海尔组织结构

1、海尔集团组织变革研究一公司简介海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体 系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球 最大的家用电器制造商之一。2011年，海尔集团全球营业额1509亿元，在全球 17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界 100多个国家和地区。在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。海尔集团持有多个与消费 者生活息息相关的品牌。其中，按品牌统计，海尔已连续三年蝉联全球销量最大 的家用电器品牌（数据来源：欧睿国际 Euromonitor ）。在互联网时代，海

2、尔打 造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报12318项技术专利，获授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已 经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。 在全球白色家电 领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。在流通渠道领域，海尔构筑全流程用户体验驱动的虚实网融合竞争优势。海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分城市社区和农村市场，海尔 在全国建设了 7600多家县级专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站， 可以保证农民不出村知道家电下乡，不出镇买到下乡产品；海尔在全国建立90余个物流配送中心，2000多个

3、二级配送站，可以保障24小时之内配送到县，48 小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化；海尔在全国共布局17000多家 服务商，其中在一、二级市场建立了 3000多家服务商，三级市场建立了 4000 多家服务商，四级市场建立1万多家乡镇服务站，可以保障随叫随到，为用户提 供及时上门、一次就好的成套精致服务。海尔的虚实网融合的优势保障了企业与 用户的零距离，不但有效支持海尔产品的营销，还成为国际家电名牌在中国市场 的首选渠道。在互联网时代，海尔实施两个战略转型：企业转型，从“卖产品”转变为“卖 服务”；商业模式转型，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。海尔组织结 构应需而变，从传统的“正三

4、角”转变为“倒三角”组织，形成以自主经营体为 基本创新单元的扁平化网状组织结构， 让每个员工直面市场，更加敏捷快速地获 取并满足碎片化、个性化的用户需求。世界著名的商学院、管理专家认为，海尔 的人单合一双赢模式具有颠覆性、首创性和领先性的特点，是对传统管理理论的 突破，有可能破解全球企业界的管理难题。人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应 速度和盈利能力，2007年至2011年，海尔利润复合增长率为38%是收入增幅 的2倍多，现金周转天数（CCC为负的10天。人单合一双赢模式的互联网特征 使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务后成立的海尔亚洲国 际，人单合

5、一双赢管理模式得到了日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当地一流人才纷纷加盟。海尔正在通过人单合一双赢模式创新，成为互联网时代领先的全球化品牌。二海尔集团组织结构的调整和创新第一次调整：从工厂制到事业部制1993年青岛海尔电冰箱股份有限公司上市后，海尔集团在原工厂制（直线职 能制）组织结构的基础上，逐步推行了事业部制组织结构。事业部制，又称部门 化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业 部或分公司。集团公司总部集中筹划集团发展的战略目标， 对各事业部的资金运 用统贷统还，对兼并企业的产品有最终决定是否使用海尔商标的权力，决定事业部部长的人选，副部长由部长推荐，集团

6、考察并任命。集团下属的事业部，已经 形成规模效益且管理机制比较完善的称为事业本部，未达到标准的称为事业发展 部。对各事业部兼并的各种类型的企业， 集团有最终的决策权，集团主要是一个 运营和战略决策中心。各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事 业部既是在总公司控制下独立核算、自负盈亏的利润中心，又是产品生产责任单 位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。 经过调整，海尔集团与 事业部之间、事业部与各分厂之间的责权关系相当明晰， 在整体上初步呈现出分 权化、扁平型的组织结构特征，这在一定程度上适应了规模扩张和多元化经营的 要求，较好地调动了集团上下管理人员和职工的积极性。第二

7、次调整：从事业部制到事业本部制虽然经过第一调整，海尔集团的组织结构整体上是分权化、扁平型号的，但 对于冰箱本部而言，仍是集权式组织结构，即直线职能型。这种结构类型对以前 单一的冰箱产品是适应的，但对于餐饮、冰箱、小家电等多种产品齐头并进的快 速扩张形势则显得缺乏效率，暴露出诸多问题：一是小家电、冰箱和餐饮分部的 部长均由本部长兼任，三个分部缺乏相应的分权，造成本部长管理幅度过大，无 暇考虑公司大的经营决策；二是十几个生产厂共同依赖一套职能部门。 职能部门 一职多能，组织运作效率不高；三是职责不清晰，难以做到事事有人管，人人都管事”集团其他事业部的发展也遇到了类似的情况。为了适应企业进一步发展的

