最新工程项目的组织（精选）

1、2020年工程项目的组织（精选） 教学要求：教学要求： 1 1、了解组织和组织结构，了解部门划分的几种方法；、了解组织和组织结构，了解部门划分的几种方法； 2 2、熟悉组织论的基本理论和组织结构模式、管理任务分工、管理职能、熟悉组织论的基本理论和组织结构模式、管理任务分工、管理职能 分工和工作流程组织；熟悉项目经理的挑选方法；分工和工作流程组织；熟悉项目经理的挑选方法； 3 3、掌握工程项目组织结构及其分解、设置原则。掌握工程项目管理的、掌握工程项目组织结构及其分解、设置原则。掌握工程项目管理的 组织模式；掌握项目经理的职责和素质。组织模式；掌握项目经理的职责和素质。 第一节 组织概述 组织有

2、两重含义：组织机构、组织行为。组织有两重含义：组织机构、组织行为。 组织机构组织机构是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规 章制度和信息系统而构成的有机整体。章制度和信息系统而构成的有机整体。 组织行为组织行为又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力， 对所需的资源进行合理配置。对所需的资源进行合理配置。 目目 标标 组组 织织 人人 方法和工具方法和工具 生产方法和工生产方法和工 具具 管理方法和工管理方法和工 具具 生产人员生产人员 管理人员管理人员 二、工程

3、项目组织的概念及特点 1、工程项目组织的概念 工程项目组织是指为完成特定的工程项目任务而建立起 来的，从事工程项目具体工作的组织。它是由主要负责完成工程项 目分解结构图中的各项工作任务的个人、单位、部门组合起来的群 体。 2、工程项目组织的特点 1）目的性 2）一次性、暂时性 3）项目分解结构（WBS）制约项目的组织结构 4）项目组织与企业组织之间存在复杂的关系 第一，企业组织是现存的，是长期稳定的组织，项目组织依附于企业组 织。 第二，项目和企业之间存在一定的责权利关系，这种关系影响着项目的 独立程度。 第三，资源优化配置问题在企业与项目之间以及企业进行的多项目之间 变得十分复杂。 第四，企

4、业管理系统和项目管理系统之间信息传递和管理十分复杂。 第五，项目参加者和部门通常既要承担项目组织的任务，又要承担原企 业部门的工作任务，甚至同时承担多个项目任务。 5、工程项目内的组织关系有多种形式 一是专业和行政方面的关系，上下级之间是专业和行政的领导和被领导 关系。 二是合同关系或由合同定义的管理关系，项目内的成员有不同的隶属关 系，他们之间以合同作为组织关系的纽带。 6.柔性组织 是指项目要有机动灵活的组织形式和用人机制，具有高度的适应 性。 三、工程项目组织的作用保证项目目标的实现。保证项目目标的实现。 合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率；合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率

5、； 管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成；管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成； 合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费；合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费； 有利于项目工作的管理；有利于项目工作的管理； 有利于项目内外关系的协调。有利于项目内外关系的协调。 第二节 组织设计的任务与原则 一、组织设计的任务 一）.组织设计包括三方面的内容： 组织结构的设计 组织职能的设计 组织管理方式的设计 二）.组织设计步骤： 1职能设计正确合理 2.建立部门承担一定管理职能 3.3.决定管理跨度决定管理跨度 4.4.确定职权关系确定职权关系 1）上下级间的职权关系纵向职

6、权关系：集权与分权设计 2）直线部门与参谋部门之间的职权关系横向职权关系： 5.5.修改和完善修改和完善 二、组织设计的原则二、组织设计的原则 1. 1.目标统一原则目标统一原则 2. 2.管理跨度适中原则管理跨度适中原则 管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。 管理跨度大，管理层次就少；反之，管理跨度小，管理层次就大。 著名的格拉丘格纳斯公式表明：当直接指挥的下级数目呈算术级数 增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长，其公式为： Cn2 n1+n-1 （41） 式中：C需要协调的关系数； n管理跨度。 4. 4.责权利平衡原则责权利平衡原则 5. 5.分工协作原则分工协作原则 6

