现场管理班组长基本素质讲义(DOC25页)

1、班组长基本素质讲义一、班组长的定义1、班组长的定义： 班组长是指直接管理生产现场10至20人生产线员工，并对其作业结果负责的管理人员。班组长管理控制的幅度与企业或行业区别而不同，其名称也不同（如班长、组长，领班、拉长等等）。班组长的工作是将生产资源转变为产品的过程管理，即包括：人员、设备、材料、工艺方法、生产环境等生产要素的直接指挥与监督，达到企业的各项管理目标。1 班组长的使命为了达到企业所追求的目的，利用现有的条件，高效率地完成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务。2 班组长的任务指挥工作（或生产），保质保量地完成具体的工作任务或业务（产品或服务的提供）。领导下属，提高下属及同事的能力。

2、创造有工作意义的劳动工作环境。3 班组长的精神准备具有相当水平的质量意识或发现问题的意识；具有一定水准的创新精神，富有留意革新的挑战性；具有不被即定观念约束的柔软性，（教条主义，保守等）；基于高敏度信息管理下的先见性（利用现代信息资源，预见未确定的因素、事情等）；根据“三现”主义（现场、现物、现实），解决问题（事实求是、就事论事、客观实际）；具有与他人一起运用组织的影响力（团结协作）；具有高度的专业知识和敬业精神；一定的社会知识和被人依赖的人品。2、自我角色的认知对企业来讲，班组长是基层管理者，是Q质量、C成本、D交货期等指标完成的直接责任者。对主管人员来说，班组长是主管人员命令、决定的执行者

3、和贯彻者，同时对主管在某些方面起着辅助和补充作用。对于现场管理一讲，班组长即是管理精神的贯彻与传播者，又是主管与作业人员沟通的桥梁。4 对作业员工来讲，班组长是最直接的管理者，并对其作业进行指导，评价其作业能力和作业成果。5 对班组长来说，与其他班组长即是同事，工作上的协作配合，又是晋升方面形成竞争关系。班组长在企业、公司、员工、同事、主管等多种情况下，扮演着不同的角色，不同的角色赋予其不同的价值。很多班组长自认为只要与上司搞好关系，与下属员工保持和平共处就行了。其实事实远不止这些。铁打的营盘流水的兵。上司与下属都会变动，特别在深圳特区，更是变化莫测。只有一个是不变的，即公司以最大价值与利润的

4、最大化的目标是不变的。谁能为公司创造最大的价值和利润，谁就是胜者，谁就会笑到最后。仅靠关系与人缘做事的人终究远远不如靠实力做事的人得到最大的利益。这些都是我们看到的事实。不少人被降职或撤职的根本原因是因为没有为公司创造价值的实力。如果你具备了创造最大价值的实力，一个公司辞退你，还会有许多公司等着高薪聘用你。另外班组长是主管的左右手，而非左右脑。这一点一定要切记。班组长是具体实施，寻找最好的，最简单的方法，用最短的时间贯彻与完成上司的指示和命令和交付的工作或生产任务的执行者。因此班组长要注意以下几点：A 是辅助上司工作，而非设计主导；B 协助上司开展工作，与上司形成配合与互补的关系；C 发表个人

5、与上司不同的看法或指出上司不足时一定要注意方式；D 原则上只接受直接上司工作指标或命令，只向直接上司负责和汇报工作。6 与员工关系。从优秀员工提拔，同时期的员工或更早于你的员工，甚至工艺水平较强或比你还强的员工对待你的态度及你如何处理这种关系；正常选择提拔班组长应该是遵循择优的原则，但各种原因不可能绝对化，有上司了解与观察的偏面性，有个性存在的偏见，有工作环境和个人表现方面的因素，还有未被提拔员工个人的理解及人类本身存在的竞争理念，你上去了，别人可能就没有机会再被提拔，等等。都会影响被提拔班组长的工作正常开展。与员工面和心不和，互相攻击，互相拆台，勾心斗角的事层出不穷。 作为上司，提拔班组长的

