员工职业通道和晋升管理办法三篇

1、员工职业通道和晋升管理办法三篇第 1 条员工职业生涯与晋升管理办法员工职业生涯与晋升管理办法 XXXXXXXXXXXXXXX 有限公司员工职业生涯与晋升管理办法第一章总则 1 、目的为了实现人尽其才、的目标，最大限度地发挥人的能力，取得优异的工作业绩，促进公司工作晋升的顺利进行，满足公司和员工的发展需要。 为提高公司和员工的核心竞争力，进一步提高经营业绩，特制定本管理办法。2 、的范围适用于公司的所有员工。三、基本原则 1 道德与表演并重的原则。晋升应充分考虑员工的个人素质、工作能力和成就。2)循序渐进与循序渐进相结合的原则。员工通常是一步步提升的。 那些对公司做出突出贡献或有特殊才能的人可以

2、一步一步地得到提升。3)纵向推广与横向推广相结合的原则。员工可以通过一个渠道晋升， 晋升渠道可以根据发展方向的变化进行调整。4)升降原理。根据绩效考核的结果，员工的职位可以增加或减少。5)职位空缺时，首先考虑内部人员，没有合适人选时，考虑外部招聘。四个、晋升条件 (1)更高职位的技能；(二)相关工作经历和资质；(3)在职表现和行为；(四)完成岗位所需的相关培训课程；(5)具有较好的适应性和潜力。五、晋升审批权1 高级管理层由董事长提议，董事会批准。2.以上副总经理 (同技术系列 )由董事长批准；3 各部门部长、副部长、主管 (同技术系列 )，由公司总经理批准；4.各部门负责人以下各级人员(同技

3、术系列 )由副总经理提出，报总经理批准。六、管理职责分工办公室内负责员工晋升的组织、 资格审查、招聘公告等业务操作是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐合格的员工； 当员工自愿提出晋升时，就业部门负责对其就业条件进行初步核实。第二章员工职业发展渠道 1 、垂直发展管理序列普通员工 - 主管 -部长或副部长副总经理高级董事会股东技术序列普通技术人员-技术员 -助理工程师高级工程师高级工程师技术副总经理高级董事会股东2 、水平发展员工除了根据该工作序列中的工作级别要求进行晋升外，公司还提供不同序列之间的跨序列扩展的平台和机会， 同时考虑到员工的不同发展愿望。主要通过内部部署和招聘。第三

4、章员工职业发展管理根据公司实际情况，对大专以上学历或主管以上级别人员的职业发展实施规划和管理。职业发展管理模式 1 、办公室负责建立员工职业发展档案，并负责及时保存和更新。每个部门的负责人是该部门员工的职业发展顾问。 如果员工更换部门或工作，新部门的负责人就是顾问。2 、在新员工和部门负责人之间实施一个谈话系统。新员工入职后三个月内， 部门负责人负责与新员工沟通。 主题是帮助新员工根据自己的情况考虑个人发展方向， 如职业兴趣、资格、技能、个人背景分析，并大致定义职业发展意图。办公室将跟踪和监督新员工谈话系统的实施。个人专业知识和技能评估三、分。办公室和职业发展辅导员指导员工填写 员工职业发展计

5、划表 (附件 1)，包括员工知识、技能、资格证书和职业兴趣等。用于未来的比较检查和持续改进。通常，该表格每年填写一次，并且在新员工成为正式员工后一个月内填写。四、办公室每年组织一次员工培训需求调查。员工应根据其目前的工作职责、 资历和个人职业发展计划， 并结合自身实际情况填写调查问卷。办公室在制定年度培训计划和主题时，应考虑从需求出发，参考员工的培训需求，确定培训内容。五、办公室每年对照员工的职业发展计划检查一次，以了解公司是否在一年内为员工提供了学习和培训、晋升机会、员工个人评估和一年内的晋升，并为员工下一阶段的发展提出建议。六、在每年年底确认评估结果后，部门主管将与员工讨论他们的个人工作表

