人力资源管理师三级背诵笔记

1、第一篇人力资源规划人 力 资 源 规 划人 力 资 源 预 测人资信息 分析人资规划定义：企业根据其战略目标发展及内外部环境以科学规范的方法进行人资供需分析，制定 相应吸引留住人的方案提供需要员工完成企业发展目标的过程。（制度规划、组织规划、费用规划 ）人力资源信息：数量，类别，素质，年龄 （金字塔分布最好），职位结构（数类素年职）信息分析过程：审核分类二次审核形成资料综合分析记忆：神分二行踪补救的技术措施：取舍补遗复原修正记忆：复取修补（夫妻修补）审核要求：及时性，完整性，准确性记忆：几碗水（准）分析方法：疋量（统计分组法）疋性（分析法，综合法）（定性是直接参与是方向，定量是补充）撰写步骤：

2、提出明确问题分析问题过程分析问题结论相应对策措施撰写注意：主题突出论点论据一致定性和定量分析结合逻辑性文字简单通俗 记忆：罗文主论双定人力 资源 需求 预测人力资源需求预测定义：根据企业的发展规划和内外部条件，选择适当的预测技术，对人资需求的 数量，质量和结构进行的预测。人力资源需求预测分为：现实人力资源需求预测未来人力资源需求预测未来流失人力资源需 求预测影响因素：外部（劳动力市场、政府政策、行业的发展）内部（企业目标、员工素质、组织形式、高层观念变化）方法：定性：德尔菲法（专家，兰德公司提出的）经验预测法 现状规划法（最简单的-种，什么都不变的） 分合性预测 法（自下而上）、描述法标杆法

3、记忆：德经现分描杆定量：回归分析法 趋势外推发 比率分析法 工作负荷预测法 劳动定额预测法 计算机模拟 预测法（最复杂最精确）记忆：只需记住定性分析方法，其余的全是疋量步骤：1-11人力 资源 供给 预测人力资源供给预测定义：是对将来从内部和外部得到的员工的数量和质量进行预测。 影响因素：外部（社会生产规模、国家的经济体制、经济结构状况、所有制结构、科学技术进步）内部（企业外部的“拉力”、企业内部的“推力”、内驱力）方法：内部（管理人员接替计划（最简单有效）、马尔可夫分析法、技能清单法、）记忆：管马技 马尔可夫分析法：过去人事变动的规律，推测未来人事变动的趋势。外部（政府政策法规、经济环境、社

4、会结构、技术进步、消费模式）PESTc技能档案是预测人员供给的有效工具，含有每个人员的技能、能力、知识和经验的方面的信息。人力 资源 供求 平衡人力资源规划的目的：企业人力资源达到平衡（包括数量和质量）影响因素：业务高速发展 人员流动培训与开发 绩效管理动态平衡：平衡（很难）供不应求（工作轮换、内部晋升、加班、提高工作效率、聘用临时工）供大于求（裁员、合并、提前退休、提高员工素质、加强培训、减少工作时间、多人分担一人工 作）人资制度建设人力 资源 管理 制度 概述定义：是企业人资管理具体操作的规范体系，确保人资部门正常工作，以及各项工作运转的重要手段。构成：基础性管理制度（工作岗位分析、培训开

5、发、绩效管理、薪酬福利、劳动合同、社会保险）员工管理制度（工作时间，考勤，休假，女工，奖惩，差旅费，佩戴胸卡）特征：体现了人资管理的基本职能（ 录用、保持（关键词为保持）、发展（关键词培训与开发）、考评（关键词绩效）、调整（关键词奖惩、解聘）体现物质存在与精神意识的统一。（先关注企业文化和精神，再去关注有形的）基本要求：以企业具体情况出发点符合企业实际需要符合法律规范重系统和配套性保持合理性和先进性内容以任务为中心的管理哲学以人为中心的管理哲学观念员工是人工成本的承担者员工是具有能动性的重要资源人力目的看眼于企业的近期目标重视员工职业生涯规划,着眼于企业 怏远发展资源管理制度定位经济人社会人战

