渠道管理论文

1、广东轻工职业技术学院毕业论文题目：分销渠道建设和管理探讨 院系：管理工程系专业：市场营销（连锁经营管理方向）班级：连营姓名:_唐娴_指导教师：余海冰完成时间：目录目录摘要前言11分销渠道概述11.1分销渠道定义11.2分销渠道结构21.3分销渠道模式21.4分销渠道类型32 我国分销渠道的发展与现状52.1分销渠道系统的发展及发展趋势52.2分销渠道建设和管理存在的问题52.3解决分销渠道冲突的对策62.4娃哈哈分销渠道冲突的解决93.分销渠道的建设123.1分销渠道的作用123.2分销渠道建设的重要性123.3建立分销渠道策略的必要性及方向性133.4企业如何做好分销渠道的建设144.分销渠

2、道的管理184.1加强分销渠道的创新184.2加强对渠道的有效控制204.3加强对经销商的有效管理22结束语23参考文献17摘 要 本课题在著名的4CS理论基础之上，借鉴了国内众多营销专著的观点，并融入了现代企业一些比较典型的关于分销这一方面的例子，分别从分销渠道的的设计，管理以及控制等方面做了系统的归纳总结，希望能对今后的实际工作有进一步的促进作用。分销渠道是建立和发展企业核心能力的重要源泉，而生产商通过分销渠道向消费者提供服务正是企业建立并保持长久竞争优势的根本。分销渠道中多种形式应该并存，各种观点为互补而非替代；任何一种渠道都无法解决所有问题，要根据具体环境，针对分销渠道出现的各种变化，

3、正确选择基本的渠道模式。现代渠道的改革和发展的重心在于服务，其根本目的就是通过提供优质的渠道服务来赢取顾客；我国企业渠道管理的最重要任务是，运用现代信息技术构建客户、市场信息处理系统，建立健全以经销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的客户关系管理体系。关键词：分销渠道，分销渠道建设，分销渠道管理I前 言我国市场环境已从卖方市场转为买方市场，在买方市场的环境下，企业发展规模已不像过去卖方市场条件下取决于生产规模，而是取决于分销规模，即企业的分销渠道能把多少产品转移至最终消费者手中，因此，分销渠道成为当今连接生产与消费，启动和扩展市场的重要影响因素。但是分销渠道建设和管理现

4、状并不理想，还存在着众多突出的问题，企业在营销渠道管理中面临着一些难以解决的现实问题，主要表现在分销渠道缺乏效率、企业过分依赖中间商、渠道冲突严重、专业化渠道企业发展缺乏稳定性等这几个方面。企业想要在分销渠道建设和管理上想要做得更好，则需要去解决这些在产品分销过程中存在的重多问题，要解决这些问题刚需要理论与策略进行指导。针对这一问题本文通过对分销渠道建设和管理的重要性进行分析，让企业认识到分销渠道的重要性，然而更加注重对分销渠道的建设和管理，以及针对我国企业在分销渠道建设和管理上存在的问题进行了分析，总结提出了分销渠道建设和管理的策略，为众多在分销渠道建设和管理上存在问题的企业以及刚进入某个行

5、业的企业提供借鉴，有助于企业分销渠道建设和管理，让企业做到渠道建设与管理专业化，具有重大的意义。1分销渠道概述1.1分销渠道定义分销渠道是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物和劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。它主要包括商人中间商，代理中间商， 以及处于渠道起点和终点的生产者与消费者。在商品经济条件下，产品必须通过交换，发生价值形式的运动，使产品从一个所有者转移到另一个所有者，直至消费者手中，这称为商流，同时，伴随着商流，还有产品实体的空间移动，称之为物流。商流与物流相结合，使产品从生产者到达消费者手中，便是分销渠道或分配途径。1.2分销渠道结构 分销渠道一般由五个

6、流程构成，即实体流程、所有权流程、付款流程、信息流程和促销流程。（1）分销渠道实体流程供应商 运输者仓库 制造商 运输者仓库 代理商 运输商 顾客 图1-1分校渠道实体流程（2） 分销渠道所有权流程供应商 制造商 代理商 顾客 图1-2分销渠道所有权流程（3） 分销渠道付款流程供应商 银行 制造商 银行 代理商 银行 顾客 图1-3分销渠道付款流程（4） 分销渠道信息流程 供应商 运输企业 制造商 运输企业 代理商 运输企业 顾客 仓库 仓库 仓库 银行 银行 银行 图1-4分销渠道信息流程（5） 分销渠道促销流程 供应商 广告商 制造商 广告商 代理商 顾客 图1-5分销渠道促销流程11.3