6、现和未来发展，以确定下一个目标和方向。Seven 、员工根据个人发展和工作变化的不同阶段选择不同的发展策略，并根据工作和未来发展的需要调整自己的能力要求。八个、职业发展档案包括员工职业发展计划表、 员工培训需求、每次考核、培训记录等。作为职业规划调整的基础。第四章员工晋升管理第一节员工晋升的基本条件系列号职称岗位角色在该领域有丰富的经验和熟练的技能， 分配、协调和指导该领域的专业人员开展工作并审核其工作成果负责本部门部分领域的业务工作，协助部门领导进行部门综合管理，制定部门工作计划并监督实施，全面负责部门综合管理，参与制定公司战略；在公司内部制定并实施符合公司愿景、 文化和长期业务目标的专业发

7、展战略，能够独立承担特殊设计任务、学历、职称、工作经历1 名大专以上、 2名大专以上、 3 名大专以上、 3 名大专以上、 5 名大专以上。大专以上学历 4 名，相关工作经验 5 名，副总经理 4 名，大专以上学历 4 名，相关工作经验 6 名，技术员 7 名，至少一年以上大专以上相关工作经验 8 名，可担任特殊模块第一设计负责人或中小型项目助理工程师经理。 协助部门领导进行部门内部管理，可以是某个特殊模块的第一设计领导或中小型项目的项目经理。 协助部门领导进行内部管理工作。本科以上学历，初级水平，两年以上相关工作经验。 9.工程师以上学历，中级水平，四年以上相关工作经验。 10.担任大型项目

8、负责人、负责部门内部项目的整体协调。方案评审、质量监督等。、协助首席工程师开发技术优势、提升技术水平。技术人员培训、作为超大型项目负责人全面负责部门综合管理、承担某一领域技术、 质量管理工作，技术优势开发、技术水平提升、技术人员培训、参与制定公司整体技术发展战略。学士学位或以上，具有六年以上相关工作经验11 技术副总裁学士学位或以上，具有八年以上相关工作经验2 、当员工获得晋升时，他/她还应满足以下条件并具备晋升资格(1)在部门中担任一年的低级职位或在公司内不同部门担任一年的低级职位(二)历年年度考核结果均在 80 分以上且未受到处罚；(三)具备拟任职的基本资格，并符合岗位说明书所列资格条件；

9、(四)具备拟任职所需的能力。经考核，符合拟任职要求的综合素质和能力要求。考试成绩要求在80 分以上。第二节员工晋升的处理1 、晋升机会 (1)根据公司的经营需要和发展规划，为确保高效运作，充实内部人才储备，办公室每两年组织一次员工晋升。(二)职位出现空缺时，如果有符合晋升条件的合适人选，可根据本办法的晋升程序随时进行晋升。二、晋升程序 1.确定要晋升的职位。 根据公司的战略规划和人员要求，办公室将定期发布拟新领导的工作类别、数量和具体要求。2.推荐合适的候选人1 对于员工所在部门推荐的候选人，填写管理职位晋升推荐表，经初步审核后提交办公室；如员工自我推荐，应填写晋升申请表，经部门主管、主管副总

10、经理审核后提交办公室。3.晋升评估办公室将根据工作要求审查所有候选人的资格。如果评审符合要求，将组织一个评审委员会(由部门负责人及以上组成)组成评审专家库。每个评价委员会由 7-9 名成员组成，成员将由办公室从评价专家数据库中抽取。评标专家实行回避制度。 评估委员会和申请晋升的员工可以要求评估专家回避。)根据拟议员额的要求进行评估。填写员工晋升综合素质和能力评估表。4.候选人决策办公室汇总评估结果，经评估委员会会议讨论后，决定最终提交候选人进行审核，并报公司高级管理层确认，任命通知由最高审批人签发。第三节其他相关规定 1 、员工经批准晋升后，需要接受新岗位任职培训，经考试合格后方可正式上岗。2

11、 、聘用期一般为一年， 聘用期满后根据评估结果决定是否续聘。3 、当晋升条件不足时，可以设置职位代理。各级职位空缺时，如果没有具备晋升条件的人员，则应晋升相应的人事代理职位。2.主管以上人员不得晋升，任期不满一年者除外。3.代理同一职务，根据代理期间的工作表现，在适当的时候处理直接调动；不同级别的代理人，一级代理人六个月，二级代理人一年，可以晋升。第五章岗位轮换1 、岗位轮换对象1 在同一岗位上工作五年以上的经理；2.大专以上学历，有一定专业技术知识和管理经验，发展潜力大的员工，有后备领导者优先。2 、处理程序 1 根据公司的经营需要， 办公室每年将编制一份管理岗位清单，与用人部门一起参加轮岗