7、. 6.集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则 7. 7.执行与监督分设原则执行与监督分设原则 P41 第三节 企业组织结构类型 一、企业组织结构概述一、企业组织结构概述 企业的组织结构是反映企业内部的分工与协作、决策权限、 部门划分、职责范围、协调机制和组织边界的构成体系。 二、二、 项目管理的组织结构形式项目管理的组织结构形式 常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使用条件和特点，可常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使用条件和特点，可 根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项

8、目组织形式组建项目管理机构 （或项目经部）。（或项目经部）。 项目型组织结构项目型组织结构 直线职能型组织结构直线职能型组织结构 矩阵型组织结构矩阵型组织结构 职能职能型组织结构型组织结构 项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。 职能式项目管理组织模式有两种表现形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。 一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特 点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单元

9、完成各方面的工作。点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。 职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下， 根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下项目团队成根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下项目团队成 员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。 职能型组织结构职能型组织结构 总经理总经理 营销部

10、营销部生产部生产部研究与开发部研究与开发部财务部财务部人事部人事部 项目组项目组A项目组项目组B项目组项目组C 会展中心工程建设协调领导小组会展中心工程建设协调领导小组 组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长 市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理 董事长/ 总经理/ 会展部 副总经理 人事部 副总经理业主代表/副总经理副总经理 物业管理部 保卫部 办公室 办公室主任 财务部 财务部负责人 工程部 职能型组织结构案例职能型组织结构案例2 工程部工程部 施工管理组 组长： 副组长： 组员： 设备材料采购组 招投标与合同管理组 投资控制组 财务组 市政协调组 设计管理组 电气组 （强电

11、、智能化） 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： （三）（三） 项目团队中各成员无后顾之忧。 各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量。 当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得 更为简单，使之具有更大的灵活性。 项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的 专业技术问题的解决。 有利于公司项目发展与管理的连续性。 （四）（四）职能型组织结构的缺点职能型组织结构的缺点 项目管理没有正式的权威性。 项目团

12、队中的成员不易产生事业感与成就感。 对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来说，不利于项目之 间的投入力量安排。 不利于不同职能部门团队成员之间的交流。 项目的发展空间容易受到限制。 二、直线职能式结构二、直线职能式结构最常采用的一种结构形式。 1 1、概念、概念 直线职能式按一定的职能专业分工，各级领导都有相应的 职能机构作为助手。 在整个管理系统中，管理人员分为两类：一类是直线指挥人 员，他们对部门工作负责，具有指挥命令职权；另一类是职能 人员，起参谋作用，对下级工作进行指导，并无直接命令权， 除非上级直线人员授予他们某种权力。 对外界环境变化反应缓慢 可能引起高层决策堆积，导致决策迟缓

13、 各部门之间交流、协调少 重视部门目标，忽视组织整体目标 对企业系统认识不足 管理人员缺乏创新 直线职能型组织结构案例直线职能型组织结构案例1 营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部 大项目经理大项目经理 A项目经理项目经理 B项目经理项目经理 C项目经理项目经理 研究与开发研究与开发 生生 产产 财财 务务 人人 事事 营营 销销 研究与开发研究与开发 生生 产产 财财 务务 人人 事事 营营 销销 项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部 门之外，由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模 式。 项目的具体工作主要由项目团队负责。 项目的

14、行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。 二、项目型组织结构二、项目型组织结构 项目总经理项目总经理 职能部门职能部门A项目经理项目经理职能部门职能部门B项目经理项目经理. 项目团队成员 项目团队成员 项目团队成员 管理跨度管理跨度 ( 幅幅 度度 ) 项目团队成员 项目团队成员 项目团队成员 适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。 广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目 也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组

15、织、小镇百年庆祝活动、 大型聚会等。大型聚会等。 项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理是真正意义上的项目负责人。 团队成员工作目标比较单一，有利于团队精神的形成和发挥。团队成员工作目标比较单一，有利于团队精神的形成和发挥。 项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、响应速度变得快项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、响应速度变得快 捷起来。捷起来。 项目管理指令一致。项目管理指令一致。 项目管理相对简单，控制更加容易进行。项目管理相对简单，控制更加容易进行。 项目团队内部容易沟通。项目团队内部容易沟通。 当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易形成一个新的职当项目需要长期工作

