房地产计划运营管理实战

1、Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 房地产计划运营实战培训房地产计划运营实战培训 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 课程目标课程目标 n “运营管理运营管理”管什么？管什么？ n 如何做好计划运营管理？如何做好计划运营管理？ n 如何搭建匹配的运营管理体系？如何搭建匹配的运营管理体系？ Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 课程构架课程构架 第一部分：房地产企业运营管理解析第

2、一部分：房地产企业运营管理解析 什么是运营管理？运营管理管什么？在企业的不什么是运营管理？运营管理管什么？在企业的不 同发展阶段选择什么样的运营管控模式最合适？同发展阶段选择什么样的运营管控模式最合适？ 第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系 结合案例分析，从房地产企业的计划体系策划、结合案例分析，从房地产企业的计划体系策划、 计划的编制、执行、监控、评估等环节找到计划管理计划的编制、执行、监控、评估等环节找到计划管理 的对策和方法。的对策和方法。 第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系 以房地产开发流

3、程为主线，系统地分析房以房地产开发流程为主线，系统地分析房 地产项目运营管理过程中的重点、难点并提出地产项目运营管理过程中的重点、难点并提出 一些相应的解决方案。一些相应的解决方案。 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 目录目录 第一部分：房地产企业运营管理解析第一部分：房地产企业运营管理解析 第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系 第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系 Copyright 2009 By Bonzercn Ma

4、nagement Consultants Ltd. 2、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点；、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点； 3、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式；、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式； 1、什么是运营管理？运营管理管什么？、什么是运营管理？运营管理管什么？ Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 先从房地产项目的管理目标谈起先从房地产项目的管理目标谈起 房地产项目主要评价指标房地产项目主要评价指标 Copyright 2009 By Bonzercn Ma

5、nagement Consultants Ltd. 项目开发、经营目标责任书案例项目开发、经营目标责任书案例 项目的基本经济指标项目的基本经济指标 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 什么是运营管理？什么是运营管理？ 从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而为达成项目目标而 采取的各种管理手段采取的各种管理手段”。 房地产项目目标房地产项目目标 （财务、客户、运营、能力等目标）（财务、客户、运营、能力等目标） 人人 + 钱钱+ 土地土地 运营管理运营管理 带来

6、的疑问带来的疑问 运营管理管什么？运营管理管什么？ 谁来管？谁来管？ 如何选择合适的运营如何选择合适的运营 管控模式？管控模式？ Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 先从项目管理学角度看一下一般项目管理先从项目管理学角度看一下一般项目管理“九大领域九大领域”管什么？管什么？ Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 房地产项目运营管理基于项目管理房地产项目运营管理基于项目管理“九大知识领域九大知识领域”的管里内容，更体现实战性的管里内容，更体现实战性 C

7、opyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 说明及图例：说明及图例： 、房地产开发业务划分为七个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、采购管理、 工程施工管理、销售管理和客户关系管理。 ：代表关键里程碑 ：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输 出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条 件。 ：配合专业的任务。 房地产项目主开发流程房地产项目主开发流程 项目论证阶段 项目策划阶段 设计管理阶段 工程管理阶段 项目立项 主体结构开工开盘销售入伙竣工 销售管理阶段 客户关系管理 阶段 拓 展 营 销 设 计 工 程 组织项目论证 初步产品定

8、位 规划要点/规划草案 组织项目策划/产 品、市场及客户 定位研究 概念规划设计 营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及 销售前准备 方案设计扩初设计施工图设计 设计配合、供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工 主体结构施工至 具备预售条件 工 程 施 工 至 竣 工 验 收 销售及入伙配合 工程施工配合、销售配合及入伙配合 销售事务管理 成 本 估算 测算预算、标底、合同价 进度款、工程变 更、招标采购 结算 入伙事务管理 客 服 报 建 建设用地规划许可证、 签订土地使用合同 设计方案及施工图报建、初步设 计报建、基础提前开工报建 办理房地产预售 许可证 产权初始 登记 合同备案

9、、 按揭办理 工程施工配合设计配合销售配合 采购管理 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 房地产项目开发流程特点：三多（多专业房地产项目开发流程特点：三多（多专业-7、 多阶段多阶段-7、多关键活动、多关键活动-超过超过50） 房地产项目的特点：房地产项目的特点： 周期：项目运作时间长周期：项目运作时间长 繁杂性：内外部接口多繁杂性：内外部接口多 方式：并行、交叉运作多方式：并行、交叉运作多 对象：以人为主，变数多对象：以人为主，变数多 结果：一次性，遗憾多结果：一次性，遗憾多 很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩很多