6、原则应该是以利于工作为主。试想，两个同样工作出色的员工，一个善于与人合作融洽，口碑皆好的，另一个不愿意协助他人完成工作，没有容人之腹，哪一个更能被选中？再试想一下，不能与人配合，甚至处处刁难人的员工，一旦被提拔为班长，员工会配合这个人工作吗？必然会产生一部份员工不服气，产生消极抵触情绪，如果严重的话，被提拔的班组长就是有天大的本事，也不可能开展好工作。三、对企业的正确认识能够正确认识“企业”，是班组长必备的知识。A、企业不是顺风车。企业最忌讳被作为“跳板”。只有把企业作为自己施展才能的“舞台”，同时与企业共同谋发殿。这样的人才适合提升，才适合给予其锻炼的机会。另一方面，企业也应该尽可能给有潜力

7、的员工提供更大的发展空间和机会。这也是留住人才的一种方式之一。B、企业不是收入容所。企业希望每一名员工都在为企业创造最大的利润，这是作为企业的利益驱动。当一名员工不能为企业创造价值时，其本人也就失去了被企业利用的价值。这时会发生所谓很“残酷”的事情。这也是由于企业不是福利院的原因之一。如果员工不能为企业创造价值，企业还继续留任这些员工，企业必然有一天会轰然倒下，到那时，倒霉的是大家。华为总裁任正非讲过这样的话：“英雄”为华为的发展与生存立下了汗马功劳，华为也为这些英雄们付出了相应的薪水与福利，所以华为不能接受以“英雄”自居而不劳而获。C、企业不是福利院。企业只有盈利才能生存。成果和业绩是企业盈

8、利的前提，所以企业往往以业绩多少为客观衡量管理者工作的优劣。管理者要让自己的“价格”可观，就首先为企业创造更为可观的“价值”。换句通俗的话讲，不能以自己付出的多少而要求企业同样反馈于你多少。当代的年青人大多存在这样的看法。工作没有做好，或者还没有看到业绩时就想跟企业讨价还价的员工，只会自讨没趣。这就是常说的：企业不是福利院，企业付出每一个铜板都要有充足的理由。四、班组长在企业中的地位和作用1、班组是企业生产经营活动的基本单位。如同人体的毛细血管。企业的一切活动都要从班组这一级抓起，并在这一层见效才能在整个经营活动中达到目的。2、班组是企业最基层的管理单位。是衡量企业管理水平的关键指标之一。在某

9、些行业里，班组长的水平也能反映公司整体管理水平。如单纯的小型化来料加工型企业。3、班组是生产流程的衔接要素。生产线由一个个工序组成，每一个班组就是生产流程的一个生产环节。所以需要更多的协调与合作。这种合作不单靠部门经理协调，而大多数情况下应该需要的是班组间的协调与合作，这一点更为重要。只是在班组协调与合作遇到问题时才需要经理出面协调。这里更显现出班组长本人与他人合作中是否融洽的重要性。4、班组是提高员工素质的基本场所。国际著名的大企业都十分重视员工的培养。特别是一线员工。如麦当劳、松下等皆是如此。这个重任落在班组长身上。真正能培养出人才不是靠经理的几次训话，也不是靠几次培训解决的。而是班组长长

10、期传帮带及激发员工提高自我素质与休养，还有一旦发现人才，班组长大力推荐等。在平等竞争的条件下，只要你自己不断注意提升，就不用担心别人的超过自己。许多著名国际大公司要求，不能培养下属的管理人员不能被认可是称职的管理人员，如果没有能够在培养后备管理干部上做出一定的成绩的管理人员是不予以考虑被提拔的。4班组长的素质要求1 专业能力：在所辖的团队范围内，对自己的业务（人员、设备、材料、工艺方法等）娴熟。能够指导下属并向上司提出建议帮助正确判断。这是开展工作必备的能力。这些能力对于一般员工来讲，不分年龄、学历、性别，约大部份人只要努力，几年的功夫就可以掌握的。但是这里面包含的是一定的专业知识与管理技能或