16、时，在项目团队的基础上容易形成一个新的职 能部门。能部门。 2 2、事业部式结构、事业部式结构 事业部式结构是一个企业内对具有独立的产品和市场，独立的 责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。 事业部式结构是世界各国大企业，尤其是多元化经营的大公司采用 的典型组织结构。 政策制定与行政管理分开，政策管理集权化，业务经营分权化。 企业的最高管理层是一个决策机构，负责整个组织。 各事业部是一个独立的经营单位，它也有自己的职能部门，辅助事业部 经理进行管理。 优点优点 能适应不确定环境下的高度变化，以较好的产品、服务让顾客满意 跨职能的角度协调 使各事业部适应不同产品，地区和顾客 适于多元化经营

17、的大企业 决策分权对组织高层管理与事业部经营都有利 利于培养综合性管理人才 缺点缺点 失去了职能部门内部的规模经济 导致各产品、各事业部之间缺乏协调 不利于专业技术人员培养 对事业部经理要求高 需要较多的职能管理人员 各事业部之间技术整合、资源共享难 3 3、模拟分权结构、模拟分权结构 介于直线职能式与事业部结构之间的一种模拟分权结构，它适合 于生产规模较大，产品工艺相近，流程型生产的企业（如化工企业 等）。 企业无法分解为几个独立的事业部，但规模太大，高层管理较难，则 采用这种模拟分权的组织结构。 模拟分权与事业部结构的差别至少有三点： 这种结构的中层单元是生产阶段，并非产品事业部； 各生产

18、阶段没有独立的外部市场，而是相互联系的生产链； 各生产阶段有自己的管理层和职能部门，还有自己的产量和利润指标， 但利润按企业内部价格确定，实行内部交换而不是外部市场交换。 缺点：缺点：模拟分权式结构很难适合所有的组织设计规范。它不是一种明 确的结构，不能使组织中的每一成员都能了解其本身的任务，也不能 使各个部门领导人了解整个企业的全貌。 4、混合式结构 混合式结构是综合两种结构特征的一个典型结构。 混合式结构适合于环境变化程度中等，各部门之间相互依存，适应环 境目标规模较大的公司。 优点：优点： 使组织在追求产品事业部适应性的同时，实现了职能部门的内部效率； 实现了产品事业部与组织目标的一致；

19、 产品组合实现了事业部内部的协调，而集中的职能实现了跨事业部的 协调。 缺点： 一是管理费用问题， 二是公司与事业部管理人员有冲突。 5、矩阵式结构 适用范围：适用范围： 矩阵式结构适用于外部环境复杂且不确定的情况，当环境变 化频繁，工作小组的应变也加快，它对职能部门的依赖性就会更强， 纵向与横向方面的协调与信息交流都是十分必要的。 团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作. . 团队成员无后顾之忧。团队成员无后顾之忧。 各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源

20、力 量，提高资源利用率。量，提高资源利用率。 提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层 次与决策环节。次与决策环节。 相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与 浪费。浪费。 缺点：项目管理权力平衡困难。项目管理权力平衡困难。 信息回路比较复杂。信息回路比较复杂。 项目成员处于多头领导状态。项目成员处于多头领导状态。 矩阵型组织结构案例矩阵型组织结构案例1 总经理总经理 营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部 研究与开发部研究与开发部

21、大项目经理大项目经理 A项目经理项目经理 B项目经理项目经理 C项目经理项目经理 1 1 432 1 214 1 11 1 3 1 项目主任（项目主任（Project Director） 项目经理甲项目经理甲项目经理乙项目经理乙 C T Q CA IM Q&C C T Q CA IM Q&C 投资投资/ /成成 本控制本控制 C 进度进度 控制控制 T 质量质量 控制控制 Q 合同合同 控制控制 CA 信息信息 控制控制 IM 组织与协组织与协 调调 Q&C 某建筑公司总经理某建筑公司总经理 甲项目经理甲项目经理 乙项目经理乙项目经理 丙项目经理丙项目经理 . . . . . . 经营科经营科

