XX年一级建造师项目管理考试复习之二

1、1Z201020 建设工程项目的组织一、系统的概念二、系统的目标和系统的组织的关系三、组织论和组织工具组织论是一门学科，它主要研究系统的 组织结构模式、组织分工 和 工作流程组织 。组织结构模式 反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素 （各工作部门或各管理 人员）之间的指令关系 。指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一 个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令。组织分工 反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分 工。组织结构模式和组织分工 都是一种 相对静态 的 组织关系 。工作流程组织 则可反映一个组织系统中各项工作之间的 逻辑关系 ，是一种 动态关 系

2、。1Z201021 项目结构分析一、 项目结构图项目结构图 是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解， 以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中，矩形表示工作任务（或第一层、 第二层子项目等） ，矩形框之间的连接用连线表示。二、项目结构的编码编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工 作。一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息 的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码，如：项目的结构编码；项目管理组织结构编码； 项目的政府主管部门和各参与单位编码（组织编码） 项目实施的工作项编码（项目实施的工

3、作过程的编码） 项目的投资项编码（业主方）成本项编码（施工方）项目的进度项（进度计划的工作项）编码;项目进展报告和各类报表编码； 合同编码; 函件编码； 工程档案编码等。以上这些编码是因不同的用途而编制的。1Z201022 组织结构的应用一、基本的组织结构模式常用的组织结构模式 包括职能组织结构、 线性组织结构和矩阵组织结构 等。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素 （各工作部门） 之间的 指令关系。 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职 能分工。 组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。而工作流程组织则反 映一个组织系统中各项工作之间的

4、逻辑关系， 是一种动态关系。 在一个建设工程项目实 施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流 程的组织都属于工作流程组织的范畴。（一）职能组织结构的特点及其应用在人类历史发展过程中， 当手工业作坊发展到一定的规模时，一个企业内需要设置 对人、财、物和产、 供、销管理的职能部门， 这样就产生了初级的职能组织结构。 因此， 职能组织结构是一种传统的组织结构模式 。在职能组织结构中， 每一个职能部门可根据 它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令， 因此， 每一个工作部门 可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有 多个 矛盾的指令

5、源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。在一般的工业企业中，设有人、财、物和产、供、销管理的职能部门，另有生产车 间和后勤保障机构等。 虽然生产车间和后勤保障机构并不一定是职能部门的直接下属部 门，但是，职能管理部门可以在其管理的职能范围内对生产车间和后勤保障机构下达工 作指令，这是典型的职能组织结构。在高等院校中，设有人事、财务、教学、科研和基 本建设等管理的职能部门 （处室），另有学院、系和研究中心等教学和科研的机构，其组织结构模式也是职能组织结构，人事处和教务处等都可对学院和系下达其分管范围内的工作指令。在图1Z201022-3所示的职能组织结构中，A、B1、B2、B

6、3、C5和C6都是工作部门，A可以对B1、B2、B3下达指令；B1、B2、B3都可以在其管理的职能范围 内对C5和C6下达指令；因此 C5和C6有多个指令源，其中有些指令可能是矛盾的。图1Z201022-3职能组织结构（二）线性组织结构的特点及其应用在军事组织系统中，组织纪律非常严谨，军、师、旅、团、营、连、排和班的组织关系是指令按逐级下达， 一级指挥一级和一级对一级负责。线性组织结构就是来自于这种十分严谨的军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属 部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有惟一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响

7、组织系统的运行。在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，因为一个建设项目的参与单位很多，少则数十，多则数百，大型项目的参与单位将数以千计，在 项目实施过程中矛盾的指令会给工程项目目标的实现造成很大的影响，而线性组织结构模式可确保工作指令的惟一性。但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的 指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。图12201022-4所示的线性组织结构中： A可以对其直接的下属部门 B1、B2、B3下达指令； B2可以对其直接的下属部门 C21、C22、C23下达指令； 虽然B1和B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但是，

8、 B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上级部门，它们不允许对 C21、C22、C23下达指令在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是惟一的图12201022-4线性组织结构（三）矩阵组织结构的特点及其应用矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横向工作部门如生产车间等。一个施工企业，如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，而横向工作部门可以是项目部 （图12201022-5）。T图12201022-5施工企

9、业矩阵组织结构模式的示例一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，而 横向工作部门可以是各子项目的项目管理部。矩阵组织结构 适宜用于大的组织系统，在上海地铁和广州地铁一号线建设时都采用了矩阵组织结构模式。在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其 指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统 的最高指挥者 （部门 ） 进行协调或决策。二、项目管理的组织结构图对一个项目的组织结构进行分解， 并用图的方式表示， 就形成项目组织结构图

10、（OBS 图一 Diagram of 0rganizational Breakdown Structure） ，或称项目管理组织结构图 。项目组 织结构图反映一个组织系统 （如项目管理班子 ）中各子系统之间和各元素 （ 如各工作部门 ） 之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而 项目结构图描述的是工作对象之间的关系。 对一个稍大一些的项目的组织结构应该进行 编码，它不同于项目结构编码，但两者之间也会有一定的联系。图 1Z201022-8 是项目 组织结构图的示例，它属于职能组织结构。一个建设工程项目的实施除了业主方外，还有许多单位参加，如设计单位、施工单 位

11、、供货单位和工程管理咨询单位以及有关的政府行政管理部门等，项目组织结构图应 注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。1Z201023 工作任务分工 业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有 各自的项目管理的任务， 上述 各方都应该编制各自的项目管理任务分工表 。为了编制项目管理任务分工表， 首先应对 项目实施的各阶段的费用（投资或成本） 控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等 管理任务进行详细分 解，在项目管理任务分解的基础上 确定 项目经理和费用 （投资或成本） 控制、进度控制、 质量控制、合同管理、信息管理及组

12、织与协调等主管工作部门或主管人员的 工作任务 。一、工作任务分工每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表， 这是一个项目的组织设计文件的一 部分。在编制项目管理任务分工表前， 应结合项目的特点， 对项目实施各阶段的费用 （投 资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务 进行详细分解。 在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表二、工作任务分工表在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些 工作部门（或个人）配合或参与。无疑，在项目的进展过程中，应视必要性对工作任务

13、分工表进行调整。1Z101024 管理职能分工管理职能的内涵管理是由多个环节组成的过程，即：（1）提出问题；（ 2）筹划提出解决问题的可能的方案， 并对多个可能的方案进行分析；（3）决策；（4）执行；（5）检查。这些组成管理的环节就是管理的职能。管理的职能在一些文献中也有不同的表述， 但其内涵是类似的。业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等 都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工， 上述各方都应该编制各自的项目管理职 能分工表。管理职能分工表是用 表 的形式反映项目管理班子内部项目经理、 各工作部门和各工 作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。1Z1010

14、25 工作流程组织工作流程组织包括：（1）管理工作流程组织 ，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等 流程；2）信息处理工作流程组织 ，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；3）物质流程组织 ，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。一、工作流程组织的任务每一个建设项目应根据其特点， 从多个可能的工作流程方案中确定以下几个主要的 工作流程组织：（1）设计准备工作的流程；（2）设计工作的流程；（3）施工招标工作的流程；（4）物资采购工作的流程；（5）施工作业的流程；（6）各项管理工作（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等） 的流程；（7）与工程管理有关的信息处理的流程。 这也就是工作流程组织的任务，即定义工作的流程。 工作流程图应视需要逐层细化， 如投资控制工作流程可细化为初步设计阶段投