10、房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩 充和完善运营管理职能充和完善运营管理职能应对项目管理过应对项目管理过 程中出现的一系列问题程中出现的一系列问题 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 一些房地产企业运营管理职能的设置情况一些房地产企业运营管理职能的设置情况-1-1 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 一些房地产企业运营管理职能的设置情况一些房地产企业运营管理职能的设置情况-2-2 Copyright 2009 By Bonzercn Managem

11、ent Consultants Ltd. 运营管理管什么？运营管理管什么？ 通过通过“以始为终以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素 设定项目基准开发、经营目标设定项目基准开发、经营目标 实现预定项目基准开发、经营目标实现预定项目基准开发、经营目标 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 运营管理管的重点运营管理管的重点: PTQC Performance Time Quality Conference P：运营绩效（设定：运营绩效（设定跟踪跟踪评估

12、）评估） T：时间节点管理（项目进度计划管理）：时间节点管理（项目进度计划管理） Q：质量管理（成果管理）：质量管理（成果管理） C：决策管理（运营会议管理）：决策管理（运营会议管理） Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 运营管理职能设置运营管理职能设置 与企业设定项目成功的标尺有关（与企业设定项目成功的标尺有关（项目成功项目成功项目管理成功项目管理成功企业成功）企业成功） Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 运营管理职能设置运营管理职能设置 根据

13、企业的管理需求有三个发展阶段根据企业的管理需求有三个发展阶段 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. n 企业运营管理负责人应该具备哪些主要素质？企业运营管理负责人应该具备哪些主要素质？ n 企业如何选择、培养运营管理人才？企业如何选择、培养运营管理人才？ 课题讨论课题讨论 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 2、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点；、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点； 3、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控

14、模式；、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式； 1、什么是运营管理？运营管理管什么？、什么是运营管理？运营管理管什么？ Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 国内房地产企业发展的历程国内房地产企业发展的历程四个阶段四个阶段 p 第一阶段是单项目管理阶段；第一阶段是单项目管理阶段； p 第二阶段是同城市下的多项目管理阶段；第二阶段是同城市下的多项目管理阶段； p 第三阶段是多城市下的多项目管理阶段；第三阶段是多城市下的多项目管理阶段； p 第四个阶段是多城市多项目区域化管理阶段；第四个阶段是多城市多项目区域化管理

15、阶段； （这时候，因为城市公司的数量已经超出了集团总部的管 理幅度，需要将地缘靠近的城市划成片区并成立区域总部 进行区域化管理 ） Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 国内大型房地产企业发展阶段解析国内大型房地产企业发展阶段解析 1988年1月20日，公司正式注册营业，名称为“深圳市*工业村建设服 务公司” ； 1992年1月，公司更名为“深圳市福田区*实业开发公司” 1993年1月，公司取得房地产经营权，并获取第一个房地产开发项目 1993年3月，公司总部迁至福田区*大厦 1993年5月，*物业公司成立； 1993年7

16、月，将沙嘴工业村正式定名为“*工业区” 村办企业村办企业项目公司项目公司 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 1994年1月，公司更名为“深圳市*实业开发总公司”；同年5月，公 司更名为“*实业开发总公司” 1994年，*集团第一个住宅小区“*花园”推向市场； 1994年5月，公司向深圳市体改办提出申请，进行“现代化企业制度 改革试点”，并得到批准； 1996年，“*海景花园”公开发售； 1996年2月，公司第一批员工持股认购工作完成； 1996年2月，公司完成股份制改造后，定名为“*（集团）股份有限 公司” 国内大型房

17、地产企业发展阶段解析国内大型房地产企业发展阶段解析 项目公司项目公司同城市多项目房地产公司同城市多项目房地产公司 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 国内大型房地产企业发展阶段解析国内大型房地产企业发展阶段解析 同城市多项目房地产公司同城市多项目房地产公司多城市多项目房地产公司多城市多项目房地产公司 1997年11月，公司发行新股，香港深业控股有限公司认购5040万股，成为公 司的第二大股东； 深圳地产开发：*海景花园、*海湾花园、*翠园销售势头良好；1999年， 深圳市*置业顾问有限公司正式成立 2000年*集团北京分