6、略引诱式参与式概述手段物质刺救的单一手段激励员工的多种手段方式权利一命令一服从民主一尊敬一参与关系职责僵化.画地为牢沟通、协调.合作态度被动执行自觉主动人资 管理 制度 建设工 作 设 计 与 工 作 分 析工作设计工作分析建设原则：促进企业与员工共同发展紧密结合企业实际情况严格遵守国家法律法规不断变 化调整程序：总则，主文，附则 1-10员工素质分析就是分析现有员工受教育程序和所受培训状况步骤：提出草案 征求意见，认真讨论 不断修改调整充实完善。定义：也叫岗位设计，根据组织需要，兼顾个人需要，规定岗位的任务，责任权利以及组织中与其 他岗位关系的过程。原则：专业分工协调费用最小（-人多岗位）不

7、相容职务分离（内部牵制）整分合原则（分工和合作）内容：工作内容（广度、深度、自主性、完整性、反馈性） 工作职责（工作责任、工作权利、工作方法、相互沟通） 工作关系（协作、监督）方法：组织分析法（大）关键使命法（关键）流程优化法（新、小）标杆对照法（不完整）设置形式：基于任务的岗位设置 （任务目标）基于能力的岗位设置 （工作目标）基于团队的岗位设 置定义：收集信息，确定职务的性质职责任务和要求，必备的知识技术和能力并提供与职务本身要求 相关的其他信息。主体：组织高层的角色： 建立发布授权，确定时间，协调，持续发展，支持，审核直线经理的角色：协助分析计划，参与工作分析，沟通员工参与分析，应用分析结

8、构 人资部门角色：制定工作分析计划，审核，检查，培训直线经理和任职者，分析，说明书 任职者：参与调查分析，面谈，参与说明书起草 （最大特点熟悉工作任务、工作、技能和环境） 实施主体特点：人力资源为主，其他部门配合优点：节省成本 缺点：耗费大量的人力和时间需求部门为主，人力部门支持优点：收集全面缺点：结果文件可能不专业 流程：准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段工作 说明 书编制定义：正式文本过程包括：工作描述和工作规范 （又称岗位标准或任职资格，有最低要求，关注的是人的特质）工作描述内容：核心内容（工作标识、工作概要、工作关系、工作职责）可选择性内容工作规范内容：身体素质要求 心理素质要求

9、教育程度要求 知识要求能力要求工作技能 要求精力要求 道德要求编制要求：准确、系统（所有职能全）、完备（项职能要全面）、普遍、实用、预见、逻辑、简约、统一第二篇招聘与配置招 聘 与 配 置招 聘 计 划 与 实 施招聘计划定义：组织根据部门的发展需求和人力资源规划的净需要，工作说明书的具体要求，对岗位，人数， 时间等做出的详细计划。（招聘计划是招聘计划头施的主要依据）制定过程：用人部门制定人力部门审核人力部门签章同意后交上级主管部门审批计划：调研分析（基础）预测（前提和依据）决策（核心）内容：根本本组织的发展与运行现状，明确工作任务及完成任务所需人员情况。分析本组织整体人力资源或者局部人力资源

10、状况。计划审批与实时控制：制定，修改以后，提交上级，进行审核，批准后，才可以招聘招聘来源 和渠道内部招聘：组织米用职位公告，岗位竞聘或部门推荐在组织内部招聘新员工。（90%都是内部招聘） 原则：机会均等；任人唯贤，唯才是用；激励员工（发展）；合理配置，用人所长。内部竞聘方法；内部晋升、内部竞争、岗位轮换、内部员工举荐、临时工转正外部招聘：一定的标准和程序，从外部众多应聘者中选拔所需人员的方法。原则：公平公正（首要原则）适用适合真实客观（rjP沟通与服务。方法：广告招聘会校园招聘专业机构招聘 网络招聘招聘广告设计原则：AIDA吸引兴趣愿望行动内容原则：真实，合法，简洁广告内容：标志和广告性质组织

11、性质简洁主责和任职要求申请资料和联系方式招 聘 选 拔知识 测验定义：通过纸笔测验的形式，对应聘者的 知识广度、深度和知识结构进行测评的一种方法。最明显的特点：以书面试卷的形式对应聘者提问，即以笔试的测试方法，要求应试者书面作答，而不采用口头表述的方法。优点：大规模，成本低效率咼费时少题目信度、效度咼评判客观公平准确压力小多方面 测试保存缺点：高分低能无法对品德态度口头组织灵活测验猜题舞弊不能进行直接询问 编制：编写要求1-7题型实施：成立小组制定计划组织人员编制实施阅卷运用心理测验定义：通过对人的一组可以观测样本机型系统的测量来推断人的心理特征。特点：间接性，相对性，客观性（测验的标准化问题