22、 计划科计划科 技术科技术科 预算科预算科 供应科供应科 设备科设备科 人事科人事科 财务科财务科 . . . . . . 业主方项目管理业主方项目管理 组组 织织 案案 例例 上海上海 地地 铁一期铁一期 工工 程程 指指 挥挥 部部 经经 理理 地地 面面 车车 站站 地地 下下 车车 站站 区区 间间 隧隧 道道 试试 车车 线线 车车 辆辆 段段 机机 电电 设设 备备 系系 统统 线 线 总 总 工工 室室 总 总 体体 组组 征 征 地地 拆拆 迁迁 部部 计 计 划划 财财 务务 部部 设 设 计计 科科 研研 部部 工 工 程程 部部 设 设 备备 材材 料料 部部 . . .

23、 . . . 地地 铁铁 工工 程程 总总 指指 挥挥 地地 铁铁 公公 司司 经经 理理 投投 资资 控控 制制 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理 进进 度度 控控 制制 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理 质质 量量 控控 制制 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理 合合 同同 管管 理理 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理 技技 术术 接接 口口 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理 车车 站站 监监 理理 班班 子子 投投 进进 质质 合合 技技 车车 辆辆 监监 理理 班班 子子 投投 进进 质质 合合 技技 . . . . . . 投投 进进 质质 合合

24、 技技 人民广场站人民广场站 驻地监理组驻地监理组 . . . . . . 工务段驻地工务段驻地 监理组监理组 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 计计 划划 部部 设设 科科 部部 工工 程程 部部 . . . . . . 地地 铁铁 工工 程程 总总 指指 挥挥 地地 铁铁 公公 司司 经经 理理 投投 资资 控控 制制 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理 进进 度度 控控 制制 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理 质质 量量 控控 制制 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理 合合 同同 管管 理理 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理

25、理 技技 术术 接接 口口 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理 车车 站站 监监 理理 班班 子子 投投 进进 质质 合合 技技 车车 辆辆 监监 理理 班班 子子 投投 进进 质质 合合 技技 . . . . . . 投投 进进 质质 合合 技技 人民广场站人民广场站 驻地监理组驻地监理组 . . . . . . 工务段驻地工务段驻地 监理组监理组 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 计计 划划 部部 设设 科科 部部 工工 程程 部部 . . . . . . 第四节 部门划分的基本方法部门划分的基本方法 一、部门的含义一、部门的含义 部门指的是组织

26、中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊领域。部 门是组织设计的直接结果，是同类职位的集合。在不同的组织中，部门的具体名称 一般不同。 二、划分部门的原则二、划分部门的原则 1）相似的职能组合在一起。 2）尊重传统的习惯及工作守则。 3）满负荷工作量。 4) 合并不同的职能以利协作。 5) 有利害冲突的职能应分开。 6) 有联系的相关职能部门可归并一处。 三、部门划分的基本方法三、部门划分的基本方法 1.按照人数的多少划分部门 优点：优点：简单，在组织内较低的层次使用较为普遍。 2.按照时间划分部门 在正常工作日难于满足工作需要时所采用 优点优点：可以有效地利用设备，特别是价值昂贵的设备或

27、租赁费用很高的设 备；使得一些不能中断的工作可以持续下去；可以满足部份人的需 要。 缺点缺点：夜间上班可能缺乏有效的监督；夜班因疲劳因素会使工人劳动效 率降低；存在较多的协调工作。 3.按职能划分部门 最普通的办法，就是按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部 管理业务活动分类，每一类作为一个职能部门。 优点： 它突出反映企业的重点业务活动，保持了业务管理人员的权威，强化 了高层管理人员对组织的控制； 各部门内的活动较易协调。 由于符合工作专业化和职业专门化的原则，简化了业务培训，且较易 监管指导。 缺点： 容易导致有关人员重视方法和手段而轻视目的和成果； 部门职工可能出现本位主义，整个组织的

