结果。考核一般从成绩、 工作态度、 工作适应性和能力四个方面获取信息。 成绩包括质量、 数量、 教 育、指导和创新、 改善等因素。 工作态度评价有纪律性、 协调性、 积极性和责任感等四方 面 的内容。工作适应性则根据学习效果原理 ,主要有工作成绩的改善和人际关系等。对于能力评价者需要从知识、技能、理解、判断、决断、应用、规划、开发、表达、交际协调、指导监督等方面获取信息。根据不同的岗位 ,需要有不同的侧重 ,获取的信息需要与标准相符 合。5. 明确合理的考核频度。 设定的考核频度因工作

18、性质不同而异,对于大多数工作 ,如对 熟练的流水线操作工或组织中常规工作的管理人员 ,评估间隔为三个月或一个月。 对于项目 制工作来讲 ,一般在一项目结束以后进行绩效评估或期中、期末评估两次。对于培训期的员工 ,绩效考评的间隔时间相对较短 ,以便使员工及时获得反馈和指导。此外,绩效评估的间 隔期 ,因评估目的不同也应有所不同。 例如考评的目的是更好的沟通上下左右的关系,提高 工作效率,则间隔期限应当短。6. 建立明确的员工职业生涯规划。 职业生涯规划是一个持续不断的探索过程,在此过程 中 ,每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观,逐渐形成较为明晰的与 职业有关的自我概念 ,最终成为一个占主导地位的职业定位。7. 建立有效的绩效管理沟通和绩效反馈机制。不能沟通的经理不可能拥有一个高绩效的 团队 ,再完美的考核制度都有无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟 通能及时排除障碍 ,最大限度地提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在 开始制定绩效计划时就应该与员工进行充分的协商,在整个考核流程中始终与被考核者保持联系 ,考核的结果