11、技巧。强调的是，作为班组长很难想象：如果没有相当的专业能力能管理好班组。我们强调不是多么高深的专业知识，因为大多数生产企业的员工是不需要太多专业知识的。但基本常识，或者高中以下的知识还是需要的。在具备这些基本知识的基础上，需要下功夫努力提高。2 目标管理能力。处理业务时，主题、如何完成、时限、数量、人员安排等具体的目标清晰。这方面做的好坏与人的条理性有一定关系。3 问题解决能力。具有发现问题的意识和想象预测能力。这需要大量工作经验的积累。一旦发现存在妨碍目标实现或开展业务的问题，立即进行现场分析，找到原因，采取措施。班组长要善于提出“为什么”、“为什么”、“为什么”三问思维。要具有全向思维方式

12、的能力。能找到真正解决问题的最佳方法。问题得到解决不等于采取的是最佳方法。4 组织能力：合理运用人力资源，用人之长，容人之短。达到1+12的目的。流水线排工位，是大家都知道的。平时工作安排也会考虑哪个人会什么，做什么较熟悉，常见的是多做什么。较细心的人安排要求细致的工作，粗心人就做些后道工序可以把得住关的工作或较简单的工作。5 交流、交际能力：说话、倾听、商谈、沟通能力和以理说服对方的能力。6 倾听的能力：倾听使人感觉被尊重。还要会听，听出对方说的是内心的表白还是有水份的内容。7 幽默的能力：制造出幽默的环境会使员工轻松愉快,特别是在批评员工时,能起到意想不到的良好效果。8 激励的能力：自我激

13、励与激励员工。优秀的班组长具备自我激励的潜质，同时也懂得怎样激励他人。将“成就感”纳入培养员工自我激励内容之一是十分有意义的。将“我必须做”转变成“我想要做”。还可以达到缓解工作压力和降低劳累感增强自信心的重要方式之一。9 凝聚力：将大多数员工团结在一起。10 指导员工的能力：生产（工艺、技能等）指导与思想意识（工作意识与质量意识）指导。11 培养能力：主要指懂得怎样培养人才。用什么方法与技巧培养人才。创造机会于员工，让大家一同成长起来。12 控制情绪的能力：一方面控制和保持自己工作情绪的稳定；另一方面勿将个人私事纳入工作情绪当中；要清楚，管理者本身的情绪好坏会直接影响下属。战场上的指挥官是这

14、样，企业管理者同样是这样，小到班组管理者也一样。13 自我约束的能力：包含多方面。如个人提升学习与娱乐消遣之间自我约束；高尚的品德与私心杂念间矛盾的处理；利用工作之便谋私还是严格要求自己？等等？14 概念化能力：把握事情的本质，发现问题、了解问题和解决问题时都不可缺少的能力。将理论与本公司实际相结合的能力。利用概率论进行管理以提高管理效率，如抽样原理。学会系统论掌控全局。学会用哲学的观点分析问题。15 承受能力：5管理的原则与意义5.1管理的概念（班组管理）管理是指具有某种目的的企业组织，为了适应环境的变化，从“制造产品或服务”的阶段开始，执行或控制生产的行为。它是一种方法，也是一种制度；是一

15、门科学，也是一种艺术。做好管理需要普及一定的基础知识，如哲学，相对论，系统方法论、人性的优、缺点，管理心理学等等。在此基础上，更要经过生产实践中不懈的学习，再搞管理工作，就相对好开展些了。所谓企业文化就是公司老总的思想意识与管理方法等的综合。部门也一样。班组同样如此。因而我们班组长带动整个班组工作，好与坏，最主要。最关键的就是班组长自己能力的表现。管理与每个人的个性有关。不同个性喜欢不同风格与不同方式和管理方法。并不是只有一个最佳管理方法。严格讲，一个人一种管理方法。有些性格是适合做管理工作，主要指高层管理。而就一般的管理人员，班组管理或部门管理，只要自己肯努力，肯下功夫学习提高，合理地运用管