18、公司注册成立，2001年北京公司获取年北京公司获取2个项目个项目。 2001年年1月，月，*集团在上海证券交易所公开发行人民币普通集团在上海证券交易所公开发行人民币普通A股股票股股票9000万股，万股， 同年同年4月月12日，正式在上海证券交易所挂牌上市。日，正式在上海证券交易所挂牌上市。 2002年上海公司成立并获取年上海公司成立并获取2个项目个项目 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 国内大型房地产企业发展阶段解析国内大型房地产企业发展阶段解析 2003年武汉、东莞、珠海公司成立；东莞、珠海公司归属年武汉、东莞、珠海

19、公司成立；东莞、珠海公司归属深圳区域深圳区域 公司公司管理，武汉公司为集团直属城市公司；管理，武汉公司为集团直属城市公司； 2004年增发年增发1亿股，募集资金亿股，募集资金9亿元亿元 2005年天津公司、广州公司、西安公司、宁波公司成立；天津公司年天津公司、广州公司、西安公司、宁波公司成立；天津公司 归属归属北京区域公司北京区域公司管理，广州公司归属深圳区域公司管理，宁波公司归管理，广州公司归属深圳区域公司管理，宁波公司归 属上海区域公司管理，西安公司为集团直属城市公司；属上海区域公司管理，西安公司为集团直属城市公司； 2006年佛山公司、沈阳公司成立；佛山公司归属深圳区域公司管理，年佛山公

20、司、沈阳公司成立；佛山公司归属深圳区域公司管理， 沈阳公司为集团直属城市公司；沈阳公司为集团直属城市公司； 2007年成立南京公司和杭州公司，均归属年成立南京公司和杭州公司，均归属上海区上海区域公司域公司管理；管理； 2007年增发年增发1.7亿股，募集资金亿股，募集资金35亿元；亿元； 多城市多项目房地产公司多城市多项目房地产公司多城市多项目区域化管理阶段多城市多项目区域化管理阶段 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？ 单项目管

21、理阶段单项目管理阶段 老板不满意，员工很无奈老板不满意，员工很无奈 核心员工跳槽，项目阶段性陷入不利核心员工跳槽，项目阶段性陷入不利 老板的意志与职业经理人的专业之间的尴尬老板的意志与职业经理人的专业之间的尴尬 。 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？ 同城市多目管理阶段同城市多目管理阶段 管不过来，领导越大越忙管不过来，领导越大越忙 范过的错误继续范，感觉不会出问题的地方老出问题范过的错误继续范，感觉不会出问题的地方老出问题 多

22、变，计划不如变化快多变，计划不如变化快 不知道的事情越来越多不知道的事情越来越多 。 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？ 多城市多目管理阶段多城市多目管理阶段 异地项目不好管异地项目不好管 异地项目水土不服，突发事件多异地项目水土不服，突发事件多 管理效率低，决策效率低管理效率低，决策效率低 感觉能人太少感觉能人太少 管理成本急剧增长管理成本急剧增长 。 Copyright 2009 By Bonzercn Management

23、 Consultants Ltd. 房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？ 多城市多项目区域化管理阶段多城市多项目区域化管理阶段 套路不统一，各自为战套路不统一，各自为战 能人不愿待集团，业务和管理脱节能人不愿待集团，业务和管理脱节 执行力下降执行力下降 诸侯化、官僚化滋长诸侯化、官僚化滋长 。 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 2、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点；、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点； 3、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运

24、营管控模式；、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式； 1、什么是运营管理？运营管理管什么？、什么是运营管理？运营管理管什么？ Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 根据企业战略发展和实际能力水平选择匹配的运根据企业战略发展和实际能力水平选择匹配的运 营管空模式，运营管空模式要体现企业的战略思营管空模式，运营管空模式要体现企业的战略思 想和管理思想，要有稳定性和可发展性想和管理思想，要有稳定性和可发展性 建议建议 主体词主体词 匹配匹配 参考：美国VS中国管控模式 Copyright 2009 By Bonzer

25、cn Management Consultants Ltd. 单项目公司单项目公司近期不会新增项目近期不会新增项目 总经理 副总/总助 董事长 设计工程部市场营销部行政人事部成本财务部 设计管理 工程管理 材料管理 成本管理 合约管理 预结算管理 市场研究 项目策划 项目推广 客服管理 销售管理 项目拓展 报批报建 行政总务 人力资源 计划运营 品牌推广 财务管理 资金管理 税务事务 公司组织架构图公司组织架构图 特点：架构简单、管理流程简洁、管理效能高，在合适的管理部门内特点：架构简单、管理流程简洁、管理效能高，在合适的管理部门内 设立计划运营岗及职能设立计划运营岗及职能 Copyright

