D报告培训教材

1、8D Boge 2020年5月1日 课堂纪律 1. 手机请关机或调成静音。 2. 请保持课堂安静,请勿交头接耳或大声讲话。 3. 如有问题请会后交流 。 目录 一.什么是8D 二.为什么要推行8D 三.何时采用8D 四.8D步骤 五. 8D改善案例 结束语 一.什么是8D 8D 的原名叫做 8 Disciplines，又称团队导向问 题解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管制 及改善的特殊必备方法， 福特公司的特殊要求。 凡是做福特的零件，必需采用 8D 作为品质改善的 工具，目前有些企业并非福特的供应商或汽车业的 合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决 品质问题，成为一个固定而有共识

2、的标准化问题解 决步骤。 备注:广泛用于QS9001/ ISO9001/ TS16949 （变更为 IATF16949/VDR6.3)解决质量问题的8D isciplines。 一.什么是8D 对问题应群策群力， 帮助、相互提拔、 彻底解决问题。 5 以团队运作导向以事 实为基础，避免个人 主见之介入，使问题 之解决能更具条理。 面 互相 如此才能 二.为什么要推行8D 三. 何时采用8D 重复发生，一直没有解决的问题重复发生，一直没有解决的问题 何时 采用 8D 比较重大的品质问题比较重大的品质问题 客户要求回复的品质投诉 四. 8D步骤 原因分析 0问题初步了解 4 确定可能原因 5 长期

3、对策 1 建立小组选择最可能原因 6 预防再发对策 2问题描述 NO 最有 可能的原因 是否是根本 原因? YES 7 效果确认及标准化 8 3临时对策 确定根本原因恭贺小组 四. 8D步骤D0问题初步了解 问题初步了解（立项和准备工作）问题初步了解（立项和准备工作） 鉴定是否有进行8D 的必要； 立项和确定主题； 收集资料。 此过程尽量获取内部 和外部的问题信息、 数据、进行初步的分 析和方案策划。 四. 8D步骤D1建立小组 建立一个小组来解决问题和执行纠正计划， 小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的 时间、权威和需要的技能。 建立小组需要考虑的要素： ?小组的领导： ?小组的资源：

4、?小组的成员： ?人员的数量： 谁来推动？ 谁提供支持？ 合作及分工？ 多少为宜？ D1成立工作团队成立工作团队 四. 8D步骤D1建立小组 选择小组成员的准则选择小组成员的准则 ?选择具有相 应技能、知识、 资源、权力等 的人作为团队 成员 ?各类成员之 间职责、任务 合理搭配 ?按需要调整 团队成员 ?小组成员的 人数控制在4到 10个之间 四. 8D步骤D2问题描述 以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象， 将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人， 事，时，地，为何，如何，多少。 什么是问题？ 期望 问题 期望 目标 现实 四. 8D步骤D2问题描述 问题描述方法：5W/

5、2H 5W2H WHO 谁 WHAT 什么 WHEN 何时 解释 识别那一个客户（内/外部）在抱怨 问题的症状，无法用文字描述清楚的，借助 于数字或图片将问题表达清楚 记入问题发生的日期 WHERE 何地 WHY 为什么 HOW 怎么样 记入问题发生的场所 识别已知的解释 在什么的模式或状态这问题会发生 HOW MUCH 什么程度问题发生的程度、量 13 四. 8D步骤D3临时对策 定义、验证和执行临时控制行动，保证在永 久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔 离。 需要考虑的问题： 1.防止继续产生不 良品（减少不良品产 生）。 2.减小产生的不良和 后续可能产生不良对 客户的影响。 四.

6、8D步骤D3临时对策 ? 确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部客 户问题的扩大。 ? 临时措施的确定应考虑从供应商零件库存-供应商零 件在途品-内部零件/材料生产制程仓库储存交 付在途品客户端减少和降低（消除）后果的产生。 ? 临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有 效后，方可撤消。 ? 临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。 四. 8D步骤D3临时对策 纠正措施（对策） 为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取 的措施。 预防措施（预防再发对策） 为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取 的措施。 预防措施与纠正措施的区别 采取纠正措施是为了防止发生，而采

7、取预防措施是为了防 止再发生。 四. 8D步骤D3临时对策 临时措施（对策） 为了不让问题扩大而采取的措施，相当于纠正。 常采取的动作如：隔离、全检、换货、报废、降级，员 工培训。 长期措施（对策） 为了问题不再发生所采取的措施。 一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施。 常见如：防错、更换原材料、设计变更等。 四. 8D步骤D3临时对策 临时措施与长期措施的区别 临时措施消除问题及后果 只能治标只能治标 (可能再发可能再发) 长期措施消除问题原因 可以治本可以治本 (不会再发不会再发) 四. 8D步骤D4原因分析 用统计工具列出可以用来解释问题起因的所 有潜在原因，再分别针对每一可能原因