12、）意义：提高选拔效度 降低成本提高招聘效率，实现批量测评类型：人格测验（自陈式量表法，投射测验，仪器人格）能力测验（能力概述，一般，特殊）职业适应性测验（代表是霍兰德职业兴趣量表）步骤：工作分析选择测试方法实施测试交叉验证（不能选运用结果）招聘 面试结构化面试：对职位的分析，确定面试测评要素，在每一个维度上编制好题目和相应分数，量化测 评者保证公平合理性。（考官人数必须在2人以上，适用于大批量和初步面试筛选） 特点：程序过程结构化 考官结构化 标准结构化优点：应聘者感到公平。 招聘公开公平公正。 统一标准，评价客观公平准确。便于掌握，操作简单。 缺点：不能发挥面试官的智慧知识经验能力； 不能给

13、应聘者足够才华展示空间； 缺少交锋；缺少沟通 不能针对性提出问题。（适合大批量，不适合中高层）。 实施要点：吸收标准化的优点，融合传统面试的优点，比较准确可靠。根据工作分析设计面试问题 全部人员同一面试流程 评价有规范和标准 考官组成结构 面试流程的管理： 第一：准备阶段确定面试方式：普通职位（两轮），特殊岗位和管理职位的招聘都有不冋的方法。 组建面试考官团队 一个人的，5-7人的。好考官十项全能：修养，正直，专业知识，经验，自我认识能力，善于人际交往，熟练各种面试技 巧，控制面试进程，公正客观的评应试者，掌握测评技术，方法和技巧，了解组织需求。设计面试提纲与实体：拟定面试的评价表。面试场所安

14、排：场所合适、宽松、独立、双方不能太近、不能太远、不宜平行。面试评价指标的确定：考察招聘职位所需要的 KSAO（知识、技能、能力和其他特点）。准备面谈资料与道具：简历或申请书，心理测验报告，其他结果资料，面试题本，记录和评价表， 其他道具培训面试考官，制定面试的实施计划和进行面试通知 。第二：面试实施阶段： 关系建立阶段 导入阶段 正题阶段（STAR青景，任务，行动，结果） 深入阶段 结束阶段。第三：面试评价阶段（一结束马上进行）（打分式，评语式，综合式）人 员 录 用人员 录用 概述录用原则： 录用流程公平竞争原则 录用决策择优录用原则 员工安置人岗匹配原则 劳动关系符合法律原则 人员录用的

15、要求：（注意事项） 所获应聘者信息准确可靠（年龄，性别，学校，专业，成绩，工作经历，岗位业绩，背景资料， 以前同人评价，各种证书和体检的结果）。 信息分析正确（对能力，道德品德，特长潜能，个人社会资料，学习和成长背景，现场表现等的 分析）。 录用标准设置合理（能力与组织匹配与岗位匹配）。 录用招聘程序科学。 明确决策主体。（谁用人谁决策，基层的人力部门或用人部门主管单独决定即可，关键部门由用人 部门报批，总经理或董事会审批，少而精，尽快做出决定）尽快做出决定，留有备选人员。人员 录用 决策人员录用的决策：指的是通过科学的精确测算，对岗位和所招聘的人选相互之间进行权衡，实现人 适应其岗位，岗得其

16、人的合理匹配的过程。同时好几个人出现，无法抉择的时候P99图人员录用决策的方法：一是在应聘者之间选择。二是在应聘者和标准之间选择。如果没有符合条件的人选，也有两种选择：一、重新招聘二、在原来招聘的人员里选择第一：决策方法：按决策周期安排（过关淘汰式，汇总评估式，混合式）按照决策过程（单轮测试，汇总评估决 策）。第二：录用决策模型：（补偿性模型，非补偿性模型，混合模型）。第三：录用决策步骤： 测评结果整合，得出胜任力的综合评分比较应聘者胜任力与职位胜任素质模型要求的标准使用统计程式进行甄选录用。人员 录用 实施人员录用通知：一种是录用通知： 通知录用者要及时，录用决策一旦做出，就应该立即通知被录