7、分销渠道模式 凡是在将产品及其所有权向最终消费者转移过程中承担若干工作的每个环节都构成一个层次。不同层次环节的多少表示渠道的长度，同一层次环节的多少表示渠道的宽度。按照购买目的的不同，通常把产品分为工业品和消费品，它们各自都有其基本的分销模式。 消费品生产商 工业品生产商经销商 代理商 最终消费者 零售商经销商代理商 最终用户代理商 零售商 经销商 零售商 经销商 图1-6分销渠道模型示意图1.4分销渠道类型按流通环节的多少，可将分销渠道划分为直接渠道与间接渠道；间接渠道又分为短渠道与长渠道。1.直接渠道与间接渠道其区别在于有无中间商 直接渠道，指生产企业不通过中间商环节，直接将产品销售给消费

8、者。直接渠道是工业品分销的主要类型。例如大型设备、专用工具及技术复杂需要提供专门服务的产品，都采用直接分销，消费品中有部分也采用直接分销类型，诸如鲜活商品等。 间接渠道，指生产企业通过中间商环节把产品传送到消费者手中。间接分销渠道是消费品分销的主要类型，工业品中有许多产品诸如化妆品等采用间接分销类型。2.长渠道和短渠道 分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分，具体包括以下四层： （1）零级渠道：即由制造商-消费者。 （2）一级渠道：即由制造商-零售商-消费者。 （3）二级渠道：即由制造商-批发商-零售商-消费者，多见于消费品分销。（4）三级渠道：制造商-代理商-批发商-零售商-消费者。

9、3.宽渠道与窄渠道 渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。如一般的日用消费品， 由多家批发商经销，又转卖给更多的零售商，能大量接触消费者，大批量地销售产品。企业使用的同类中间商少，分销渠道窄，称为窄渠道，它一般适用于专业性强的产品，或贵重耐用消费品，由一家中间商统包，几家经销。它使生产企业容易控制分销，但市场分销面受到限制。 4.单渠道和多渠道 当企业全部产品都由自己直接所设门市部销售，或全部交给批发商经销，称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道，在外地则采用间接渠道；在有些地区独家经销，在另一些地区多家

10、分销；对消费品市场用长渠道，对生产资料市场则采用短渠道。5. 分销渠道的长度和宽度间的关系 渠道宽度密集性分销选择性分销专营性分销渠道长度长较短短中间商数目 很多几家一家分销数目高较高较低适用产品简便产品选购产品特殊产品 图1-7分销渠道的长度和宽度间的关系12 我国分销渠道的发展与现状2.1分销渠道建设和管理存在的问题80年代以来，分销渠道系统突破了由生产者、批发商、零售商和消费者组成的传统模式和类型，现在分销渠道有了新的发展，如垂直渠道系统，水平渠道系统，多渠道营销系统等。而如今由于网络的快速发展，特别是在2012年的电商大战后，分销渠道系统有了突破性的发展，即在网络的渠道分销，这也是现在

11、企业在分销渠道上的比较明显的分销渠道转型。2.2分销渠道建设和管理存在的问题作为企业重要资源之一的分销渠道，目前己进入多元化发展阶段。在我国，分销渠道缺乏效率，经销商整体素质有待提高，渠道冲突严重，专业化渠道企业发展缺乏稳定性等问题十分突出，成为制约我国企业发展的瓶颈。企业在营销渠道管理中面临着一些难以解决的现实问题，有主要表现在以下三个方面：分销渠道缺乏效率和稳定性我国的企业传统的分销渠道模式是“厂家总经销商二级批发商三级批发商零售商消费者”的经典层级分销模式，这种呈金字塔式分销模式渠道长，容易削弱企业对渠道的控制能力。各分销商都是一个独立的经济实体，他们为了追求自身利益的最大化，不惜牺牲厂

12、家和分销系统的整体利益。随着销售额的不断增长，企业对渠道的控制难度进一步加大，多层级的渠道结构降低了效率，无法形成有利的竞争价格，信息反馈严重滞后，造成政策不能及时到位，造成资源浪费。在我国，市场经济的形成至今也不过20年，所以无论是营销渠道理论、渠道体系，还是渠道规模还是专业化程度，都还缺乏整体行，专业化的渠道企业发展缺乏稳定性，渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念2。企业过分依赖中间商，企业与分销商力量不均衡在我国，企业过分依赖中间商的现象十分普遍。经销商良好的市场机遇，掌握了巨大的市场资源，规模迅速扩大，但经营能力却提升缓慢。他们不能主动适应新市场、新环境，甚至不能全力扩大销