8、予以 测试,最终确定产生问题的根本原因。 需要考虑的问题： 1.列可能 原因时要 周全。 2. 原因和结 果要有论证， 说得通。 3.原因一定是根本 原因，而非表面 原因。 四. 8D步骤D4原因分析 深入明深入明 确问题确问题 进一步明确问题进一步明确问题 （不良解析）（不良解析） 各个可疑原因排查各个可疑原因排查 对现场人机料环法对现场人机料环法 测进行观察测量，测进行观察测量， 有历史数据的对数据有历史数据的对数据 进行初步分析进行初步分析 从流程分析从流程分析 （流程图）（流程图） 团队协团队协 作：作： 列出所列出所 有可能有可能 的疑点的疑点 关键原因确认关键原因确认 统计分析统计

9、分析 DOE验证 验证 机理分析机理分析 疑疑 点点 验验 证证 质量问题质量问题5M1E分析分析 （鱼翅图分析）（鱼翅图分析） 关键原因关键原因-是否为根本原因是否为根本原因 5-WHY 分析分析 四. 8D步骤D4原因分析 鱼骨图分析鱼骨图分析 员工品质意识淡薄 手工喷涂 标准执行 力差 人员变动大 杜邦油漆性能 不良 输送链台车 漆渣太厚 素材表面 要打磨 喷涂房 环境差 复押半成品 表面粒点 未对半成品 进行检验 四. 8D步骤D4原因分析 ?人人-人员相关信息是否有变更人员相关信息是否有变更 ?机机-设备维修保养记录，设备维修保养记录， ?料料-物料更改记录（主料、辅料）物料更改记录

10、（主料、辅料） ?环环-温湿度记录温湿度记录 5M1E 分析分析 ?法法-工艺更改记录，生产原始记录，工艺更改记录，生产原始记录， ?测测-检测条件方法人员检测条件方法人员 常用方法常用方法 1.对操作员现场询问 4.DOE试验 2.现场观察3.模拟试验 5.异常记录 四. 8D步骤D4原因分析 5-Why 5-Why 分析分析 当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、 为什么、为什么，一直到无法拆解下去 。 TOYOTA5-Why? 1W2W3W4W5W WHY 问题 WHY 中间原因 WHY 中间原因 WHY 中间原因 WHY 根本原因根本原因 四. 8D步骤D4原因分析 5-

11、WHY分析案例1 状态状态1一辆汽车出了故障不能行驶（一辆汽车出了故障不能行驶（ WHY1） 引擎故障（引擎故障（WHY2） 火花塞不点火（火花塞不点火（WHY3） 火花塞潮湿沾水（火花塞潮湿沾水（WHY4） 引擎盖密封差漏水（引擎盖密封差漏水（WHY5） 密封圈老化密封圈老化 状态状态2-原因原因1 状态状态3-原因原因2 状态状态4-原因原因3 状态状态5-原因原因4 状态状态6-原因原因5 四. 8D步骤D4原因分析 5-WHY分析案例2 状态状态1生产线现场油污操作员行走滑倒生产线现场油污操作员行走滑倒WHY1 状态状态2-原因原因1 状态状态3-原因原因2 状态状态4-原因原因3 状

12、态状态5-原因原因4 机器漏油机器漏油 机器橡胶密封不好机器橡胶密封不好 密封橡胶圈质量差密封橡胶圈质量差 密封橡胶圈过期老化密封橡胶圈过期老化 WHY2 WHY3 WHY4 WHY5 状态状态6-原因原因5 未规定橡胶圈期限和检查未规定橡胶圈期限和检查 四. 8D步骤D5长期对策 选取最佳的的长期对策来解决根本原因。 同时也选取最佳的长期对策来控制根本原 因的影响。 需要考虑的问题： 1. 一定是针对根本原 因来制定措施，一个 原因可能有几条措施。 2.必要时对已 经明确的措 施进行验证。 3.措施 尽量具 体化。 四. 8D步骤D6预防再发对策 计划和执行选取的预防再发对策。去除 临时行动