28、协调责任落到高层管理人员 肩上； 各部门之间缺乏协调，也容易造成扯皮，影响企业的发展。 过分强调职业专门化使得中层管理者的发展受到限制，从而难以培养 出具有全局观念、全面才能的高层管理人员。 4.按产品划分部门 应用这种方法需对特定的产品系列或服务有专门的知识，通常更适合大 型的和多角化经营的公司。 产品部门化的优点： 有关产品或某类产品的活动较易结合和协调； 各类产品的绩效容易客观地做出评价，从而提高了各部门对产品活动 结果的责任性。 提高了决策速度和有效性； 有利于部门产品的研究开发。 缺点： 各部门的管理人员对整体组织的产品欠关心； 管理成本上升； 对高层主管的协调能力、控制能力要求更高

29、； 有可能使企业整体研究开发能力削弱。 5.按地区划分部门 对于一个地理范围分布较广的组织，按地区进行部门划化是十分重要的。 许多全国性或国际性的大公司常采用这种组织形式。这样的划分是将同 一地区的经营活动集中起来，委托给一个主管的部门划分方式。 优点： 责任下放到基层，地区管理者能够专心注意本地市场； 便于区域性协调； 起用熟悉当地特殊情况的本地区管理人员，对本地区的市场和问题反 应迅速灵敏； 为培养综合管理人员创造了条件。 缺点： 需要较多有能力的综合管理人员； 管理成本较高； 使高层经营管理增加了困难。 6.按客户划分部门 是以客户为对象，根据不同用户的需要或用户群设立相应的部门。这种方

30、式可以促使组织 更好地满足特定顾客的需求，按用户划分部门较少用于企业的最上层组织中。 对中层机构尤其是销售部门，按顾客类别进行细分好比较常见。该方式常见于出版业、零 售业、家具制造业及容器制造业中。 优点： 有助于集中用户的需要； 用户感觉相对良好； 易发挥在特定用户领域专家们的专长。 缺点： 有时要对顾客明确分类有难度； 需要内行的管理者与专家； 对不同顾客的需求矛盾协调有困难。 第五节第五节 工程项目管理的组织形式工程项目管理的组织形式 一、影响工程项目组织结构的因素 1.工程项目的组成 复杂程度高、规模大委托一个大公司，选定一个大的承包商来承担任务； 项目比较简单、规模较小委托一家咨询公

31、司或监理公司，选定一家承包 商来负责施工。 2.工程承发包方式 总承包业主的项目组织形式简单一点； 分阶段承包业主的项目组织形式就会更复杂一些。 3.委托代理项目管理的方式 业主可以结合自己的项目管理力量和工程项目的特点，委托项目管理公司、咨询公司或 监理公司作为自己的项目管理顾问或代为进行工程项目管理。 二、工程项目管理的组织结构形式 1.直线式组织结构 独立的项目和单个中小型 优点： 保证单头领导，协调方便。 信息流通快，决策迅速，项目容易控制； 项目任务分配明确，责权利关系清楚。 缺点： 组织结构缺乏弹性，一旦决策失误，造成较大损失； 当项目比较多、比较大时，使企业资源不能达到合理使用；

32、 不能保证信息流通速度和质量，合作困难； 企业的计划和控制比较困难； 项目经理责任较大，对其要求高； 如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。 3.矩阵式组织结构 矩阵式组织是一种职能型组织和项目型组织的混合物。它 一般由横向子项目负责人对子项目的总体实施负责，纵向管理职能部 门负责专业指导与管理。 适用于大型项目的项目管理。 企业同时承担许多项目的实施和管理，此外，在灵活的小组式的工作 任务很多的企业中也使用矩阵式组织形式。 进行一个特大型项目的实施，而这个项目可分为许多自成体系，能独 立实施的子项目。 优点： 项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求，对环境变化