13、量，不能贯彻企业的销售政策往往使企业的努力付诸东流。我国现有的经销商队伍大多是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高，这些经销商在市场开发能力、促销能力、管理能力和自我提高能力诸方面存在着先天的不足，他们缺乏对信息的处理能力，没有战略眼光，甚至不能正确处理个人和企业的关系。分销商的低素质已成我国业分销渠道建设的瓶颈。所以，当前亟须对经销商队伍进行培训，使产供双方建立关系长存、利益共享的机制。随着分销商力量的不断增强，他们通过压低采购价格，盘剥供应商逐渐控制企业，造成企业利润率的降低。厂商关系紧张，突出的例子就是国美将格力的产品清除出卖场，不再销售格利的产品。而且沃尔玛和家乐福都有自己的自主品牌

14、，企业为它们贴牌生产。企业为了摆脱经销商的控制，有些甚至自建渠道，这在一定程度上增加了企业的营销费用支出3。渠道冲突严重由于市场竞争压力与需要，企业在同一区域市场内往往会使用多种分销渠道，最大限度地覆盖市场，这样不可避免地会发生几种分销渠道将产品销售给同一客户群的现象，因此容易造成渠道冲突。渠道冲突的主要表现在以下两个方面：一、经销商与制造商之间的冲突，主要体现在双方的权利和义务上，集中表现在价格政策、销售条件、地域区分和促销过程上，制造商存在因赊销货物给经销商产生拖欠货款的风险。二、经销商之间的冲突，主要表现就是经销商不规范操作如竞相杀价、串货造成严重的网络冲突等。如：广东省内一个区域品牌“

15、七日香”，虽然“七日香”是中低端产品，小城市等基础市场应该是只要销售地，但其经销商却仅集中在几个省级大流通市场，渠道重心偏高，而产品处于自然流通状态，公司对市场的控制力弱，窜货现象和低价销售时有发生，市场价格混乱，品牌形象受损，经销商积极性不高。42.3解决分销渠道冲突的对策目前竞争激烈的市场中，渠道正在成为新的“竞争焦点”。但是由于存在着各个分销商、各级代理商、零售商与企业本身利益的冲突，直接影响到产品的价格、利润和品牌，因之，渠道冲突也就成了影响分销渠道效率的重要原因之一。渠道冲突是渠道关系中必然存在的自然现象，不能被消灭和根除。研究表明，大部分制造商和经销商都通过传统方式来解决渠道冲突忽

16、略或是任其自由发展。事实在于，如果真的忽略渠道冲突，它就会愈演愈烈，一发不可收拾。所以，制造商应该正视渠道冲突，积极做好渠道冲突的管理工作，渠道冲突控制在一个适当的可控范围之内，善加利用，确保渠道健康、高效地运作。 解决渠道冲突的流程 解决渠道冲突的流程主要包括以下三个步骤： 第一步：发现渠道冲突。主要方法有：（1）对渠道成员进行定期调查，及时听取渠道成员对各种问题的反馈。（2）进行市场营销渠道审计。所谓市场营销渠道审计，是对渠道的环境、目标、战略和活动进行的全面的、系统的、独立的和定期的检查，目的在于发现机会，找出问题，提出正确的行动方案，以保证渠道计划的实施或不合理的渠道计划的修正，提高组

17、织的总体营销绩效。（3）定期召开经销商大会 。在大会上，除了介绍公司的新政策，表扬优秀经销商，对经销商进行培训外，还有一个非常重要的任务：创造一个宽松和谐的气氛，让经销商把他们的不满和牢骚都发泄出来，这样制造商就可以直接了解到渠道中存在的冲突和矛盾。 第二步：评估渠道冲突的影响。渠道冲突必然会对渠道成员的关系和渠道绩效产生一定的影响。制造商必须判断渠道冲突到底是处在哪一个水平上：是低水平冲突、中等水平冲突还是高水平冲突。 第三步：保持现状或解决渠道冲突。并不是所有的渠道冲突都应该加以消灭。低水平和中等水平的渠道冲突具有建设性的一面，制造商可以视而不见；但是，高水平冲突将会对分销渠道带来破坏性的

