通用汽车公司的薪酬计划

1、通用汽车公司的薪酬计划通用汽车公司是世界上最大的汽车公司，年工业总产值达 1000 多亿美元。 其标志 GM 取自其英文名称( General Motro Corporation )前两个单词的第 一个字母。他是由威廉杜兰特于1908年9月在别克汽车公司的基础上发展起 来的，成立于美国的汽车城底特律。 现总部仍设在底特律。 通用汽车公司在美国 最大工业企业中位居第二。他在美国及世界各地雇员达 80 万人，分布在世界上 40 多个国家和地区，通用家族每年的汽车总产量达 900 万辆。通用汽车公司是 美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。 他生产的汽车， 表现了 美国汽车豪华、宽大、内

2、部舒适、速度快、储备功率大等典型特点。通用汽车公 司尤其重视质量和新技术的开发采用，因而其产品始终在用户信中享有信誉。作为一个全球性的大公司， 为了有利于人才的全球性调动与合理的配置， GM 对其 3300 高级管理人员，采取比较统一的分配办法和政策，按照其级别分成 3 级：66 名副总裁以上的人员， 500 名中层正职，包括地区的负责人，其余为中 层副职。该公司薪酬激励政策制定的基本理念主要体现在： 经营者收入与经营业 绩挂钩、基本收入与风险收入相结合、 近期收入与中长期收入相结合、 激励与约 束相结合。以下是通用汽车公司的薪酬计划：一、 关于高管激励A 高管薪酬激励的理念 该理念适用于全球

3、范围内的 GM 高管人员 薪酬支付以业绩为导向其目的在于激励公司高管人员提高公司的绩效和获利能力， 使高管人员的利 益与股东利益保持一致， 其中最主要的一点在于能够在公司业绩走强的年份提供 员工具有较强竞争力的薪酬。所有薪酬要素应与所在国家或地区的实际相联系 GM确定其开展业务的所有国家当地市场的经理薪酬标准，并具体到每 一个组成要素、基与激励的组合，所有相关数据由 GM通过组织调查取得把GM在每一个国家开展业务的可比较公司薪酬水准的第75百分位作为目标（即排在前25位）B薪酬结构职级体现了不同的责任等级，并且有利于使管理人员在全球范围内替换 或发展的流动性最大化，且方便相应支薪标准的制定，也

4、为职工升迁提 供了标准和框架个别国家根据市场运动，当地习惯和经营业绩设立奖励基金2、激励包括两部分短期激励：奖励年度或“过去”的业绩，如年终奖长期激励：重点在于未来公司的成功和股东财富的创造，如股票期权, GM的PAP （绩效完成计划）3、年度激励计划（1）年度激励计划的特点年度激励服务于加强短期或年度的目标为强化经营目标，衡量尺度和计划特征每年都可以调整当前的设计是基于地区和公司两方面的业绩（2 ）补偿的指导原则确保GM在全球业务的良好发展给GM股东以价值回报，加速消除竞争性差距的绩效预期将个人报酬与完成经营计划目标联系起来，增强个人的责任心奖金=个人目标报酬之和X支付系数支付系数基于公司的

5、财务业绩：50%净收入，50%净资产报酬率。无支付增加的业绩水平产生 增加的支付百分数增加的业绩水平产生 增加的支付百分数3爲付200100净收入回报率（%）净资产报酬率矩|阵（50%）净收入 矩阵（50%）300付200100无支付净收入业绩（十亿美元）（3）地区/单位补偿根据地区的业绩，由20%的用于分配的奖金将不是根据如 50%的支付限 度、100%的支付目标或150%的扩展支付等财务方法来分配，而是根据其他非 财务方法进行调查来补偿由地区或单位领导小组确定并由高管人员同意的计量尺度一一10%基于 市场份额，10%基于质量（4）年度奖励支付的案例假设GM全球经理的目标为5万美元较好的全球

6、小组业绩生成一个 200% 的支付系数 地区有两种质量测定方法和一种市场份额衡量方法 地区业绩产生的支付系数为：在一种质量衡量方法上应支付 100% (目标) 再另一种质量衡量方法上应支付 50% (限度) 在市场份额衡量方法上应支付 150% (扩展) 支付案例(单位为美元)平均获得的奖金：200%全球业绩X 50,000=100,000个人分配：根据通用全球业绩分配可得到80% X100,000=80,000(20%将用非财务手段支付)5%的第一种质量尺度( 5%X100% X80,000 )+2.5% 的第二种质量尺度 ( 5% X50% X80,000 )+10% 的市场份额尺度( 1

7、5% X150% X80,000 ) =23,000个人总奖金： 103,000+3,500 (基于上级高管人员的建议) =106,500D 股票期权北美各大公司适用最普遍的长期激励方法 提高了经理对增加股票价值的关注推动了经理人员的股票所有权(1 )通过正确评价 GM 普通股票的价格而获得获利机会( 2 )运作股票期权(3)行政上的补偿根据水平建立目标期权的转让在同意的范围内,期权承诺的规模可以调整以反映贡献和业绩GM 准许的日期， 同总体的补偿计划周期相联系， 在每年的 1 月份签字股价（每股）准许的价格按照同意日股票的最高和最低市场价格的平均价格确定假设：签订时市价 60美元，3年内给予