17、用者。 录用通知书中，应该说清楚报到的起止时间、地点、程序等内容，欢迎新员工加入组织。 录用通知书中，要让被录用的人员了解其到来对于组织发展的重要意义。 对被录用人员要一视冋仁，以相冋的方式通知被录用者，一般以信函的方式为佳。一种是辞谢通知： 一些组织以工作太忙为由，对于未被录用者的应聘者不予回应，对组织品牌是一个不小的损害。 真正以人为本的组织，不会粗暴地对待任何一位哪怕是与组织要求相差很多的求职者。 向落选者发出辞谢通知，感谢其对组织的关注，是招聘环境中一个不可缺少的环节。 最后一种是拒聘： 无论组织者如何努力吸引人才，都可能发生接到录用通知的应聘者不能来组织报到的情况。那些 组织看重的优

18、秀应聘者拒聘，是组织不期望发生的事情。 组织的人力资源部甚至最高层主管应该主动致电询问，并表示积极的争取态度。 如果应聘者提出需要更多的报酬，应与其进一步谈判，组织有什么妥协最好有所准备。 若在招聘活动中，组织被许多应聘者拒聘，从中也可获得一些有用的信心。办理入职手续： 入职条件（已经辞职，转档案，体检合格） 协商薪酬（低于下限20%，组织给应聘者强烈信息，暗示只要其真正展现工作热情，薪酬会有 很大提升空间；高于上限 20%，组织做好仔细筹划，提供相关资料，并给与其一定时间了解和思考） 入职手续。 签订合冋：一年以下3个月试用期，1年到3年是2个月，3年或者无固定期限是 6个月。 新员工培训：

19、目的是有 社会人转变成组织人。试用期管理：试用期以后可以转正人人员人员配置原则：公平，动态，计划，科学。人员配置的匹配原理：个人与岗位匹配（气质性格，能力，价值观，兴趣）个人与团队匹配（知识互补，能力互补，性格互补，年龄互补）。能力分为：一般能力（注意力、观察力、记忆力、思维能力 ）特殊能力（数学能力、音乐能力、 绘画能力等）人员配置的类型：员配置第一：人员调配：水平变动 改变职位或职务，工作单位或隶属关系的人事变动。调配的因素（晋配升，教育，技术革新，再分配）调配程序（本人申请，组织审核，出入单位洽商，调入单位通知，置办手续）。与进行人员调配的注意 （目的明确，计划成熟，新上岗人及时适当的岗

20、前培训，事后检查评估）离第二：人员晋升：垂直变动 原则（德才兼备，选贤任能；机会均等，用人所长；有系统有计划）职晋升方式（选任制，委任制，聘任制，考任制）。管:离职管理：员工意愿，单位同意的，解除劳动关系的行为。通过离职管理得出结论指导人资管理理离职管理工作每一环节都有相应表格依据之前的各种表格减少人员流失和规避相关风险。 离职原因分析： 个人原因，组织内部原因，组织外部原因。离职面谈：面谈目的（了解员工，树公司形象，揭示问题，找出措施纠正，最后挽留）面谈流程（方案准备，和员工沟通并了解信息，离职信息处理，做出决定）离职手续：书面申请；组织审查；组织审批或转报；办理移交工作手续；离职面谈；办理

21、相关手续。第三篇培训与开发培 训 需 求 分 析培训 需求 概述培训需求分析的定义： 就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。 分类：培训需求调查 和调查结果分析。培训需求分析的作用： 确认差距（理想状态和现实状态的差距）前瞻性分析保证人资开发 系统的有效性提供解决问题方法分析培训价值和成本获取内外多方支持层面：组织分析： 明确组织战略导向 了解组织氛围 了解组织资源任务分析：两个因素 重要性 水平 任务分析结果决定了培训的内容（KSAO知识、技能、能力、其他素质）人员分析：确定谁应该接受培训、需要什么培训、何时需要培训。找出哪些不愿 哪些不能培训需求分析的时机： 通用性规律性： 已经

22、或经常出现的 新员工导向培训 新设备新程序引进 员工提升晋升 组织重组和变革常见误区：注意力集中在个人绩效差上 一定从培训需求分析开始做起进行问卷调查 只采集软信息或硬信息培训 需求 实施准备：理解组织使命和战略 了解组织整体能力和绩效 做好分析前动员调查：访谈法（面对面）、冋卷法（成本低）、观察法、关键事件法、绩效分析法、头脑风暴法、 书面资料法确认：绩效面谈确认 主体会议确认 正式文件确认需求报告撰写： 背景 目的和性质 方法和过程 陈述表示阐明结果 解释结果 附录 报告提要培 训 计 划 制疋培训 目标 设计培训目标的定义： 培训活动的目的和期许效果，培训对象在培训后应该表现的行为，组织