12、。2 岗位轮换的具体操作以内部调动的形式进行，审批程序按照内部调动程序进行。第六章储备领导管理定期统计分析各公司的人员结构， 建立公司的人才储备库。我、后备领导在有条件的工作中表现出色，综合素质高、能力强，发展潜力大。 他希望在个人职业发展计划中担任的职位是公司的核心关键职位。二、工作流程 1 确定关键职位。该办公室将与用人部门一起分析公司的职位， 以确定哪些是关键职位以及需要建立人才库的职位，并确定关键职位的要求。继任者的来源。由部门定期或不定期推荐，或作为后备候选人每年晋升。3.对主要继任者的评估。根据他们的计划对替换后的岗位要求进行考核。4.任命后备领导人。公司出现职位空缺时，应直接办理

13、晋升审批手续。第七章 :领导者优化系统系统地发现不合格的领导者，用科学的方法对其进行分析，最终以公平的方式对其进行处理。优化流程 1 、以找到不合格的领导者。符合下列条件之一者应视为不合格领导，1 年考核成绩在 80分以下；2 .连续月度考核低于90 分；连续 3 年年度考核 80 至 85 分。2 、收集并分析每个案例的数据。对于部门主管， 办公室准备个人材料， 并组织对不合格领导的讨论和分析。对于行政人员来说，他们工作的部门准备他们的个人资料，办公室和主管副主管、由他们工作的部门主管分析。四、领导者在决策策略上表现不佳有许多原因。 收集前期资料并在会上充分讨论后，制定相应的处理方法，提交总

14、经理审批。降职是对能力不足的领导进行降职，但必须严格按比例执行。2 .轮岗能力不适合当前岗位给岗位轮岗。3.留在试用期 (转入观察期 )。对于有潜在或未知原因的领导者，应转入观察期。他们必须在短时间内在3-6 个月内达到具体或定量目标。当领导者有明显的进步时，他们应该得到鼓励和信息。当没有明显改善时，采取其他措施进行处理。4.解雇没有改进可能的领导者，但也给合理的或潜在的领导者改进的机会。第八章补充规定本办法由办公室负责解释和修订， 自发布之日起实施。附件 1.员工职业发展计划表 2.管理职位晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工综合素质与能力晋升申请表 5.员工综合素质与能力晋升申请表 6

15、.员工能力发展需求管理申请表 7。员工续聘简表性工作时间 成为经理 薪酬 独立性 稳定性 闲暇时间 与家人在一起 挑战成为专家 创造请详细描述你自己的专长结合你自己的需求和专长，你对你目前的工作感兴趣吗，请详细解释你希望选择哪种晋升渠道的原因请详细描述你的短期、 中期和长期职业发展计划填写指南1。员工与主管充分沟通后，将填写此表格。填写此表的目的是帮助员工明确职业发展计划， 根据公司发展要求满足员工自我实现的需求，最大限度地发展自己的才能。2. “参加过的培训 ”一栏包括了所有由填充者学习的具有、资格的专业。3. “当前拥有的技能 /能力 ”一栏主要包括四项技能 :第一项、技术技能，即应用专业

16、知识的能力。持有证书者需填写证书名称；第二个、人际沟通能力是指与他人合作的能力、 沟通、理解、激励和领导他人的能力；第三、分析能力是指在不完全信息下发现问题的能力、 分析和解决问题的能力；第四种、情绪控制能力是指不受情绪和人际危机干扰和削弱的能力、保持冷静、受到刺激的能力，以及在更高的工作责任压力下保持冷静和理性的能力。4.填写 “其他公司 /部门的工作概况 ”一栏的人员应从个人职业发展的角度填写满意和不满意的方面(是否发挥了他们的能力和专长，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能够学到他们希望掌握的知识/技能等 )。)。5. “你认为你自己最重要的三个需求是什么 ”这一栏被填充者用来定义他 /