16、理的规则，观念，工具等，再刻意调整好自己性格因素，都是能够胜任这类管理工作的。管理的概念包含以下内容：1 管理的目的：高品质，低成本，严守货期。2 管理区分：与生产班组有关的管理包括品质管理，成本管理，过程管理、人员管理、工艺管理等。3 管理步骤：P（计划、策划）D（实施生产活动）C（检验、评价与标准的差异）A（总结、改进）。4 管理方法：运用规则、观念、工具，以达到管理目标。管理方法多变，不要墨守成规。5 管理制度：管理的运行需要条理，这些条理一部份可以参照同类企业的规定，另一些需要公司讨论，大家制定，所有管理制度，只要公布，全体员工都必须遵守。举一个实例：腾讯公司早年制订了一个规定，任何人

17、不得以回扣的方式进行营销，违者辞退。当年一个。这个实例体现出制度的严肃性。这与允许人出错的理念不矛盾。6 管理的科学性：基于事实求是，理论研究，实践论证，汇集整理成若干方法，即简易又有效。7 管理的艺术性：灵活且有分寸，不失原则。5.2管理的思考方向（班组管理）正确做好应做的事就是管理。或者说管好人，理好事就是管理。真正的管理就是PDCA循环的管理周期。由以下几个周期：1 以全局的眼光看待问题。制定计划掌握问题时，必须观察整体以确定自己的立场，使采取的措施符合整体要求。 大处着眼。小得着手。了解重点，掌握细情，有的放矢。 以系统方法来观察，追查问题发生的原因。 观察整个过程，具备前瞻的战略思维

18、。多从“如果、万一”等角度考虑问题，制订计划。做好事前评估，科学论断。这样制定的计划更具可行性。2 反省工作的方法。观察工作的过程、结果，经常思考现在的做法是否得当，有无问题，是否适合目前公司状况，当前生产的需要和工作的需求。 不要重复相同的失败。不会导致失败的行动非常重要，但更不要重复相同的失败。严重的错误出现第三次时应该认为此人是故意的，应该受到严厉的惩罚。不然管理就失去意义。总结教训，找出措施，不断提高。 从重视结果到重视过程。不良的方法会产生不好的结果。仅关注结果而不注意过程和方法，问题还会重现。 从重视追究责任到重视检讨原因、提出和制定有效的改进措施。3 站在他人的立场。站在他人的立

19、场考虑问题是成功的第一步。注意整体的协调，采取相应行动与改善；避免以自我中心，避免不顾他人的感受，才是真正的管理。4 下一工序即是客户。采取对后续工序有利的方法来改善自己的工作。5 从重视个别效率到重视整体目标。正确有效履行自己的工作固然重要。但是很多工作对自己来说是改善，对后续或其它人员、部门而言很可能是破坏或妨碍。这样的改善是不可取的。所以除了明确自己的目标是什么，还要确认对后续工作的影响，从提高整体目标加以改善。6管理者的基本要求管理者定义：管理者不仅指职务上或体系上系长，班组长等有一定职务的人，也包括在职务上管理他人的人和指导他人的人。还包括处理一些事务性工作并与人打交道的人。现代化企

20、业里管理员工占整个企业员工的比例越来越大。6.1对现场管理者的要求1 热爱自己的职业。热爱现场（生产线）是自己能力发挥的舞台（施展才华）；热爱产品，是自己辛勤劳动的成果；热爱下属，下属成长是自己最大成就，员工能力的提升是公司最大的希望。2 启动式管理。应该经常走动到生产现场，多了解真实的情况。3 运用合适的教育方法，4 激发员工个人的创造性和工作主动性及成就感。引导员工提出自己的想法，不断提高下属的工作能力。可以考虑对员工提出明确的力所能及的目标。5 把握未来可能的发展变化，以各种前瞻性的设想开展工作，以发展的眼光决定下一步将要进行的工作，制定好工作计划。6 培养问题意识。主动找问题，主动发现