26、 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 单项目公司单项目公司近期会新增项目近期会新增项目 特点：职能设置清晰，可发展性强，项目增加时可保持管理的稳定和延特点：职能设置清晰，可发展性强，项目增加时可保持管理的稳定和延 续性，在项目达到续性，在项目达到2-3个时也适用；在合适的管理部门内设立计划运营岗个时也适用；在合适的管理部门内设立计划运营岗 位及职能；位及职能； 总经理 副总/总助 董事长 设计部市场营销部行政人事部成本部 设计管理工程管理 材料管理 成本管理 合约管理 采购管理 市场研究 项目策划 项目推广 销售管理 客服管理 项目拓展 设

27、计报建 行政总务 人力资源 计划运营 品牌推广 财务管理 资金管理 税务事务 公司组织架构图公司组织架构图 工程部项目开发部 报批报建 财务部 预结算管 理 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 同城市下多项目公司同城市下多项目公司3个及以上项目，推荐运营管控模式个及以上项目，推荐运营管控模式 特点：矩阵式特点，职能设置清晰，可发展性强，专业能力的培养度高，特点：矩阵式特点，职能设置清晰，可发展性强，专业能力的培养度高， 人工效能高人工效能高 总经理 副总/总监/总 助 设计部市场营销部行政人事部成本部 设计管理工程管理

28、材料管理 成本管理 合约管理 采购管理 市场研究 项目策划 项目推广 销售管理 客服管理 项目拓展 设计报建 行政总务 人力资源 品牌推广 财务管理 资金管理 税务事务 公司组织架构图公司组织架构图 工程部项目开发部 报批报建 财务部 预结算管 理 计划管理 项目运营管理 运营管理部 流程制度管理 信息与知识管理 运营副总/总 监 项目总经理项目部 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 同城市下多项目公司同城市下多项目公司3个及以上项目，为何不推荐项目制？个及以上项目，为何不推荐项目制？ 不推荐项目制的原因：不推荐项目制的

29、原因： 公司整体人工效能低；公司整体人工效能低； 公司职能部门的专业能力不利培养、统一和提高；公司职能部门的专业能力不利培养、统一和提高； 公司各项目人为影响因素大，差异性大；公司各项目人为影响因素大，差异性大； 很难找到那么多合适的能人；很难找到那么多合适的能人； Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 报 批 报 建 项目经理 项目副经理 土 建 工 程 师 电 气 工 程 师 造 价 工 程 师 建 筑 设 计 师 景 观 设 计 师 房 产 策 划 师 广 告 策 划 师 销 售 经 理 室 内 设 计 师 文 员

30、兼 资 料 7人，含结构3人3人1人1人1/2人 一共8人 报 批 报 建 1/4人 广 告 策 划 师 房 产 策 划 师 室 内 设 计 师 建 筑 设 计 师 景 观 设 计 师 造 价 工 程 师 资 料 管 理 员 土 建 工 程 师 销 售 经 理 机 电 、 结 构 3人1.5人 项目总助 项目总经理 土 建 工 程 师 暖 通 工 程 师 文 员 兼 资 料 部 门 秘 书 给 排 水 工 程 师 2人 配套经理工程经理设计经理成本经理营销经理 1人0.5人 不含销售和行政人员，近40人的配置 Copyright 2009 By Bonzercn Management Cons

31、ultants Ltd. 造 价 工 程 师 建 筑 设 计 师 景 观 设 计 师 房 产 策 划 师 广 告 策 划 师 销 售 经 理 室 内 设 计 师 一共3人 销 控 人 员 策 划 人 员 室 内 设 计 师 建 筑 设 计 师 景 观 设 计 师 销 售 经 理 机 电 设 计 每增加16万方增加1人 总助/副总 项目总经理 公司职能部门管理 1人 结 构 设 计 师 1/5-1/3人 1人 每增加8万方增加1人 报 批 报 建 1人 水 电 配 套 资 料 兼 秘 书 土 建 工 程 师 2人 1人 3人 注：以注：以10万方在建面积为基准配置，以万方在建面积为基准配置，以8