18、影响，所以必须及时加以解决。 同时企业也可以结合以下6个方面进行解决和预防渠道的冲突3：做好渠道的战略设计和组织工作首先，企业应根据市场环境的变化，力求以最低总成本达到最大限度的顾客满意，确立企业基本分销模式、目标和管理原则。其次，企业应结合自身的特点，选择由自己组织还是交由商业机构承担组织商品分销职能。一般而言，在消费市场上，制造商大多采用与其他经营主体合作的分销渠道；而在生产资料市场上，常见的是企业的一体化组织模式。建立渠道成员之间的交流和沟通机制有效地沟通可减少彼此间的不理解和不信任，有利于加强合作。因此建立渠道成员之间的交流和沟通机制有利于渠道的发展。信息交流的方法包括信息加强型交流和

19、信息防护型交流。制定统一的经营行为准则，进行价值链的整合渠道成员在双方利益最大化的客观原则下，充分考虑对方的赢利水平、经营规模等因素制定出一系列双方都接受的行为约束与激励准则。包括从产品出厂伴随着的物流、信息流、资金流以及到销售过程中实施的营销策略、营销行为再到最后的售后服务等全过程。任何渠道成员违背了准则要求，当事人或渠道商应该受到惩罚。反之，将受到鼓励。进行价值链的整合，由传统的销售渠道模式向现代销售渠道模式发展。在传统销售渠道模式中，各成员都是一个分离的企业个体，各自追求利益的最大化，相互之间不受其他机构的控制。而现代销售渠道模式是用一定的方式将销售渠道系统中各环节的成员联合起来，在寻求

20、共同日标的前提下协调行动共同发展。它使得同处一条价值链的企业之间，由过去各自为政的买卖关系成为一种战略合作关系，从而为消除渠道冲突提供了有力的保障。明确权责、合理使用权力明确渠道成员的角色分工和权力分配。渠道成员之间应签订一项共同协议，内容包括供货、市场份额、产品质量及顾客满意等。合理使用渠道权力，防止权力滥用。渠道冲突往往与干预太多有关，而干预的基础是权力。因此，能否恰当地使用权力，是关系到能否有效地避免冲突发生的问题。如果把权力分成胁迫权力和非胁迫权力两大类，那么，使用非胁迫权力有利于建立信任和加强合作，而使用胁迫权力往往会导致不满，甚至冲突。因此，在权力的使用上，要慎用胁迫权力，多用非胁

21、迫权力。谨慎选择经销商分销渠道的建立对经销商的选择非常关键，经销商的选择关系到整个分销渠道的发展因此在选择经销商时要谨慎。选择经销商时经销商必须满足下列条件：其一，必须有资金的保障；其二，经销商资产结构应比较紧密和合理，还必须有合法的经营场地和场所；其三，最关键的还是要有为用户服务的正确观念和意识，也就是要有先进的服务理念。选择经销商的过程中，企业应该在广泛收集有关经销商相关信息的基础上，对其经营能力、资信状况、市场范围、服务水平等方面的信息进行评估后才能做出结论。渠道成员的激励激励也是分销渠道能否健康发展的重要因素之一，要使分销渠道健康发展，企业就要采取特殊政策对渠道成员进行的激励，如价格折

22、扣、零部件数量折扣、付款信贷、按业绩的奖励制度、渠道商成员的培训、渠道商成员旅游等。通过这些可控营销手段对经销商进行激励，充分发挥经销商的潜力，使双方同时受益，增加双方的合作深度。2.4娃哈哈分销渠道冲突的解决娃哈哈集团公司2002年的销售收入超过60亿元，成为中国饮料业当之无愧的江湖老大。娃哈哈的每一个产品没有高的技术含量，不存在技术壁垒，但娃哈哈却步步领先，一枝独秀，为何？这与其牢不可破的分销网络是密切相关的，而分销是企业最难控制和管理的内容，特别是其中的窜货问题，是所有企业面临的共同难题，被称为分销渠道的一个“顽疾”。娃哈哈曾经出现过严重的的窜货现象，现在基本上控制了窜货，那么娃哈哈是怎

23、样整治的呢？其实，从娃哈哈的管理制度上和实质的操作中我们可以看出娃哈哈手握着对串货极具杀伤力的“十把利剑”。一、实行双赢的联销体制度娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。打了保证金的经销商，与娃哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易组织。二、实行级差价格体系娃哈哈现在的销售网络构成是公司-特约一级经销商-特约二级经销商-二级经销商-三级经销商-零售终端。娃哈哈为每一级经销商制定了灵活而又严明的价格，根据区域的不同情况，分别制定了总经销价，一批价，二批价，三批价和零售价，在销售的各个环节上形成严格合理的价差梯度。3、 建立科学稳固的经销商制度娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策