21、问题，预防为主，防患未然。7 积极动手开展工作，主动汇报工作，以征求上司指导意见，利用一切机会发展自己，挑战自己。8 积极学习、掌握业务知识和管理方法，不断提升自我。有明确的目标。必要时多做些记录。量变到质变的原理启发我们记录多了，总结多了，我们从中自然就掌握了许多起初意想不到的东西。9 必须让员工了解问题的原因和重要性。促使作业人员自发地积极行动。10 善用“红白脸”，灵活善用各种管理的激励手段。11 以身作则。身教重言教。如主动捡起地面上的垃圾。严格遵守劳动纪律和各种规章制度。12 倾注一切热情和精力去面对工作。发扬“持之以恒”的坚毅精神。不可以“说起来重要，干起来次要，忙起来不要”。如同

22、我们的“5S”管理多少有些这样的成份。6.2现场管理的要点1 班组长当好导演和啦啦队长。注意不要即当导演又当演员。2 乐观积极。“屡战屡败”还是“屡败屡战”？领导的信心迅速影响整个团队的信心。失败所造成的痛苦，对于员工和领导是一样的。3 事实求是。就事论事不要以人论事并减少以事论人。但说明一点：同样问题反复发生在一个人身上时，必然出现“以事论人”的情况，就属正常，这也是为了更好的了解员工并采取合适的方法管理，但与上述并不矛盾。还有下属出现问题时上司怎样做？上司出现错误时，下属如何做？是照办还是主动提出？是直接提出还是采取艺术性的方式？是自己沉默不语还是带领员工一起抵抗？上司一意弧行时你又怎么办

23、？“领导永远是对的”这句话你又怎么理解？而我们班组长对于员工就是领导，又怎样理解？遇到问题不要一味强调下属和上司问题，也要多反省一下自己的工作。4 合理分配工作。是按待遇还是按人的能力进行分配？你能做到按哪种方式进行分配？不能绝对化。是不是应该按有利于生产质量与效率进行分配。5 用人不疑。这是相对的。在现代化管理中，必须有严格、严谨的管理制度做支撑，相信员工遵守这些制度的前提下，要让员工大胆工作，或者说放开些，给员工更大的创新空间，给员工较大的权力，才能有效地发挥员工积极主动性和创造性。既然放开手脚，给予其足够的信任与宽松的环境，就要允许员工犯错误，但不允许重复犯错，特别是超过二次以上的错误。

24、6 认真倾听。听员工反映问题，听员工提议改进生产过程质量控制的良好建议，听员工评论我们的管理工作，听员工指出我们工作的不足，听员工倾诉个人的苦衷和情感，听员工等等。使员工得到充分的尊重。这样可以更好地调动员工的积极性。从加一方面讲，认真倾听不等于满足员工的所有要求，特别是过分要求，或以赞同的方式随和其不合适的言语。这样等于助长员工不正确思想的漫延。7 维护下属的自尊。尽最大可能不说伤害员工自尊的话和不做伤害员工自尊心的事。中国人太讲面子，这是针对中国人的管理方法。台湾有一著名管理演讲人，名子叫曾士强，他有一个讲座叫“21世纪大易管理学”共6讲。其中重点讲的就是针对中国人的管理方法。其中大篇内容

25、中包含的都是维护中国人面子或叫自尊的前提下如何管理好中国人。诸如当着众多人的面，又针对员工个性的弱点且进行人身攻击或有意用语言刺激员工都是典型的伤害员工自尊心的表现。但对于屡教不改，或严重问题，必要时应该采取一些较为严厉的手段给予其必要的提醒。当然准备辞退的另当别论了。8 称赞下属。称赞一定要有度，要事实求是，称赞时要真诚，且因人而异。为什么讲要有度？因为过分的称赞会使员工自认为作的很好，很了不起，认为就应该给自己提高待遇。或者认为自己做得很不错了，可以放松一下，结果一高兴，工作反而粗心大意，没准正好就出大错。还有要事实求是，一定在了解清楚员工的确做出一般人达到的较突出的成绩。不是这样，就不要