8、迫切需要，海尔集团于1 9 9 7年初，又对其组 织结构进行了新的改进和调整。集团下设六个产品本部，每个本部根据具体的产 品不同分设产品事业部和生产工厂，各产品销售公司和进出口公司从属于事业本 部，相当于一个产品事业部。各事业部内分别设有规划、财务、销售等职能处室， 同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心， 它与事业部下属的职能处室构成传统的行政关系；产品本部和事业部是行政隶属 关系；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。这样， 海尔集团整个组织结构形成了四个层次： 集团总部是投资决策中心，事业本部是 经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂

9、是成本中心。各个层次各负其责， 允许各事业本部各自为战，但不许各自为政，实行集团内部的高度计划经济，集 团外部的高度市场经济。 集团和管理者把这种组织模式称为 联合舰队模式”。 海尔集团把联合舰队的组织模式延伸到整个营销体系的建立中，各事业本部设有自己的销售公司和进出口公司，各自负责自己本部的产品销售以及出口和海外建 厂工作，在市场开拓中行使销售部的职能。 集团总部设有营销中心，对各本部销 售公司和进出口公司的工作实行监督、 控制和指导，并举办各种集团性的整体营 销活动，在市场开拓中行使市场部的职能。在营销过程中既能发挥各本部销售公 司和进出品公司的战斗力，又能进行联合作战式的整体进攻。第三次

10、调整：从事业本部制到业务流程再造经过前两次的调整，海尔有了较大的发展，随着企业外部环境由卖方市场向 买方市场转变，海尔再次进行了战略性的组织结构调整：把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本 部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把集 团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程和保证定单实施完成的 基础支持流程。整合后集团同步的业务流程中全球的商流 （商流本部、海外推进 本部）搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在开发支 持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新 的需求，创造新的定单

11、；产品事业部在基础支持流程支持下将商流获取的定单和 产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球供应链资源找寻全球采购配送 网络，实现即时定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场 的、完整的物流、商流等核心流程体系和支持流程体系，商流本部、海外推进本 部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、产品事业部和 物流本部，物流本部按照定单安排采购配送， 产品事业部组织安排生产；生产的 产品通过物流的配送系统送到用户手中， 而用户的货款也通过资金流依次传递到 商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。三总结与启示海尔组织结构的调整和创新，尤

12、其是国际化经营组织结构的逐步完善，大大 地促进了企业对国内、国际两个市场和两种资源的利用， 有力地推动了海尔国际 化经营的发展。深入分析海尔集团组织结构的调整和发展，其主要成效具体表现 在以下几个方面：（1）改善了信息传递与沟通，提高了企业对市场的响应速度和应变能力。（2）促使企业内部权力划分趋向合理，提高了企业动作效率。（3）节约了企业国际化经营成本。（4）较好地利用了企业外部资源，促进了企业国际化经营形式的高级化。 海尔的启示海尔集团国际化经营组织结构不断创新的过程，实质上是对组织结构模式不 断进行选择的过程。这个过程不仅从实践的角度证明了组织结构的合理选择对企 业国际化经营产生的积极影响

13、，也为我国其他企业国际化经营组织结构的选择提 供了有益的启示。（1）组织结构不只是消极地适应经营战略， 组织结构的发展能对企业的国际 化经营产生积极的影响。（2）组织结构的调整不可能一劳永逸，需要动态化。（3）组织结构适应虚拟化，有利于企业事例外部资源，弥补自身不足，尽 管海尔集团在前两次组织结构调整中，从整体上并没有突破传统层级制组织结构 的框架，但在建立和发展国际化经营组织结构过程中，已经吸收借鉴了西方跨国 公司组建虚拟企业的成功经验。(4) 集权与分权的矛盾不是不可以调和的，关键取决于是否把握好两者结合的 度”海尔集团在处理集团总部与各事业本部的关系以及建立营销组织中推 行联合舰队模式”

14、通话各自为战，但不许各自为政，在集团内部高度的计划经 济，在集团外部则是高度的市场经济，使每一个加入到海尔集团的单位都成为具 有很强战斗力的舰只，既能各自为战，又是联合作战的一部分，最终实现整体大 于部分之和的市场效应。(5) 组织结构的调整和创新，必须保持和发挥自身的核心优势。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂， 今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其 刑

15、赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚 以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也； 亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。 先帝在时, 每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、 灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣， 愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也 gr臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二