24、略，开始精选合作对象，筛出那些缺乏诚意、职业操守差、经营能力弱的经销商，为防止窜货上了第一道保险。四、全面的激励措施分公司都有专业人员指导经销 商，参与具体销售工作简洁激励分公司直接派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务激励手段直接激励销量越多，返利就越高5、 产品包装区域差别化在不同的区域市场上，相同的产品包装采取不同标识是常用的防窜货措施。娃哈哈和经销商签订的合同中给特约经销商限定了严格的销售区域，实行区域责任制。发往每一个区域的产品都在包装上打上了一个编号，编号和出厂日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更换包装。6、 企业控制促销费用在促销费用管理上，娃哈哈杜绝了窜货。由于促

25、销费用由经销商和营销人员掌握，变相为低价位，造成新的价格空间，给经销商和营销人员窜货创造了机会。娃哈哈经常开展促销活动，但促销费用完全由娃哈哈自己掌控，从不让经销商和公司营销人员经手操作。七、与经销商建立深厚的感情娃哈哈和经销商的关系是非常融洽的，感情是深厚的，有许多经销商都是与娃哈哈一起成长起来的。娃哈哈以下的一些制度和做法无疑能维持和加深与经销商的感情。（1）对经销商信守诺言。（2）为经销商提供销售支持。（3）每年举行全国联销体会议。（4）把经销商当朋友。八、注重营销队伍的培养娃哈哈注重营销队伍的建设和培养是分不开的，其主要表现为： （1）严格人员招聘、选拔和培训制度，挑选真正符合要求的最

26、佳人选。 （2）在企业中营造一种有利于人才发挥所长的文化氛围。 （3）制定合理的绩效评估和奖罚制度，真正做到奖勤罚懒，奖优罚劣。 （4）实施关心人、理解人、体贴人的情感管理。公司不但注重人尽其用，还非常注重对员工生活的关心。九、制定严明的奖罚制度 娃哈哈对越区销售行为，严惩不贷，决不讲任何情面，而且，娃哈哈在处理窜货上之严格，为业界之罕见。十、成立反窜货机构娃哈哈专门成立了一个反窜货机构，巡回全国，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。娃哈哈把制止窜货行为作为日常工作常抓不懈，反窜货人员经常检查巡视各地市场，及时发现问题并会同企业各相关部门及时解决。3.分销渠道的建设3.1

27、分销渠道的作用由于生产者和消费者之间在数量、品种、时间、地点、所有权等方面存在供求矛盾，为了解决这些矛盾并节约社会劳动，大多数产品不是生产者直接提供给消费者，而是要经过一层或多层的中间环节，才能到达消费者手中。在这一过程中，分销渠道是企业实现产品销售的重要因素，也是企业了解和掌握市场需求的重要信息来源。具体地说，由中间商介入而建立起来的产品分销渠道在市场营销中所起的重要作用，表现为以下5个方面6：实现产品从生产者到消费者的转移。调剂余缺，平衡供需。简化交易，提高效益。分销渠道是重要的信息来源。有利于企业开拓市场，增进销售。3.2分销渠道建设的重要性分销渠道是连接企业与市场，沟通产品与顾客的桥梁

28、。企业生产出来的产品，通过这个桥梁，才能走进市场，进入消费领域，实现商品的价值转移。分销渠道正确选择和成功管理在某种程度上决定着企业营销目标的顺利实现。国此企业要充分认识分销渠道建设的重要性。分销渠道对于市场营销的重要性,从以下几方面可见一斑7赖依生存的基础持入优势的保证客户满意的桥梁3.3建立分销渠道策略的必要性及方向性当企业从项目发展到产品、从局部市场发展到全国市场甚至世界市场时，产品销售是建立在与分销商的合作之上的。而且需要有吸引力的目标和体系，来保证分销渠道的不断发展，形成覆盖面广、销售力强的网络，这样才能为企业发展构建出牢固的基础。建立分销渠道是企业的一种战略性目标，产品销售、品牌形

29、象、客户服务所有影响到企业发展的因素都要考虑进去，分销渠道中的合作伙伴的利益，发展机会也都要考虑进去。不管分销商是否专注到自己这个企业的产品上，以企业为核心的分销渠道实际上是一个战略联盟圈，这个战略联盟的利益越是趋向一致，产生的效益也就越大。渠道是产品顺利分销的关键，也是许多营销人员头疼的一道营销难题。由于缺乏理论上的梳理，在营销的实战中却往往会存在一些错误认识。如何解决这些问题，并成功实现渠道的转型和变革，是现今渠道建设的关键，也是企业得以正常运转的重要一环。随着国内市场竞争日趋激烈，且对抗性的不断增强，企业的营销活动要求更加深入化和细致化，企业不仅要有创新的产品、优惠的价格、有效的促销活动