26、轻易表示称赞。许多事情是工作本身就要求这样做的，而一般人只要认真做，是完全能够做到的。这种情况下则不需要专门称赞的。但一次做得好，应该得到称赞，并不等于就应该提高多少待遇。再者，要真诚，是因为员工得到真诚的称赞才能达到激励员工继续努力做好工作的积极性，不然还可能出现反面效果。因人而异，主要讲的是，有的人你表扬他时，他很可能洋洋得意后，不再努力，有的人得到称赞后，会很高兴且得到鼓励继续加大努力。还有的就像前面讲的，得到称赞就等着提高待遇，一旦没有得到，就会怨声载道。事实上，不是每一个员工都能正确对待称赞的，有时还可能是相当一部份人都不能正确对待。诸如自以为“功高”就可以“盖主”的老话，我们可以深

27、刻的理解一下。所以称赞也是一门艺术。9 关心下属。关心下属是任何管理人员都应该做到的事。这里更需要是真诚的关心。但也要掌握好“度”的问题。关心不等于给予超出原则的待遇，这一点有时在掌握时，要十分清楚才能做得较好。对下属或员工身体状况的关心，当员工身体欠佳时，我们可以适度在工作安排上予以照顾，但不可以长期照顾。为什么？想长期的照顾是必形成付出少而得到的多，这种情况就有违背按劳分配的原则。当然，如果这名员工能够做的是脑力劳动或技术性较强的工作，而一般人又不能胜任，这种情况就另当别论了。员工有了个人的思想情绪方面的问题，此时我们若是知道更应该给予关心。这里主要是精神方面的关心为主。开导员工等等。员工

28、需要被关心的情况有很多种。还有一种情况也可以叫做关心,也可以叫做批评。事实上，批评也是对员工的关心与爱护，同时也是对工作的负责任。只是大部份人不能像接受表扬一样感觉良好，而对于批评大都会采取抵触情绪。尽管这样，对于下属出现问题时,我们管理人员应该怎么办?例如：某人随便扔杂物,你是马上指出对方的不对,还是找机会再单独和他谈,或是他只是你见到的第一次,先不说,等再见到再提醒。还有该员工是工作表现优秀的员工，或是一名岗位重要的员工等等，你又怎么办？10 为下属制造发展的机会。这也是关心下属的一个重要方面。在看到前途和希望的前提下,人生就更有意义。这是人生的道理。而饱含希望的人生也是快乐的人生。此时人

29、会乐观、积极、主动、工作更加努力。而没有希望的人生又是多么悲惨，没有前途和希望使感到悲观，失望甚至绝望，做事消极，使人失去动力并更加不努力。所以我们要尽最大可能为下属制造发展的机会，并营造出每个人所能拥有的机会，得到的待遇等都是通过个人的能力加上努力才能换得的。也就是我们学说的能力乘以态度等于成绩。对于许多员工来讲，如果我们不能够给他们提供适当的机会，就会出现一部份员工，其能力强的离职的可能就越大、越快。11 言行一致。完全做到这一点是多么不容易。特别是管理者。TCL总裁在凤凰卫视讲坛上说：他主要在三方面做事，且各占大约三分之一的工作量，即：管理、营销与政治。其中什么叫“政治”？美国每年一次的

