Selected你的绩效考核是一锅粥吗

1、Important & Selected Documents 绩效考核是个筐，什么都可往里装这是人力资源圈子流传甚广的一句话。 按照这样的“一锅粥”思路，来进行绩效考核的实施，可以断定，这样的考核基 本上都会流于形式， 难以落地。 怎么办呢？今天就与大家一起探讨一下民企的分 层分类考核问题。 第一点，分层分类考核的依据是什么 企业是个以盈利为目的的经济组织。对这个概念，可从两方面理解：一方面，它 既然是个组织，就必然涉及组织架构的问题；一方面，它是个要赚钱的组织，就 必然涉及人工成本控制的问题。这两点，都和我们要谈的考核有关系。 企业的组织架构， 有层次之分， 这是稍具规模企业都需具备的基本组

2、织形态。 也 就是说，任何组织的结构都是有层次的，譬如我们平常说的决策层、管理层、执 行层。这是我们考核要关注的分层的问题。对这两年一些“去中层”的说法，笔 者对此嗤之以鼻，那都是糊弄人的。 企业不仅有层次之分， 还有岗位之分， 又因为岗位性质不同， 就出现了岗位类别 的问题。如管理岗位、技术岗位、操作岗位、勤务岗位等等。岗位类别的不同， 就需要不同知识、能力、体力的人与之相匹配，另外还会涉及敬业精神、工作态 度等。因此，企业中的员工也就有了不同的类别。 Important & Selected Documents Important & Selected Documents 分层是由企业的组

3、织架构所决定的， 不同层次的员工所担负的职责和任务是不同 的；分类是由岗位性质所决定的， 不同岗位对员工的基本要求也是不同的。 在此 前提下，我们就可以有针对性地制定绩效考核策略，实现分层分类考核。 第二点，分层分类考核应如何进行 根据上面分析， 我们就可以针对不同的类别和岗位， 分别制定差别化的绩效考核 措施。下面谈谈工业企业的一般做法。 从分层考核方面来讲， 可以分别制定决策层、 管理层、执行层的三种不同的考核 一是对决策层， 可以采取年薪制的办法， 除常规管理事项考核外， 更应该加大对 效益指标的考核。 过程很重要，但结果更重要， 对决策层必须建立以结果为导向 的考核制度，将他们的利益与

4、企业的利益紧密相连。 二是对管理层，也就是企业中的中层，包括部门的负责人，分支机构的负责人， 也可以包括车间主任， 以及工程技术人员等， 应加强对他们的过程考核， 将主要 的生产经营指标进行量化， 同时降低效益指标的权重， 以发挥他们把控日常生产 经营过程中的工作主动性和积极性。 三是对执行层， 也就是各个系统中的普通管理人员及操作人员， 考核应侧重两个 方面：一是以岗位责任制为主要内容的考核， 并制定具体详细的节能降耗激励措 施，让大家看得见、够得着、做得到；二是以员工行为规范为主要内容的考核， 也就是企业制度执行与落实情况的检查，这有利于良好企业文化的形成。 Important & Sel

5、ected Documents Important & Selected Documents 从分类考核方面来讲，可以结合薪酬制度设计，分别制定管理类、生产类、销售 类人员的三种不同考核方案： 一是对管理类岗位，实行岗绩工资制。岗绩工资制是岗位工资加绩效奖金的方案， 考核的对象是部门， 考核的内容是主要任务和经济指标。 岗位工资是留人的， 绩 效奖金是激励的。 岗位工资可结合当地同类岗位水平进行确定， 绩效奖金应根据 企业整体运行情况进行确定。 二是对生产类岗位， 实行计件工资制。 计件工资能够非常直观地反映个人付出与 回报的紧密关系， 并且体现在当月兑现， 起到适时激励的目的。 考核的对象是

6、每 一个的生产单元， 考核的主要指标是产量， 辅助指标是能耗、 物耗、质量、安全、 环保等。计件工资水平也必须结合当地劳动力市场价位进行确定。 三是对销售类岗位， 实行提成工资制。 提成工资制一般是底薪加提成的方案， 底 薪的比例不易过高， 可按照当地生活费的水平来确定。 考核的对象是销售业务人 员，考核的主要指标就是销售量， 也可以按照销售量和销售额两个指标进行复合 考核。 第三点，考核应该注意的几个问题 有很多企业，绩效考核的实施效果不好，或者考核干脆无法进行，分析起来，以 下几个问题需要特别注意： 一是清楚考核目的。作为企业中的绩效考核，其目的就是怎么把“钱”分好，分 的上下左右没有意见

7、， 这样才能起到考核的激励作用。 企业层面的绩效考核， 其 Important & Selected Documents Important & Selected Documents 考核对象是团队， 而不是员工个体， 这也是很多企业把考核针对员工个人而导致 考核失败的原因。 二是把握好系统平衡。从两方面理解：一方面要把握决策层、管理层、执行层的 收入差别， 另一方面要把握各个系统和业务板块的综合平衡。 尤其在计件工资考 核方面，正常生产情况下， 如果业务板块之间出现较大的收入差距， 肯定是方案 本身存在问题。 三是关注上下一体。所谓的上下一体，也就是无论管理系统，还是供销系统，还 是勤务系统，都必须与生产系统紧密联系。 作为生产型的企业， 只有生产系统的 稳定运行，才是其他各项管理的价值和意义所在，也才有各个系统存在的理由。 因此，非计件人员的绩效奖金，必须和企业的整体计件工资水平进行硬性挂钩。 四是指标确定合理。 考核指标定的低了， 失去了考核的激励意义； 考核指标定得 太高而无法实现， 也同样会挫伤员工的积极性。 指标确定有三点原则： 企业的历 史最好水平、 企业过去一个时期的平均水平、 同行业同类企业的先进水平， 以此 来保证考核指标的合理性。 以上是对传统制造企业绩效考核的一些思路。 对有的企业来讲，