30、和完善的售后服务，而且更应加强销售网络的建设，达到提升其竞争力的目的，分销渠道已成为企业最重要的资源之一，目前大多数实力强劲的企业都充分认识到分销渠道的重要性，分销渠道的重新创新和整合已成为历史发展的必然趋势73.4企业如何做好分销渠道的建设1、 渠道建设主要有五大基本原理：1. 营销渠道的长度在商品流通过程中，从生产者开始，商品每经过一个直接或间接的转移商品所有权的营销机构，就称之为一个流通环节或一个中间层次。营销渠道的长度取决于商品在整个流通过程中经过的流通环节或中间层次的多少，经过的环节越多渠道就越长，反之渠道就越短。营销渠道的长度问题实际上是对商品流通过程的一种纵向性考察。 不能简单地

31、判定长渠道与短渠道哪个更好，企业在选择营销渠道长度时，关键是要针对自身条件和环境要求，权衡利弊得失，选择出适合企业、产品的渠道长度。2. 营销渠道的宽度营销渠道的宽度取决于渠道内每个层次上使用同种类型中间商数目的多少，数目越多营销渠道越宽，反之就越窄。营销渠道的宽度问题实际上是对商品流通过程的一种横向性考察。企业在制定渠道宽度决策时有三种选择：密集型分销策略，专营性分销策略和独家分销策略。三种类型各有其优缺点，企业要根据自身情况和需要，慎重选择适宜的类型。3.影响渠道选择的六大因素产品生产出来后，企业不能依照惯性、盲从潮流进行招商、销售等事宜，而要考虑到影响渠道选择的六大因素： 竞争者的特点

32、市场环境的变化 组织者的特征 产品的特性 消费者特征现有渠道成员的情况 图3-1影响渠道选择的六大因素示意图4.分销渠道设计的四个步骤分销渠道设计的四个最基本步骤是：第一步，分析消费者的服务需求；第二步，分析各种影响因素并确立分销渠道目标；第三步，找出可选择的渠道方案；第四步，对方案进行评估与选择 图3-2分销渠道设计步骤示意图5.分销渠道赢利模式的选择 企业要想获利，就必须寻找到适合自己的赢利模式，这就需要企业对自身和产品的具体情况、市场的情况具有充分的了解。二、渠道设计的九大策略1.可行可控即便渠道设计得很出色，但是如果无法实施，或实施起来控制不力，这样的渠道设计也是不合理的。所以渠道的设

33、计不但要注意具有创新意识、奇招倍出，还要注意设计的可行性以及实施过程中的可操作、可控性，只有这样，才能使出色的渠道设计真正有用武之地。2.以我为主渠道的设计“以我为主”或“以他为主”是完全不一样的，“以我为主”是根据企业的产品特点，最后形成渠道的个性化盈利模式；而“以他为主”是依赖于现有渠道进行的渠道设计。3.与时俱进渠道设计完毕后，在整个渠道运行过程中，还需要根据市场的变化和产品竞争特点的变化，不断地加以改进完善。4.增减有度渠道的核心是其结构模式，也就是长度、宽度，适宜的渠道结构模式是营销制胜的关键之一。传统的渠道成员职责是企业将货卖给经销商，然后以经销商为主进行具体的营销工作。如果将这种

34、常规的职责进行适当分解，增减有度，就会使渠道变得高效实用。【案例】某大企业的产品主要适用于中小型城市及农村市场，对于大城市市场的销售则确实存在难度。鉴于品牌的知名度低、利润小等实际情况，直接精耕细作也有一定困难。为解决这一难题，该企业首先在大城市建立了一个大平台，同时招募80家经销商，并给每家经销商都分配了辐射半径1.5平方公里左右的区域，大致包括三条街区1000多家零售店，让每家经销商在本区域内精耕细作。同时设置一家超级经销商，将其职能分解，减少为只承担仓储责任、统管80家经销商的物流、现金流的系统管理以及促销的设计。运用此方法，顺利地打入了大城市的市场。6.因地制宜一个企业总体的渠道设计方