32、万方增加值进行人员补充万方增加值进行人员补充 1人 1人 共共8人人 每增加16万方增加1人 n *项目项目07年小项目制管理模式下人员配置（矩阵式）年小项目制管理模式下人员配置（矩阵式） Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 数据数据1 1：房地产开发系统人均创利能力比较（：房地产开发系统人均创利能力比较（20062006年）年） 单位：万元单位：万元 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 数据数据2 2：管理费用率比较（：管理费用率比较（20062

33、006年）年） 2.39% 2.87% 3.10% 3.96% 4.04%4.05% 4.08% 4.54% 4.77% 5.18% 6.00% 6.65% 7.29% 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 栖霞保利 雅居乐 招商首创合生中海 金融街 万科 碧桂园 复地世茂金地 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 多城市下多项目管理阶段多城市下多项目管理阶段 n 建议运营管控模式应遵循的几个原则建议运营管控模式应遵循的几个原则 与战略匹配原则与战略匹配原则 以夯实管理基础为根本，提升专业化、精细以夯实管理

34、基础为根本，提升专业化、精细 化管理能力，在适合现状的基础上，符合企业未来化管理能力，在适合现状的基础上，符合企业未来3-5年的战略发展年的战略发展 要求，要求，逐步培养从操作管控型向运营管控型转变的能力逐步培养从操作管控型向运营管控型转变的能力 扁平化原则扁平化原则 缩短管理路径，考虑业务流程的简单、高效和顺缩短管理路径，考虑业务流程的简单、高效和顺 畅，提高管理绩效畅，提高管理绩效 提高运营效率原则提高运营效率原则 考虑了房地产行业的效益和风险把控的特考虑了房地产行业的效益和风险把控的特 点，架构设置尽量专业化和清晰化，集团和城市公司之间采用分层授点，架构设置尽量专业化和清晰化，集团和城市

35、公司之间采用分层授 权方式，减少权责重叠，缩短决策周期，提高整体运作效率权方式，减少权责重叠，缩短决策周期，提高整体运作效率 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 建议运营管空模式建议运营管空模式操作管控型操作管控型 n 集团设立专门的运营管理部门，城市公司在合适的 管理部门设立运营管理岗位及职能 集团运营管理部门集团运营管理部门 职能：职能： 计划管理计划管理 运营绩效管理运营绩效管理 关键决策管理关键决策管理 流程管理流程管理 阶段成果管理阶段成果管理 关键决策管理关键决策管理 信息与知识管理信息与知识管理 集团 城市

36、公司 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. n 集团职能部门与城市公司之间的管控关系集团职能部门与城市公司之间的管控关系 城市公司主办 集团职能部门主办 概念规划 及方案 设计 施工过程 设计配合 设计总体计 划及设计费 用预算 项目拓展及项目拓展及 报批报建：报批报建： 项目信息收 集及调研 项目初筛项目可研项目获取报批报建 设设 计：计：扩初设计 施工图设 计 成成 本：本： 采购分判及 目标成本确 定 集团采购城市采购 各阶段测 算及成本 分析 结算管理 营营 销：销： 项目策划营销策划 活动及广 告管理 营销类采

37、购管理 销售管理 客客 服：服： 客户服务 工工 程：程： 工程管理 销控管理 客户服务体 系建设及督 导 工程维修 建议运营管空模式建议运营管空模式运营管空型运营管空型 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 多城市区域化管理阶段多城市区域化管理阶段运营管空模式建议运营管空模式建议 n 当集团下属的异地城市公司超过三个，且单个城市公司当集团下属的异地城市公司超过三个，且单个城市公司 平行开发的项目多于平行开发的项目多于3个时，建议集团应由操作管控型向运个时，建议集团应由操作管控型向运 营管控型逐步转变。在转变的过程中可以根

38、据各城市公司营管控型逐步转变。在转变的过程中可以根据各城市公司 能力的成熟度分步实施。能力的成熟度分步实施。 n 此时具有区域管理职能的城市公司应设立专门的运营管此时具有区域管理职能的城市公司应设立专门的运营管 理部门。具体的模式根据自身特点可以借鉴目前走在前面理部门。具体的模式根据自身特点可以借鉴目前走在前面 的一些管理优秀的标杆企业的模式。的一些管理优秀的标杆企业的模式。 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 营销：营销： 设计：设计： 成本：成本： 本地项目区域职能体系 项目策划营销策划广告管理 销售与 服务 概念设