30、“说谎”比赛规则之一：禁止政治家参加，大家可以从这一点中感悟出什么道理。这里强调一下，即不是TCL的总裁就是承认他“说谎”，也不能说他承认所说的“三分之一”工作量的“政治”活动中包含说谎的内容。但是真正的管理者都在尽最大努力要求自己做到言行一致。如果有能完全做到所谓“言而有信”的人，那我们也就可以冠其“圣人”的尊称。当然这时的“言而有信”可能说得有些绝对化或教条化。所以要求管理者完全做到言行一致确实是很苛刻的。说到这，大家会想，怎么管理者都是说一套做一套？我们应该客观一些讲，事实上不能这样理解管理者。许多时候在说出一些话，或做出一个决定时的时间性、场合、形势、事态的发展、人员的变化与相互制约等

31、等不同因素决定出的。事后一切都在变，所以完全按当初说的兑现，怎么可能？再这样要求管理者说过的就一定要做到，就一定兑现，想想看可行吗？有没有要求兑现的条件是否都已达到？还有人的性格和自私的本性等等？说到这，大家会想既然做不到，且大家都做不到，那我自己干脆就是说一套，做另一套，我行我素。因为管理者不可能做到。所以我就理所当然做不到。请问是这样的吗？对不起，事实上，许多事情都不能机械地或教条地看，准确地说，我们应该在认识到前述的道理时，考虑应该做到什么程度，区分可行与不可行，而应在可行的基础上，尽最大努力去做好，在客观条件不变的情况下，在自我约束自己的前提下，在条件允许的情况下，再从相对论的角度讲，

32、“言而有信”是做得到的，我们一定要求自己做到言而有信，而不能有意找借口。12 让出荣誉。正常情况下，能让出荣誉的人，大都不会掠夺别人成果。荣誉是每一个人都想得到的东西。如同金钱，人见人爱。但君子爱财，取之有道的道理人人皆知，荣誉也是一样。要做到让出荣誉谈何容易。只是我们管理者是否有这样宽大的胸怀，在工作的许多场合如果做得出让出荣誉的举动会感动多少员工，而这里员工得知你的这种大度表现，还会有几个不愿意跟着你干的人？这里就看出你是要荣誉还是要获得员工的心。13 严格约束自己。清楚该说的和不该说的，该做的和不该做的事。如：带头遵守规章制度，严格要求自己。还有，会议内容，（如调整人员与工资等）许多不在

33、会下随便讲出。说一下，诸如管理会议上讨论的内容不能对员工随便说出，和“说谎”或“言而有信”概念等完全是两码事。14 理解与沟通。前些年常说：理解万岁。这句话听后多少人感慨万端。管理者应该先清楚什么时候可能做到理解，什么时候不易做到更好的理解。如同不同民族的人可能都有不同的信仰，而信仰不同的人，让他们都去理解对方与自己非常不同的信仰就是一件很难做到的事。中华民族重男轻女的生育观，又怎能彻底地贯彻计划生育政策？怎能用一个计划生育彻底解决人口问题？也只能缓解一下而已。所以我们尽最大可能做好班组与员工间的理解与沟通，但不可能做到完全理解。这种情况下，我们作为管理者还是应该多理解一下员工。现 场 管 理

34、现场管理的金科玉律一、有五条金科玉律需要遵守1、 当（异常）问题发生时，要先去现场。2、 检查现物（有关实物）。多问“为什么”3、 当场采取临时的处理措施。4、 挖掘真正的原因并加以排除。问到五个“为什么”后一般就可以找到原因了。但原则是一直问“为什么”到找到原因为止。5、 标准化以防止再发生。二、生产活动的6条基本原则1、后工程是客户。2、必达生产计划。3、彻底排除浪费。4、作业的标准化。5、有附加值的工作。6、积极对应变化。三、现场的质量管理现场质量管理面临着许多不同角度的质量问题，虽然质量的分析需要一些质量分析的手法，如QC七工具，工程分析等。但现场的许多问题，仅涉及简单的事务而已。为了