23、可以接受 的业绩标准。构成要素：内容要素（知识的传授、技术的培养、态度的转变）、标准要素、条件要素确定培训目标的意义： 是内容和方法的依据 效果评估的依据 引导受训者集中完成学习的任务培训目标的确定： 培训成果的类别（认知成果、技能成果、感情成果、绩效成果、投资回报率）记忆：认技情绩投 设置培训目标注意事项（和组织长远目标吻合，考虑员工接受力，评价员工对培训的准备情况） 编写培训目标和方法培训 计划 的编 制培训计划定义：按照一定逻辑顺序排列的记录，从组织战略出发，全面客观培训需求分析上做出对 时间，地点，对象方式内容的 预先设定。分类：长期3-5年中期1-3年短期1年内容：5W1H为什么、谁

24、、内容是什么、时间、地点、如何进行 明确培训的意义 目标对象负责人内容形式预算选择培训对象考虑因素：学员接受和掌握培训内容的能力、学员的岗位工作是否有机会使用培训给予的知识和技能。培 训 的 组 织 实 施培训 方法 的选 择与 运用培训方法的比较：从学习成果、学习环境、培训成果转换、成本等进行比较选择。培训方法的选择：把培训目标的考量放第一位 根据受训者特点采用不冋方法培训 方法为内容 服务根据预算成本进行选择（经济紧张使用讲座法）考虑不冋方法的优缺点，适用范围和效果。培训 师的 选择 与培训培训师的特点： 教学愿望知识丰富表达力 耐心 幽默 热情 尊重（培训师的选择是培训目标 实现的关键）

25、培训师的能力：观察与捕捉、分析与总结、策划与组织、弓1导与应变、表达与沟通、学习与创新培训师的类型： 卓越型、专业型（缺魅力八技巧型（缺知识和经验）、演讲型（缺培训技能）、肤浅型、讲师型、 敏感型、弱型（防止聘用肤浅型、讲师型、敏感型、千万不能聘用弱型）培训师的选择：组织内部（各级管理人员业务骨干，易于员工接受熟悉的语言和案例还有针对性）组织外部（选择性强，不同需要不同讲师，费用高，对组织不熟悉，沟通困难）卓越师途径：参加各种培训班、去高校、熟人介绍、协会介绍、培训公司接触 选外部方法：试讲、索要简历、面谈、提供一份培训大纲培训师的培训：内部（喜欢培训、有知识、有实践、沟通、心态积极、善于学习

26、、表达）外部（配备助手、反复沟通、集中介绍组织章程、战略、文化、核心价值观、产品 和服务、问题和挑战）培训 机构 的选择选择步骤： 确定培训目标，收集信息初步联系机构，发出征询建议书，并要求其提供培训方案（组织需要的服务类型，所需要资料的类型和数量，受训人数，项目资金，评价满意度，服务水平的标准和流程，预期完成培 训的时间，组织接受建议的截止日期）注意问题： 多少类似经验 对自己员工任职资格要求 曾经开发和培训的客户有多少 提供过的参考和授课资料 好培训项目的证明 对本行业的了解 时间口碑名气是否名副其实 是针对 本企业还是套以前模式？是否了解本企业的实际需要 ？外包培训及其所提供的服务价值是

27、否对等。培训 预算 的编制构成：场地费、食宿费、器材，教材、工资或讲课费、交通差旅费原则：速度、准确性、合作流程：年末总结下年计划分解培训方针，分析确定初步年度计划部门制定培训预算总额检 验并改正部门预算实施确定预算的方法： 比例预算（上年度和今年的比例）、零基础预算（一切从头）、比较预算（同行比较）、人均预算、 需求预算、费用总额预算工作要点： 统计培训对象信息 培训预算的分配 确定内外培训比例（内部的培训是企业发展方向）第四篇绩效管理绩 效 管 理绩 效 计 划绩 效 计 划 的 制 疋定义：根据公司战略和总目标层层分解，组织和员工沟通协商制定的绩效目标，评估指标和实现绩效 实施方案的过程