35、案是相似的，但每个地区情况是有变化的，优秀的企业会提出“八仙过海各显神通”的要求，让各级主管打开思路，在公司总体策略下根据当地的不同情况，进行渠道的重新组合和设计。【案例】武汉人口众多，市场消费能力强，是个需求较大的市场，可某企业当地的四家经销商之间经常会出现价格竞争，很难管理。在这种情况下，当地主管建议将四家经销商合并在一起，共同组建一个营销公司，由这四位经销商都比较信任的当地主管操盘，做四家经销商的职业经理人。合并后，这位主管掌握了各家经销商的资源，用现代化的经营理念，把企业的经营战略意图、渠道设计的策略在当地进行实施，最终使得价格恢复平稳，企业和四家经销商都获得了可观的收益。7.虚实相济

36、渠道的建设是一个长期、艰苦的工作，尤其是新企业成立、新产品上市时，渠道的威望还很难建立起来。这时企业可以选择一个战略根据地，将资源集中在这里，根据虚实相济的渠道设计原理，先系统、扎实地进行打造品牌形象、终端消费者拉动等渠道建设工作，形成样板市场；再进行招商，对经销商进行系统辅导，帮助经销商获取赢利，建立其区域内的深层网络。这样既能使企业、产品受益，也可以帮助经销商实现自己的成长价值。【案例】宝洁公司之所以能在中国市场获得成功，很重要的一个原因就是他们对经销商的系统辅导非常到位，宝洁能够真正地把为经销商提供服务的价值理念在经销网络构建中充分体现出来。宝洁将经销商称为办事处，由公司派主管到办事处辅

37、导如何建立二批商网络、如何启动消费者。由此率先在中国的快速消费品领域培养出一批优秀的经销商，而经销商的成长和企业、代理品牌的成长是相辅相成的。8.借船出海新产品上市，如果全靠企业自己去推广、招商、培训队伍，慢慢占领市场，周期会比较漫长，要成为知名品牌难度也很大。这时企业就可以采用借船出海的策略，与比较成功的相关企业合作，借用已经比较成熟的渠道，双利双赢，打出自己的品牌，完成快速的企业成长周期。9.不进则退如果在市场营销组合中对渠道进行经常探索性的评估，并在需要时使之成为富有生机和大胆决策的中心点，对原有渠道进行有目的、有方向的不断改造、完善、逐步升级，通过长期的努力才能拥有属于自己健全的营销网

38、络体系，才能真正赢得市场。例如娃哈哈的联销体就是通过多年打造而成的，否则不进则退。 以上介绍的九大设计与创新策略虽有交叉，但它需要深入反复才能融会贯通。设计创新出最符合产品特征和企业实际情况的具有个性化的渠道，还要有先进的经营理念、真诚的合作意识、有效的激励和指导、一流的管理才能保证这一渠道模式的成功地运行，从而达成出色的销售业绩。4、分销渠道的管理分销渠道建立以后，企业还必须对其进行管理，目的是加强渠道成员间的合作，调解渠道成员间的矛盾，从而提高整体的分销效率。企业又如何去做好分销渠道的管理呢，企业分销渠道的管理可以从以下3大点去进行。4.1加强分销渠道的创新渠道变革的最终目的是“成本下降，

39、效率提高”，这可以通过减少流通环节，统购分销，产品集中出货，加快库存和资金周转率来实现。基于上述现状和问题，根据当前市场变化，对分销渠道资源进行有效地整合，实施分销渠道的创新实在必行。首先，分销渠道模式的多元化。分销渠道的多样化，一是指企业渠道模式的多元化，这样不仅能分散风险，而且还能提高产品的市场占有率，二是指分销产品结构的多元化，即在同一渠道中实现对多种相关产品的分销以提高渠道的利用效率，因而需要实现分销渠道的整合。其次，是分销渠道结构上的扁平化和重心下移。扁平化即主要通过尽量减少分销渠道的环节，便于实现厂家与消费者进行风直接、更快捷和更准确的沟通，并有助于生产企业对分销渠道的控管，减少冲

40、突及降低不稳定性，并在降低成本费用，提高渠道运作效率的家畜上，获得企业竞争有时和渠道利润空间。而重心下移包括由经销商向零售终端市场下移和由大城市向地区、县级市场下移，使厂家更有效沟通和见空时常，获得市场的主动权。最后，是分销渠道信息化。既在有形的渠道网络中融入无形的互联网络。在互联网的基础上建立的分销渠道网络，能更好地满足新经济时代的个性化、互动化和高速化的要求8。【案例】1、戴尔计算机网络直销1984年，电脑市场中存在着这样的情况：一方面电脑批发商整机销售不力，另一方面销售者又购买不到适合自己配置需要的电脑。一位美国大学生看到了其中的市场机会，于是抵押了自己心爱的宝马，贷款1000美元开办了