35、减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工遵守纪律，遵守标准，养成确保不良品不流入下一道工序的良好习惯。大量的质量问题都可以通过现场、现实、现物原则，以低成本，常识性的方法得以解决。所以管理层必须在员工中导入团结合作的方式。因为员工参与是解决问题的关键。现场如何确保优良品？以下是避免失误的五个原则：1 取消作业方式：对于难度大，不容易掌握的作业，如果能够取消的话尽量取消，采取其它简单的作业方法代替。2 机械作业法（取消人工作业）：人受各种因素影响，工作不稳定是必然的。所以能用机械设备的尽量采取机械化，就不要使用人，最大限度降低人为失误，可以减少很多偏差。3 使作业容易化。流水线的重要作用就是把复

36、杂的工艺简单化。即将复杂的作业通过分解、合并、删除、简化等方式使其简单容易化。便于员工作业。4 检验。当采取的种种对策无法杜绝问题发生时，我们只有通过检验来防止不良品流入下一道工序。检查点的设置和检查的方法和采取的手段得当是确保检查效果的重点特别注意有无漏洞。5 降低影响。不良品无法根治时，我们还要努力采取各种措施尽量降低不良影响。如设备的噪音，目前许多企业不可能彻底消除，就采取尽最大努力降低噪音，以达到我们可以接受的水平。在条件许可时再采取零噪音。三、现场的成本管理典型的降低成本的方式：裁减员工、组织整顿及向供货商压低价格。但这些带来的是产品的质量下降。一般情况下，为了降低成本，大都实施下列

37、七项活动：1 改进质量：开发、生产、销售和服务等各种环节的工作质量。主要从人员工作质量、机器正常运转、材料、方法和测量提高工作质量所带来产品的各种周期大为缩短，返工、检验、维修工作量减少，缩短了交货期，减少了资源耗费，产品质量得以稳定与提高。从而降低了产品的成本。2 提高生产力以降低成本。以较少的“投入”获得同等的“产出”，或以同等的“投入”获得较多的“产出”时，生产力就提高了。“投入”系指人力资源、设施、材料等，“产出”指产品、服务、收益及附加价值的项目。3 降低库存。减少占用资金，占用场地，降低市场变化带来的风险。4 缩短生产线。主要指用人少的生产线自然就短。5 减少停机时间。在市场需求保

38、证的情况下，这样才有意义。另外从做好保养工作，保障设施正常运转，以达到减少停机时间。6 减少空间。主要指生产空间。一般公司的生产规模是用了4倍的空间、2倍的人力、10倍的交货周期。如何从这些方面减少，都能达到降低空间的目的。7 现场对总成本降低的作用。四、作业日报管理作业日报是生产经营的重要资料，是计划指令制定的来源和依据。通常在以下作用：1 交货期管理，成本管理，品质管理，安全管理等多个项目管理的工具。2 方便与上司和其它部门传递情报、交流信息。3 出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料。4 帮助管理者掌握现场的实际情况。作业日报常见的问题：虽然很多人都明白工作日报的重要性，但是却漠不关心

39、，有时边正确书写都做不到。常见以下问题：1 需要描写的地方太多，写起来浪费时间。2 需思考、回忆、判断的事情太多，很麻烦，所以就马马虎虎填写。3 自己不愿写，而让他人代写。4 没有人指导过，所以随便填。5 生产日报只是当资料收集起来，领导也不看，也没有什么用。作业的设计要求： 作业日报设计时就考虑填写的便利性。1 必要的项目齐全，但要项目尽量精简。2 作业项目要符合实际作业和逻辑习惯。3 尽量减少文字描写和数量填写，用“符号”或“线条”代替较繁杂的文字描述。4 采用标准纸，方便存档。作业日报的填写：作业日报设计出来后，我们应该如何正确填写？1 向相关人员讲解作业日报的重要性。2 尽量减少直接填写人的工作量，充分考虑有无能提前填写的或可以用其它方式代替人工填写的。3 只有作业者才能说清的内容就考虑由直接作业者本人填写。如：生产数量、加工时间、加工过程遇到的难题等。4 要养成填写完后再次