17、她的职业目标，从而定义填充者需要什么样的工作来满足三个最强的需求。 这也是上级经理定义填充者职业倾向、 并指导填充者实施职业发展体系的基础。6.专栏 “请详细描述你的专业知识 ”可以重申你的技能 /能力和兴趣，而不是你认为最重要的工作。7. “请详细描述您希望选择的促销渠道 ”是指管理 /技术 / 销售营销 /会计 /行政事务 /考勤六个促销渠道。8. “请详细说明你的短期、 中长期职业规划愿景。 ”短期指 1-3年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以上。第二部分第二部分员工职业通道与晋升管理办法员工职业通道与晋升管理办法XXXX有限公司员工职业通道与晋升管理办法(试行 )第一章总则第一条为

18、了加强和规范公司员工的职业晋升管理， 指导员工职业发展的途径和方向， 建立员工职业发展与公司发展相结合的晋升制度，特制定本办法。第二章岗位序列和层次第二条岗位序列和层次根据公司的特点，可以在公司管理和技术两大类中设置的岗位分为三大岗位序列，即管理序列、项目管理序列和技术序列 (如图 1)。管理序列主要包括业务支持部门的岗位 (企业发展、人力资源、财务、行政、生产管理和运营等 )。)。项目管理序列主要包括从事项目管理的岗位。技术序列主要包括那些直接参与设计或其他与技术直接相关的工作的人。所有岗位序列分为五个级别 :辅助人员级别、专业人员级别、主管级别、部门经理级别、主管级别、管理级别。每一级都有

19、几个职位。其中，辅助人员层、专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、主管层统称为经理层。第三条职业发展路径员工的职业发展路径包括纵向晋升和横向跨序列扩展。通过纵向、横向发展，丰富员工职业发展渠道，让员工获得更多发展机会。后序列开发路径图 (见下页 )注1、岗位序列分为管理序列、项目管理序列和技术序列(如上图所示 )。管理层的职位不属于某个序列。2、为方便通信，括号内的文字为当前管理部门职位的对应名称。1、垂直发展垂直发展主要指公司内部职级的晋升途径。公司鼓励员工努力工作， 提高他们的能力水平。 当上级职位出现空缺或员工个人能力大幅提高时，公司会考虑员工的发展愿望，并结合员工自身的能力特点和

20、公司对人才的需求， 帮助员工规划个人发展方向。管理序列中经理的晋升意味着员工享有更多参与决策的权力，同时他们也需要承担更多的责任。 沿着项目管理或技术序列提升专业技术人员意味着员工有更强的独立性、 更高的能力和更多的资源来从事专业活动。三个职位序列中每个晋升级别的职责和资格的总体定义如下(参见具体晋升资格的资格列表 )。其中，工作经验指的是该专业毕业后的最低工作年限。 公司资历是指公司下一级职位所需的最低服务年限 (例如，高级专员为 2 年，这意味着担任专员职位至少 2 年的候选人有资格参与高级专员的晋升 )。管理序列描述了职务级别名称、 主要角色、工作经历、职称、专业级别助理专员， 他们不是

21、独立负责某个业务模块的工作， 或者负责某个业务模块的部分工作；在专业人员或高级专业人员的指导下，有必要进行本地或小学一年的初级信息收集和分析。 专家可以通过发挥他们的专长在某个业务领域独立工作， 但他们的熟练程度可以进一步提高。中级高级专员在这一领域拥有 3 年和 2 年的丰富经验和技能。在某一领域独立工作， 并能为该领域的其他专业人员提供一定的技术指导。 5 年， 2 年，高级管理人员在这一领域有丰富的经验和熟练的技能分配和协调，并指导这一领域的专业人员开展工作和审查他们的工作成果。 5 年、 2 年，中级助理总监对整个部门的业务比较熟悉。能承担一些重要或困难的职责，担任部门后备干部培训 5

22、 年和 2 年，中间部门副主任兼经理负责本部门某些领域的业务工作， 协助部门负责人开展部门综合管理 8 年和 2 年，中间部门负责人制定部门工作计划并监督实施；全面负责本部门8 年和 2 年的综合管理工作。 高级董事级职能董事参与集团公司战略的制定。 根据公司愿景、 文化和集团公司的长期业务目标，制定和实施专业发展战略。 10 年、 3 年、高级 (请注意，高级专员和高级专员都有资格晋升到主管级别 )项目管理序列、职务级别名称、主要角色、工作经验、职称、专业级别助理设计师、项目管理的一般工作、 1 年、初级设计师、子项目管理、 5 年和 2 年、中级高级设计师、 项目技术、质量数量管理批准技术