28、。绩效计划最终落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表。（内部协议）作用：明确的目标性，组织和个人目标将组织目标和员工发展结合在一起 助员工适当工作方法突进 体现沟通承诺 是员工绩效评估和培训的依据 关于工作目标和标准的契约 内容：员工在周期内的工作内容，职责重要性结束后，员工达到的目标与标准分阶段实现目标的具体时间限定 员工实施中的障碍和解决 员工必须的培训帮助 绩效方法途径 相关主体： 组织中的人资专员 管理者 员工 制定原则：目标导向，全员参与，流程系统化，可行性原则 制定流程： 准备阶段（组织信息的准备，部门信息的准备，员工个人信息的准备）沟通阶段审定和确认阶段（内容是否包括了员工主要

29、职责，指标值的设定是否合理，权重设置是否合理，周期是 否合理明确）绩 效 目 标 的 设 疋绩效目标： 来源企业战略，从企业最高层开始层层分解绩效目标 绩效目标要用格式化的形式来表示，用绩效标准+目标值来表示 绩效目标绩效标准：数量、质量、成本，时间周期或日期及其它标准设定原则：SMART （Specific明确具体的，（Measurable）可以衡量的，（Attai nable）可达到的，（Releva nt） 高度相关的，（Time-based）时限性分解：分解总目标；目标分解到部门（可控目标，影响目标，横向联系）；目标分解到个人（人员可控，影响目标，检查目标是否与上级的目标一致）确定：绩

30、效目标中的职能分工 绩效目标确定流程（了解，准备，讨论，承诺，认可） 绩效目标承诺绩 效 指 标 的 设 计绩效及其影响因素：员工技能，外部环境，内部条件，激励效应绩效指标要素：指标名称， 定义，标志， 标度绩效指标的类型： 根据内容分类（业绩，能力，态度） 根据方式（定量，定性） 根据形态（特 质，行为，结果） 根据角度（任务，周边，管理）绩效指标设计原则： 客观公正；明确具体；可操作性；界限清楚；可比性；数量少而精；相对稳定性；差异性和独立性绩效指标设计流程： 确定评估对象 进行职责分析 指标体系设计 指标提取指标筛选和确定 指标评估指标修正和审核绩 效 评 估 实 施绩 效 评 估 方

31、法疋义：对员工在工作过程中表现出来的绩效进仃评价，判断员工与工作冈位要求是否相称的方法方法：相对（直接排列，间隔排列，配对比较，人物比较，强制分配）绝对评价法（目标管理，关键绩效指标，等级评价，平衡计分卡，行为锚定法）描述法（360度/全视角评估法，关键事件法）目标管理法：定义：重视和利用员工对组织的贡献，是一种潜在有效的评价员工绩效的方法，用于对 专业人士和主管的评价上。步骤：确定企业目标 确定部门目标 讨论部门目标 对预期目标界定 工作绩效评估 提供反馈 优点：成本低，较公平，符合绩效管理目的缺点：重结果轻过程，目标定位不准确，短期效应行为锚疋法：疋义：以具体描述的特疋工作行为是否被体现为

32、基础来确疋员工绩效水平的绩效评估方法，使用工作维度。（基层）步骤：主管和员工确定维度为维度编写多多的行为锚定主管和承担者对每一分值的锚定达成一 致意见优点：等级评价法通过双方参与制定出来，增加了该方法被接受的可能性锚定由实际员工制定可作为员工工作绩效的具体反馈缺点：设疋需要相当多的时间和工作，需要为不同的工作制疋不冋的表格关键事件法：定义：通过观察，记录工作，不管好坏， 六个月讨论一次（基中高）（常用于补充） 步骤：工作分析面谈（5个有效和5个无效事件，1h内完成一次面谈，至少需要 30个人） 优点：事实证据依据的是整个年度的表现 有保存如何消除不良证据的具体措施360评估法：定义：全方位评估