13、。 需要考虑的问题： 1.确定并执行预 防再发对策， 并应注意持续 实施监控，以 确定根因已经 消除。 2.待步入生产阶 段，应即监视 纠正措施之长 期效果，并于 必要时采行补 救措施。 3.验证 预防再发 对策有效 后，可以 停止临时 措施。 四. 8D步骤-D7效果确认及标准化 验证预防再发对策并监控长期的效果。 水平展开，以防同一问题及类似问题再 度发生。将相关对策形成书面文件（管 理制度、程序文件、作业指导书、表单、 技术文件、工程图纸等）。 四. 8D步骤-D7效果确认及标准化 效果确认效果确认 实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处 理后得出相应的结论，不应未做对比分析即

14、判定效果。 1 6 . 0 0 % 1 4 . 0 0 % 1 2 . 0 0 % 1 0 . 0 0 % 8 . 0 0 % 6 . 0 0 % 4 . 0 0 % 2 . 0 0 % 0 . 0 0 % s l o t 1s l o t 2s l o t 3s l o t 4s l o t 5 改善前改善前改善后改善后 数据来源：数据来源： 时时间：间： 数据点多按日期来建议走势图，数据点少可用上面的柱状图数据点多按日期来建议走势图，数据点少可用上面的柱状图 四. 8D步骤-D7效果确认及标准化 标准化标准化 标准化是把企业所积累的技术、经验，通过 文件的方式进行规范。 标准化的目的：标准

15、化的目的： 技术储备、 提高效率、 防止再发、 教育训练。 四. 8D步骤-D8恭贺小组（结案） 恭贺小组的每一成员，问题解决完成，对小 组成员的努力予以肯定。 对所有积极参与的小组成员 进行适当的承认 对小组的效益进行沟通和文件化 四. 8D步骤 注意事项 上述各项步骤，不一定必须完全依序进行，各步骤之顺 序可因个别问题而异。 五.8D改善案例 D0.了解问题 2009年11月4日“众盛精密机械厂”投诉，在其包装 车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT 机用膜时一拉就断裂 , 并发现使用的机用膜端口破裂 。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，顾客要求派 人处理。 五.8D改

16、善案例 D1.成立小组 ? 按问题涉及范围确定小组成员： ? 责属单位：生管部、业务部、仓储部、品管部 ? 责属人员： 五.8D改善案例 D2.问题描述 何时 何人 何地 何事 如何 为何 多少 20099年11月4日； 众盛精密机械厂品管部； 众盛精密机械厂包装车间； 包装ALT-5检测器； 使用的20MHT机用膜一拉就断； 机用膜卷端口破损； 20卷中目前发现6卷有问题。 ? ? ? ? ? ? ? ： ： ： ： ： ： ： 五.8D改善案例 D3.临时措施 ? 市场部立即派员到众盛精密机械厂挑选全部20MHT 机用膜，对其它规格的薄膜进行检查。(许丽 完成日 期09/11/05) ?

17、对挑选出的破损20MHT机用膜运回公司，按数补给 众盛精密机械厂。(许丽 完成日期99/11/05) ? 对现有生产、贮存、出货的20MHT机用膜进行全数 检验。(许丽 完成日期99/11/05) ? 经确认后，没有不良品再流出的可能，不会再扩大损 失。 五.8D改善案例 D4. 原因分析 ? 识别可能原因（因果图） ? 选择最有可能的原因（矩阵图） ? 确定是否是根本原因 ? 识别可能方案 五.8D改善案例 4.1 因果分析 环法 速度设定多快 库房湿度大 包装方式不合理 产品堆放高度过高 对操作工艺不熟 操作粗心 贮存架间隙小 PE强度不稳定 人机料 端 面 受 伤 五.8D改善案例 4.

18、2确定选择最有可能的原因 不良情况统计表 项目 A.产品堆放高度过高 B.包装方式不合理 C.操作粗心 D.库房湿度大 E.速度设定多快 F.贮存架间隙小 端口破损数（卷） 12 4 2 1 1 1 频率（% ） 52.17 17.39 8.69 4.34 4.34 4.34 累计频率（ % ） 52.17 69.56 78.25 82.59 86.93 91.27 G.PE 强度不稳定 H.对操作工艺不熟 1 1 4.34 4.34 95.61 100 总计23100 五.8D改善案例 4.2确定选择最有可能的原因 端 口 破 15 损 数 20 69.56 52.17 86.93 100% 75 50 25 0 10 5 0 ABCDEFGH 五.8D改善案例 4.3 确定根本原因并识别可能的方案 ? 通过小组因果分析，验证统计确定产品堆放高度过高 、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。 ? 识别可能的解决方案。 修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为 2层，减少重力。 改变包装方法,每卷产品用托盘运装。 包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。 。 五.8D改善案例 D5.长期对策 5.1决定采用长期对策 1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度 3层改 为2层，减少重力。 2.改变包装方法,每卷产品用托盘运装。 3.包装箱内部