39、计方案设计扩初设计施工图设计 施工过程 设计管理 区域招标 （入围） 区域招标 （定标） 项目招标 （入围） 项目招标 （定标） 成本控制 流程 土地信息获取 区域内客服体系 的建设 客服：客服： 土地拓展：土地拓展： 工程：工程： 工程技术人员培养 技术管理 工程供应商管理 现场质量管 理 工程进度管 理 工程成本控 制 报批报建 报批报建：报批报建： 客户投诉 升级处理 服务水平监 控 客户关系维 护 家天下客户 会 房屋保修 现场投诉处 理 可研报告上报集团 案例案例某企业区域化管理管控权责某企业区域化管理管控权责 Copyright 2009 By Bonzercn Managemen

40、t Consultants Ltd. 亿元亿元 营销：营销： 设计：设计： 成本：成本： 异地项目区域职能体系 项目策划营销策划广告管理销售与服务 概念设计方案设计扩初设计施工图设计 施工过程 设计管理 区域招标 （入围） 区域招标 （定标） 项目招标 （入围） 项目招标 （定标） 成本控制 流程 报批报建 报批报建：报批报建： 工程：工程： 工程技术人员培养 技术管理 工程供应商管理 现场质量管 理 工程进度管 理 工程成本控 制 区域内客服体系 的建设 客服：客服： 客户投诉 的升级处理 服务水平监 控 客户关系维 护 家天下客户 会 房屋保修 现场投诉处 理 土地信息获取 土地拓展：土地

41、拓展： 可研报告上报集团 案例案例某企业区域化管理管控权责某企业区域化管理管控权责 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 第一部分回顾第一部分回顾 n 什么是运营管理？什么是运营管理？ 运营管理就是在一定资源条件下，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而为达成项目目标而 采取的各种采取的各种管理手段管理手段” “人人+钱钱+土地土地”运营管理运营管理项目开发项目开发/经营目标经营目标 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. n 运营管理管什么？

42、运营管理管什么？ 通过通过“以始为终以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、的管理手段，管理好影响项目开发、 经营目标实现的各要素；经营目标实现的各要素； 房地产项目运营管理的重点：房地产项目运营管理的重点：PTQC P：运营绩效（设定：运营绩效（设定跟踪跟踪评估）评估） T：时间节点管理（项目进度计划管理）：时间节点管理（项目进度计划管理） Q：质量管理（成果管理）：质量管理（成果管理） C：决策管理（运营会议管理）：决策管理（运营会议管理） 第一部分回顾第一部分回顾 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. n 如何选择

43、合适的运营管空模式？如何选择合适的运营管空模式？ 根据企业战略发展和实际能力水平选择根据企业战略发展和实际能力水平选择匹配匹配的运的运 营管空模式，运营管空模式要体现企业的战略思想和营管空模式，运营管空模式要体现企业的战略思想和 管理思想，要有稳定性和可发展性管理思想，要有稳定性和可发展性 第一部分回顾第一部分回顾 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 目录目录 第一部分：房地产企业运营管理解析第一部分：房地产企业运营管理解析 第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系 第三部分：如何

44、搭建系统化的房地产项目管理体系第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 还是先从房地产项目的管理目标谈起还是先从房地产项目的管理目标谈起 在所有的指标当中，在所有的指标当中，“进度进度”是最基本的指标之一，也常常被认为是最重要、管理难度最是最基本的指标之一，也常常被认为是最重要、管理难度最 大的指标之一大的指标之一 因此，对于大多数房地产企业而言，运营管理都首先从因此，对于大多数房地产企业而言，运营管理都首先从“计划管理计划管理”开始开始 Copyright 2009 By Bon

45、zercn Management Consultants Ltd. 房地产项目的特点决定了房地产企业关注房地产项目的特点决定了房地产企业关注“进度进度”，关注，关注“计划管理计划管理” n 由于项目开发周期的拖长，房地产投资的机会风险会加大由于项目开发周期的拖长，房地产投资的机会风险会加大 n 进度时间，是影响管理费用和财务费用高低的一个决定因素进度时间，是影响管理费用和财务费用高低的一个决定因素（一天一辆 奥迪的故事） n 进度时间，是影响项目进度时间，是影响项目IRR的重要因素之一，而的重要因素之一，而IRR是大部分企业是大部分企业 作为项目投资决策的重要依据作为项目投资决策的重要依据（根