33、法，上级（最有发言权），下属，冋事，客户（中高层）（会有偏差）步骤：准备阶段（领导支持，小组，宣传）设计阶段（问卷法，5/7分制评估法，开放式）实施阶段（发放问卷，回收统计）评估反馈优点：总结交流强化客户中心 全面判断被评者 持续改进工作参考 增加员工自主性缺点：难涉足绩效中最重要任务 主观化效率低不适用大规模 人为影响结果 成本高，难度大绩 效 评 估 组 织主体的选择：上级，同级，下属，自我 周期：定期（阶段），不定期（平时） 培训的实施：对管理人员和 对员工培训结果的评定： 人资部发放评估表 进行评分：（对照绩效协议、工作结果和表现评分；对各种指标 进行打分；给下属写评估总结（准确公正完

34、整，不使员工意外，具体描述、依原则进行）；报送人资部门）绩 效 反 馈 与 结 果 运 用绩 效 反 馈定义：评估者与被评估者通过沟通，评估者将评估结果告知被评估者，并向其解释评估结果，使评估 者能够了解自身的绩效水平意义：评估结果反馈是评估公正的基础，是绩效改进的前提，是传递组织期望的手段原则：具体全面原则，坚持互动原则，坚持对事不对人原则，坚持正面引导原则内容：个人整体评估结果 工作表现优秀地方 不足地方未来目标目标执行的资源，流程 激 励机制内部支持外部障碍方法： 语言沟通反馈，暗示方式反馈，奖惩方式，指令式反馈，指导式，授权式。正确行为（社会性懈怠，笨蛋效应）错误行为best描述绩效面

35、谈定义：对表现打分，然后一对一的沟通，以便以后做的更好准备：主管人员准备（收集资料，计划，说明书，评估表，工作记录）拟定面谈计划（内容，面谈表（重视未来），地点，时间（共冋商议），发通知书）被评估者准备（填写评价表，回顾绩效，工作描述，自我评价，准备好下一个周期计划，提前安排 好工作，准备好个人提问）技巧：双方信任积极有效倾听 语言表达技巧绩 效 申 诉流程：提起诉讼投诉受理 投诉事项查证 召开投诉处理会议 评估成绩调整 注意：具体分析投诉内容 处理过程互动 处理结果让员工信服 制度：范围目标控制主要控制点特定政策申诉流程绩效评估申诉表绩 效 结 果 运 用运用原则： 以人为本，提员工促职业发

36、展 双赢共荣辱共成长 结果利于人资管理和决策防范问题：没有及时反馈被评估者没用到与员工利益相关的地方没针对员工需要进行改进方 式单一，形式化严重应用范围：制定绩效计划改进提供针对性培训薪酬奖金分配职务调整职业生涯规划进行 人资规划处理内部员工关系改进管理步骤： 分析结果找出问题 针对问题，改进方案 下一个阶段落实 改进管理方法：分析工作绩效差距，水平比较法，横向比较法，绩效管理中的矛盾冲突与解决方法第五 篇薪 酬管 理薪酬管理岗 位 评 价岗 位 评 价 概 述定义：又叫职位评估工作评价，按照一定的客观衡量标准，米用一定的方法，对岗位性质、责任大小、劳动强度、难易程度、任职资格进行评价的过程用

37、途：确定职位级别的手段，薪酬分配的基础，员工确定职业发展和晋升的参照体系原则：对岗不对人 员工参与岗位评估 岗位评估的结果应当公开 要体现公司的战略发展方 向流程：工作分析（确定战略目标，选择方法，确定具体分析方面，形成系统的说明书）成立岗位评价小组选择方法信息收集整理分析确定岗位等级方法名称分类操作步骤优点缺点排序法（非量化）定限排序法成对排序法获取岗位信息选择报酬要 素并对岗位进行分类对岗位 进行排序综合排序结果快速，简单，费用低容易与员工进行沟通没有测量岗位价值的 标准，夹杂个人主观 意志及偏见，无法显 示差异，使用难度高 15种为上限分类套级法（非量化）把岗位按照一系确定合适的岗位等级

38、数量简单，容易解释，容易范围过宽或过窄要素比较法（量化）要素记点法（量化）海氏评价法（量化）列事先确定好的 等级进行分组和 归类。在要素相互比较 的基础上完成岗 位评估的一旦确定了岗位 中各要素的等级， 只需要把岗位中 各要素对应的点 值加总，就可得 该岗位的总点值 指导图表-形状构 成法，有效解决 了不同职能部门 的不同职务之间 相对价值的相互 比较和量化的难 题薪 酬 水 平薪 酬 结 构 设 计编写每一岗位等级的定义根 据岗位等级定义对岗位进行等 级分类选择适当的报酬要素选择 15到20个岗位排序以报酬 为基础排序建立要素比较标 尺岗位与关键性比较，赋予 相应数值。确定待评岗位的报酬要素