8、，第7年以100美元/股的价格行权，期权的期限为10年。12010080I60023 456执行时的市价100美元/股 转让价格60美元/股收益40美元股7 8910（年）期权授予日假定执行日股权到期日（4）股票期权的执行方法非现金交易一一在同一天不用现金购买和卖出股票未实现收益现金交易一一购买并拥有部分股票份额的所有权股票置换一一用当前拥有的 GM普通股支付当前拥有的股票市场价值等于总的执行价格（或用支票支付差额部分）导致对外额外股票的所有E长期绩效计划（1）绩效实现计划激励高级经理共同完成关键的长期战略目标置身于经营计划过程中占用3年的期间（3年一次）衡量公司业绩对象的选择基于各人当前的责

9、任、业绩、和发展潜力/参与程度一一GM公司最高层的前500名和休斯公司前50名高管人员由现金控制的目标一一完全由股票传递的奖励（2）股票激励计划类似于PAP重点放在长期战略目标上 3 年一次衡量公司业绩区别绩效衡量强调外部因素股东总回报（TSR）作为评价标准，依赖于纽约工业 500种股票指数。TSR=股票价格+股利由股票控制和传递的目标补偿股利等于由最后奖励的股票在 3 年业绩期间的收益， 并以额外股票份额 的方式传递高管的最后奖励反映了 TSR 业绩、股价上升与下降和股价的等价价值（ 3 ）股票所有权的指导方针改善了经理对提高股票价值的关注创造一个经营“所有者”的思想作为高级管理小组的成员，

10、 GM 适宜 PAP/SPP 的高管被单个地与企业的成 功联系起来，就像 GM 股东所期望的那样（ 4 ）代表了当地的风险习惯以中等比较公司设定的标准（5）概要全球小组的成功根据全球公司绩效提供资金的年度激励计划若全球小组取胜，我们将全部取胜增加了对回报股东价值的重视扩展的报酬加速弥合竞争性差距对奖励显著的成果没有上限对股东回报价值地区/ 个人责任心重点在于完成关键的地区责任获得评价个人在支持全球小组成功中的关键经营计划的衡量尺度二、 关于普通员工的激励A 工资的组成直接工资，一般占到全部报酬的 75% ，包括基本工资、归并认可的报酬和加班补贴 与经营业绩相联系的浮动工资 福利B 浮动工资变化

11、的历程利润分享增强浮动工资，包括与公司绩效水平相联系的工资百分比，并且能用现金 和股票期权转换工资支付案例： 第 7 级员工基本工资位 65000 美元 目标机会为：65000 X4%=2600 经营业绩结果为：净收入 100% ，净资产报酬率 80% ， 计算如下（单位：美元） ：权量50%50%目标机会2600 X50%=13002600 X50%=1300绩效100%100%支付2600 X100%=2600260 X80%=2080总支付值2600+2080=4680然而，任何一艘企业航母都难免风浪的袭击，但能站在风口浪尖扭转乾坤的 企业也寥寥无几。几年以前，通用汽车公司要对管理构架进

12、行大的调整，为此， 他们进行了大量的正准备工作，投入了大量的资源。然而，就在公司即将进行改 革的前夕，整个计划的负责人却被通用的老竞争对手福特公司挖走了，这造成了整个改革的间断，而福特借助从通用挖来的人才，很快采用了通用的改革计划， 通用等于帮了自己竞争对手一个大忙。在良好的制度约束下，通用汽车能够在制度的执行与贯彻中采取主动，但是 仅仅依靠“利”字的激励，通用汽车恐怕也无法成为如今这样大规模的企业巨擘。 经验和教训往往是相伴而生的，通用汽车也难脱窠臼。为了提高劳动生产率，通用汽车实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生 产装配操作加强控制。改革后，工人把它看作是恢复了30年代“血汗工厂式”的管

13、理，让自己以同样的工资做更多的工作。 随着作业越来越容易、简单和重复， 对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不 满指责从100个增加到5000个。最后工人举行了一次罢工，企业损失4500万 美元。此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验 就出厂，出现了大量质量问题。通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动。他们对全厂工人进行了问卷 调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，最后得出下结论： 工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题。 工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他 们的各种机会， 增加或取消加班时间

14、， 随意通知他们停工， 工人们不知如何与公 司合作。 工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。 有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机 械的重复劳动感到厌倦和不满。 许多工人对公司的目标和计划不了解， 企业和员工之间缺乏共同的目标， 公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有形成凝聚力。 第一线的管理人员认为， 他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划， 因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。经过上述诊断， 公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及 时沟通，缺乏必要的交往。为此，公司全面实施“交流计划” ，内容是：每天用 5 分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。这些新闻 主要涉及销售、 库存和生产计划的状况， 使工人对公司的情况有大体了解。 其内 容也张贴在工厂的各处布告栏里面。消息公布， 作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法， 所有有关工厂业 务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里面。包括新产品、轮班、生产计 划、每周生产和薪订货等变化。 工厂经理还告诉大家该厂存在的问题， 征求工人 对解决这些问题的意见。管理训练： 为了加强管理人员在工作中的人际交往， 所有管理人员及职员都