46、据某集团对典型中型项目的分析，在地价占开发成本30-45%时， 项目开盘时间提前1个月，项目的IRR水平将提高0.7-1%左右） n 房地产项目内外部接口多，协同与协调非常繁杂房地产项目内外部接口多，协同与协调非常繁杂 n 计划管理的过程，是房地产项目系统分析和风险分析的过程计划管理的过程，是房地产项目系统分析和风险分析的过程 n 计划管理是项目管理人员的必备工具计划管理是项目管理人员的必备工具 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 项目计划管理是房地产企业项目运营管理的重点项目计划管理是房地产企业项目运营管理的重点 项目

47、计划管理有多重要项目计划管理有多重要？ Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 项目计划管理是房地产企业项目运营管理的难点项目计划管理是房地产企业项目运营管理的难点 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 计划管理的根本是什么？计划管理的根本是什么？ 计划管理的根本不是制订计划本身，而是为了实现有效管理计划管理的根本不是制订计划本身，而是为了实现有效管理 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants L

48、td. 2、计划体系的策划、计划体系的策划 1、计划体系管理架构的设计、计划体系管理架构的设计 3、计划的编制、计划的编制 4、计划的监控与预警、计划的监控与预警 5、计划执行状况的评估考核、计划执行状况的评估考核 6、计划管理难点及对策、计划管理难点及对策 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 计划体系管理架构与企业所处的发展阶段及选择的运营管空模式紧密相关计划体系管理架构与企业所处的发展阶段及选择的运营管空模式紧密相关 n 单项目管理阶段单项目管理阶段 在管理部门设置专门的计划运营岗，赋予其合适的职在管理部门设置专门的

49、计划运营岗，赋予其合适的职 级，在同城市级，在同城市2个项目时也可使用个项目时也可使用 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. n 同城市多项目管理阶段（项目达到同城市多项目管理阶段（项目达到3个及以上时）个及以上时） 选择操作管控型模式，选择操作管控型模式，设置运营管理部门设置运营管理部门，根据部门职责设置岗位；部门，根据部门职责设置岗位；部门 职责建议：计划管理、运营绩效管理、关键决策、管理流程管理、阶段成果管职责建议：计划管理、运营绩效管理、关键决策、管理流程管理、阶段成果管 理、关键决策管理、信息与知识管理，可根据企

50、业的管理、战略导向适当增减理、关键决策管理、信息与知识管理，可根据企业的管理、战略导向适当增减 职能职能 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. n 多城市多项目管理阶段（操作管空型）多城市多项目管理阶段（操作管空型） 集团集团设置运营管理部门设置运营管理部门，根据部门职责设置岗位，城市公司，根据部门职责设置岗位，城市公司设置计划设置计划 运营岗运营岗；集团运营管理部门职责建议：计划管理、运营绩效管理、关键决；集团运营管理部门职责建议：计划管理、运营绩效管理、关键决 策、管理流程管理、阶段成果管理、关键决策管理、信息与知识管

51、理，可策、管理流程管理、阶段成果管理、关键决策管理、信息与知识管理，可 根据企业的管理、战略导向适当增减职能根据企业的管理、战略导向适当增减职能 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. n 多城市多项目区域化管理阶段（运营管控型）多城市多项目区域化管理阶段（运营管控型） 集团集团设置运营管理部门设置运营管理部门，根据部门职责设置岗位；城市公司，根据部门职责设置岗位；城市公司设置运营设置运营 管理部门管理部门；运营管理部门职责：计划管理、运营绩效管理、关键决策、管；运营管理部门职责：计划管理、运营绩效管理、关键决策、管 理流程

52、管理、阶段成果管理、关键决策管理、信息与知识管理，可根据企理流程管理、阶段成果管理、关键决策管理、信息与知识管理，可根据企 业的管理、战略导向适当增减职能业的管理、战略导向适当增减职能 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 2、计划体系的策划、计划体系的策划 1、计划体系管理架构的设计、计划体系管理架构的设计 3、计划的编制、计划的编制 4、计划的监控与预警、计划的监控与预警 5、计划执行状况的评估考核、计划执行状况的评估考核 6、计划管理难点及对策、计划管理难点及对策 Copyright 2009 By Bonzercn