39、 对每一种报酬要素的各种程度 或水平加以界定确定每一个 报酬要素在岗位评估体系中权 重确定每个报酬要素在内部 不同等级或水平上的点值。 运用这报酬要素对每一个岗位 进行评估将所有被评估岗位 根据点值高低排序建立岗位等 级结构。执行起来速度快, 对评估者要求少。精确，量化和系统 的方法，详细，可 靠较为详细的，有数 字表示的，分析性 的方法，提供了精 确的评价标准，不 容易受人的主管影 响。用于白领和蓝 领。修改或歪曲工作说明 书来操作结果，很难 说明等级岗位差距。运用起来比较难，花 费时间较多，结构复 杂，成本高，实践中 不常用设计和应用耗费时间 在报酬要素界定，等 级定义和点数权重确 定存在

40、一定的主观性薪 酬 调 查定义：岗位评价的结果确定了岗位间的价值，解决内部公平，继续进行的薪酬调查就对外具有竞争力 了。目的：通过各种正常的手段来获取相关企业个职务的薪酬水平及相关信息 市场新酬调查遵循： 调查准备，调查实施，数据分析等模式化的技术规范 薪酬调查注意： 自愿资料准确资料随时更新调查范围：内部，外部渠道：企业间相互调查 委托专业机构 公开信息中应聘人员处 政府部门，职介机构薪 酬 水 平程序：确定目的确定基准岗位 确定范围对象 确定内容项目 选择方式整理修正数据 制约因素：法律规定，劳动力市场价格，劳资协商谈判结果，企业效益和支付能力，岗位价值，员工 个人技能与能力，部门和个人绩

41、效策略类型： 市场领先策略 市场跟随策略 成本导向策略 混合薪酬策略策略选择： 创业阶段选择 高速增长阶段 成熟平稳阶段 衰退阶段再造阶段调整方法：降工资（短期是工资冻结，延缓，暂停生活补贴。长期解雇，缩短假期，延长工作时间， 降福利，调奖金提工资（奖励效益调整，工龄性调整，生活指数调整）指数化：与物价挂钩 外部竞争力体现： 吸引保留和激励员工 控制劳动力成本 增强企业的实力 塑造企业形象概 述定义：在企业能各项工作相对价值及其对应的实付新酬之间保持何种关系。步骤：对职务评价，获得相对价值分数 回执评价分数和实付工资的坐标图 利用线性回归找出结 构线调整调整结构线的薪酬点目的：让人才脱颖而出，

42、喜迎关键人才，基本安全保障，岗位价值肯定，员工与公司结成利益共冋体 原则：贯彻内部一致性原则兼顾外部竞争性动态调整按工作流程支付与组织目标相符 流程：确定最小最大值设计工资职等数目（企规模和组织结构，岗位工作性质，复杂程度，企业 薪酬策略）设计工资职等中位和增长率设计幅度，数目薪级差薪 酬 结 构 设 计个体员工薪酬组成结构设计：一名员工的薪酬是由固定薪酬和浮动薪酬组成。稳定薪酬模式 弹性薪酬模式折中薪酬模式不冋冈位员工之间的新酬结构设计：冋一冈位不冋员工（一冈一新制，一冈多新制，宽带新酬）工资分级工资分等宽 带 薪 酬海氏薪酬制。对多个薪酬等级整合，变成较少的薪酬等级。带就是薪酬级别，级别越少，差距越大 特征：等级少，浮动大 最高和最低值变动比率高 为员工提供更多的横向发展空间 作用：支持扁平组织结构应到员工重视个人知识和技能利于职位轮换利于推动良好的工作绩 效应用条件：良好的绩效管理，尤其是技术性创新型企业更适合设计：调查确定适合使用 薪资调查确定职位相对价值 确定级别基础和宽带数量 确定薪资互动 范围做好任职资格评级做好方案控制调整注意问题：明确人资战略规划是基础深入了解行业和对手和企业管理方式结合确定合理工资 带广意见不断完善做好任职评级传统企业不适合第六 篇劳 动合 同劳 动 合 同员工 关 系 管 理概述定义：企业人资体系中，各级管