23、计划培训技术人员 8 年和 2 年。高级管理级项目经理可以是项目的第一负责人， 组织实施中小项目的具体实施方案， 期限为 6 年和 2 年。具有中级职称或二级建造师的高级项目经理可以是项目的第一负责人。 组织实施一般项目 8 年、2 年的具体实施方案，由高级职称或一级建造师部经理级副主任担任重大项目的项目经理，制定、优化的操作程序和流程，监控项目的进度和质量。为控制 8 年、2 年的回收期，中间部门负责人制定部门发展规划，加强客户关系维护，负责部门内 10 年、 3 年的综合管理，高级 (注意设计师和高级设计师有资格晋升到主管级别 )技术序列描述岗位级别名称、主要角色、工作经历、高级职称、专业

24、级别助理设计师参与项目总体设计，需要在他人指导下完成一年的工作。初级设计师可以独立承担三年零两年的具体设计任务。 中级高级设计师在专业领域更有经验。 能独立承担或指导其他设计师承担某一模块 5 年 2 年的复杂设计任务。 高级管理层的副总监工程师可以是特殊模块的第一设计总监， 也可以是协助部门总监进行部门内部管理的中小型项目经理， 任期 5 年 2 年。中级部门经理级副主任工程师可担任大中型项目的项目经理， 承担部分技术开发职责， 协助部门主任进行部门内部管理工作， 为期 6 年 2 年。总工程师作为大型项目的负责人，负责部门内项目的整体协调。方案评审、质量监督等。协助总工程师发挥技术优势、

25、提升技术水平， 培养技术人员 8 年 2 年全面负责本部门的综合管理。 高级总监级技术总监负责超大型项目， 承担某一领域的技术管理、质量管理。开发技术优势、提升技术水平、培训技术人才参与制定公司 10 年零 3 年的整体技术发展战略 (注意设计师和高级设计师有资格晋升到执行层 )2、横向开发员工除了根据工作序列中工作级别的要求进行晋升外， 公司还提供平台和机会在不同序列之间进行跨序列扩展，同时考虑到员工的不同发展愿望。主要通过内部部署和招聘。第三章晋升办法第四条适用范围本晋升办法适用于主管及以下级别的晋升。部门经理及以上的晋升由管理层或董事会根据公司相应的规章或章程进行。第五条晋升资格规定，员

26、工晋升分为三个不同等级:岗位内晋升、级内晋升和跨级晋升。1、同岗位晋升指同一岗位不同级别的晋升，如辅助人员由初级晋升为中级、高级，如设计师由中级晋升为初级等。晋升条件主要是任期和绩效考核。同一岗位不同级别的最低服务年限原则上为两年，年度绩效考核为良好或以上。符合这一要求的人可以申请晋升到该职位。2、晋升级别内的晋升是指同一级别内不同职位的晋升，如将设计师晋升为专业级别的高级设计师，如助理专业晋升专员等。晋升条件应满足晋升资格门槛和相应的绩效要求。(1)晋升资格门槛的具体项目包括教育背景、专业背景、工作经历、公司年龄、专业职称及相关培训(详见资格清单 )。(2)绩效要求是年度绩效考核得分。员工的直接上级应根据公司的绩效考核要求对员工进行考核。一般来说，评估结果要求在90 分以上。3、跨级晋升跨级晋升是指不同级别的晋升，如副总工程师晋升为总工程师，即从主管级晋升为部门经理级。(1)主管级晋升至部门经理级，候选人应同时满足以下要求达到晋升门槛；绩效考核连续两年不得低于90 分；由部门负责人推荐或领导(副经理 )提名；通过促销评估。(2)从专业级别晋升到主管级别。从专业级别晋升到主管级别，候选人应同时满足以下要求达到晋升阈值；绩效考核两年一致，不少于90 分；由部门负责人推荐或领导(副经理 )提名；通过医院评审委员会的晋升评审。(