41、一家名为戴尔的电脑公司，他主要采用互联网的销售方法，最快捷地将自己的产品销售给消费者，缩短了很多通路及费用。这家企业得到了快速的成长，90年代以后七年内股票翻了2000倍。正是这种与传统物流批发模式大不相同的网络直营理念，使戴尔成为行业内的大赢家。2.亚马逊电子商务书店全世界闻名的亚马逊电子商务书店在运营过程中与众不同：其他同类企业都是在店铺上进行竞争，而亚马逊是在软件工程师上与对手竞争。他们租用的仓库比较廉价，店面也并不多，发展初期一度比较困难。但他们吸纳了大量的软件工程师，通过技术将全世界最好的图书在网络上进行展示，使购买者能快速地查询、搜索和购买，同时，亚马逊还建立好进货渠道；在出货方面

42、则以便宜的价格提供了品种众多的、总共30多万册图书，其优良的配送体系使得消费者可以通过网络等渠道以最快的速度收到订购的图书。这样既赢得了消费者、市场，同时由于利用网络而节省了很多成本，使亚马逊快速成长为世界顶级公司。4.2加强对渠道的有效控制 建立一体化的营销渠道一体化垂直营销渠道是由制造商和经销商(包括批发商和零售商)组成一个统一的联合体，统一行动，通过规模优势增强谈判实力，减少某些环节的重复浪费，消除渠道成员为追求各自利益而造成的损失。鉴于相当多的冲突来自于经销商与制造商之间教为松散的合作关系，每个渠道成员又都是作为一个独立的经济实体来追求自己利润的最大化而导致的内耗。因此，加强两者之间的

43、合作，形成利益与共的紧密联系有助于消除渠道的内耗。在发达国家的消费品销售中，这种营销系统已经成为主流的分销形式，占全部市场的70%-80%，目前这种合作形式在我国还不普遍。加强制造商的品牌能力建设当制造领域与销售领域的力量对比发生转移时，制造商的品牌建设能力不断下降，越来越受控于经销商时，对制造商来说要想获得短缺经济时代对经销商的控制能力必须加强品牌建设，提高产品能提供给顾客的溢价价值，毫无疑问，现在的市场竞争已经超越了同质低价的低层次竞争，而是集中于品牌竞争。现在绝大多数的商品市场上，能在与经销商的关系中占据主导地位的企业都是拥有强势品牌的企业， 他们手中的品牌力量为他们赢得垄断优势。构建长

44、期的合作关系构建长期合作关系是激励分销商的一种方式，也是消除渠道冲突的一种方法。建立产销战略联盟产销战略联盟是指从企业的长远角度考虑，产方和销方(即生产企业和经销商)之间通过签订协议的方式，形成风险利益共同体。按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场共同承担市场责任风险，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一种战略联盟。产销战略联盟根据其紧密形式可以分为会员制、联盟性质的销售代理与制造承包制及合资、合作、互相持股的联营公式形式，产销战略联盟属于关系营销的范畴，其最大的特点是参与联盟的企业具有共同的战略目标，当渠道面临外来威胁时，渠道成员为实现他们共同的目标而紧密合作，如市场份额、高品质

45、服务、顾客满意等，紧密合作能够战胜威胁，这也使得渠道成员明白紧密合作追求共同的最终目标价值。加强有效的渠道控制产品营销中的渠道控制是企业构件分销渠道系统的重要组成部分，它可以解决企业产品上市初期渠道不畅、销售费用过大等困难，同时也解决需要密集分销的产品在时常网络建设中的不足等问题，另外，对于分销渠道中出现的冲突也能起到预先控制的作用，所以分销渠道的控制对于企业的产品销售起着重要作用，渠道控制从以下6个方面进行渠道长度控制。尽可能地减少中间环节，必要时可采取直销形式，减少产品在流通过程中停留的时间和费用，提高渠道效率。成本控制，对渠道进行成本效益分析，尽可能减少渠道费用，提高渠道的经济效益。人员控制，不管采用什么样的渠道，对销售人员的素质要有一定的要求，对销售人员的招聘、培训、考核、激励、监督等管理工作都是渠道控制的主要内容。区域控制，不少企业在选择分销渠道时，对区域控制采取顺其自然的态度，有的在分销协议中不作明确的规定，有的岁有明确规定但执行力度不够，出现经销商跨地区销售，引起渠道冲突，这些问题如不能及时处理，就会导致经销商队伍涣散，与企业合作减少，整个销售网络处于极不稳定的状况，区域控制要求被选择的经销商严格遵守分销条款，出现跨地区分销现象及时处理。价格控制，经销商为了争夺市场，往