53、 Management Consultants Ltd. n 计划体系策划的目标计划体系策划的目标 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 案例：案例： *集团三级计划体系集团三级计划体系 集团级集团级 集团发展战略规划集团发展战略规划/3年经营目标计划年经营目标计划 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 案例：案例： *集团三级计划体系集团三级计划体系简单型简单型 集团级集团级 年度经营计划年经营规划年度经营计划年经营规划 Copyright 2009

54、 By Bonzercn Management Consultants Ltd. n 计划体系策划的特点计划体系策划的特点 个目标个目标体现企业的战略及管理思想体现企业的战略及管理思想 个体系个体系项目计划体系管理计划体系项目计划体系管理计划体系 个层级个层级分级计划管理分级计划管理 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. n 项目计划分级体系分析：三层级四要素项目计划分级体系分析：三层级四要素 项目总体经营开发计划项目总体经营开发计划 项目年度经营开发计划项目年度经营开发计划 项目月度季度经营开发计划项目月度季度经营开发计

55、划 月季度资金计 划 月季度销售 回款计划 月季度进度 计划 项目执行计划（管理计划项目执行计划（管理计划） 月季度动态成 本分析 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 项目三级计划管理体系应用时应注意：项目三级计划管理体系应用时应注意： p在设定项目总体经营开发计划模版时需要切实考虑本企在设定项目总体经营开发计划模版时需要切实考虑本企 业的管理基础，需业的管理基础，需先抓重点先抓重点，而后由易而难，而后由易而难分步实施分步实施，也，也 可通过可通过分解动作分解动作来达到目标。来达到目标。 p项目开发经营目标的设定应项目开

56、发经营目标的设定应简单明了简单明了。 p项目经营开发计划计划最终要通过管理计划来实现，重项目经营开发计划计划最终要通过管理计划来实现，重 点要抓好点要抓好月季度计划月季度计划的管理落实工作。的管理落实工作。 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. n 项目计划的分级管理原则项目计划的分级管理原则 项目计划的分级管理与企业的管控模式和管理的项目计划的分级管理与企业的管控模式和管理的 成熟度有关，但在管理思路上遵循的原则不会变，成熟度有关，但在管理思路上遵循的原则不会变，即即 抓一级（主导），管一级（审批），看一级（知情）抓一级

57、（主导），管一级（审批），看一级（知情） 某些时候，一些经常性滞后和重要的专项计划要某些时候，一些经常性滞后和重要的专项计划要 加强关注，不必局限于分级管理的约束加强关注，不必局限于分级管理的约束 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 操作管控型项目计划分级管理原则：操作管控型项目计划分级管理原则： 在特殊阶段，集团可以加强对项目总体进度计划和项目专项计划的管理 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 运营管控型项目计划分级管理原则：运营管控型项目计划分

58、级管理原则： Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. n 项目节点分级策划项目节点分级策划 如何确定项目的关键节点？如何确定项目的关键节点？ 事实上没有标准的项目关键节点，项目的关键节点是根事实上没有标准的项目关键节点，项目的关键节点是根 据项目开发流程和企业对于项目管理的需求来设置的。据项目开发流程和企业对于项目管理的需求来设置的。 关键节点项目里程碑节点体现项目管理思想的节点关键节点项目里程碑节点体现项目管理思想的节点 各房地产企业由于管控模式的不同，管理精细度的差别，各房地产企业由于管控模式的不同，管理精细度的差别，

59、会设定不同的关键节点，依据公司和项目的特点，一般会有会设定不同的关键节点，依据公司和项目的特点，一般会有 个左右的项目关键节点个左右的项目关键节点 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 项目的里程碑节点项目的里程碑节点个个 p项目定位项目定位 p规划方案规划方案 p单体方案单体方案 p初步设计初步设计 p施工图设计施工图设计 p总包监理单位确定总包监理单位确定 p开工开工 p达预售条件达预售条件 p结构封顶结构封顶 p竣工备案竣工备案 p入住开始入住开始 p开盘开盘 Copyright 2009 By Bonzercn M

60、anagement Consultants Ltd. 体现管理管理思想的主要节点体现管理管理思想的主要节点 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 案例案例某运营管控型房地产集团公司一级关键节点计划某运营管控型房地产集团公司一级关键节点计划 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consultants Ltd. 案例案例某操作管控型房地产集团公司关键节点计划某操作管控型房地产集团公司关键节点计划 Copyright 2009 By Bonzercn Management Consulta