33、有比较好的 适应能力。 增加公司领导对项目的控制力。 公司可以平衡资源以保证各个项目进度、费用及质量要求。 矩阵组织的结构、权力与责任关系趋向于灵活，沟通速度快。 项目组成员对项目结束后忧虑减少了 公司可以在人员及进度上统筹安排，优化整个系统的效率； 对客户要求的响应、对公司内部的要求与项目式组织一样快捷灵活； 组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。 缺点： 职能组织与项目组织间的平衡需要持续地进行监督，以防止双方互相 削弱对方； 存在双重领导，信息处理量大，会议多，报告多； 开始制定政策和方法时，需要花费较多的时间和努力； 必须具有足够数量的经过培训的强有力的项目领

34、导； 每个项目都是独立进行的，容易产生重复性劳动； 采取矩阵式的组织结构会对已建立的企业组织规则产生冲击； 由于项目上对资源数量与质量的需要频繁地变化，可能会造成混乱、 低效率，使项目的目标受到损害。 4.组合式组织结构形式 一是指在公司的项目组织形式中 二是指在一个项目的组织形式中 优点： 方式灵活。 有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。 各专业人才集中在现场办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高， 解决问题快。 缺点： 容易产生忙闲不均。特别是对稀缺专业人才，难以在企业内调剂使用。 容易影响人员积极性的发挥、产生临时观点和不满情绪。 职能部门的优势无法发挥作用。 在公司的项目管理方面

35、容易造成混乱，公司管理制度不易较好地贯彻 执行。 三、工程项目建设过程管理的组织形式 1.建设单位自管方式 针对中、小型项目，由企业临时组建项目指挥班子，具体工作由基建处 及其下设的各部门组织项目实施。 2. 工程建设指挥部 我国计划体制下，大中型基本建设项目管理所采用的一种基本组织形式。 它是由建设单位、设计单位、施工单位、项目所在地党委及物资、 银行等有关部门代表组成，实行党委领导下的首长负责制。指挥部统 一指挥设计、施工、物资供应、地方支援等工作，它类似于军事组织， 是一种临时组织。 3. 交钥匙管理方式（EPC） 由工程总承包单位代替建设单位（项目业主），全面负责工程建设最终 向建设项

36、目主管部门或建设单位“交钥匙”（EPC责任和业务的延伸） 的项目管理模式， E代表Engineering即设计； P代表Procurement即采购； C代表Construction即施工。 4. 代业主工程项目管理方式（即代建制） 建设单位（项目业主）将整个工程项目的全部工作都委托给工 程项目管理公司去做。项目的拥有权与管理权相分离，业主只需对项 目制定目标提出要求，并负责最后工程的验收。 第六节第六节 项目经理项目经理 一、项目经理的地位 在工程建设活动中，项目经理部是项目组织的核心、而项目经理领导着项目经理部 （项目团队）工作，所以项目经理居于整个项目的核心地位，他对整个项目经理 部以及

37、对整个项目起着举足轻重的作用。他的管理素质、组织能力、知识结构、 经验水平、领导艺术、责任心与投入等对项目管理的成败有决定性的影响。 二、项目经理的角色 1.领导者/决策者 2.沟通者/整体协调者 3.计划者/分析师 4.合作者/组织者 5.评价者/控制者 三、项目经理的设置 1.业主项目经理 业主的项目经理是建设单位委派的领导和组织一个完整工程项目建设的总负 责人。 2.咨询机构的项目经理 咨询机构可以代理业主进行项目建设全过程或其中某一阶段的管理，有许多重大问 题的决策仍需要由业主自己做出决定，业主一般仍要有一个以自己的项目经理 为首的项目管理班子。 3.设计单位的项目经理 设计单位的项目经理是指设计单位领导和组织一个工程项目设计的总负责人， 其职责是负责一个工程项目设计工作的全部计划、监督和联系工作。 设计单位的项目经理对业主的项目经理负责，从设计角度控制工程项目的总目标。 4.施工单位的项目经理 施工单位的项目经理即施工单位对一个工程项目施工的总负责人， 是施工项目经理部的最高负责人和组织者。 四、项目经理的职责 1.实现委托人的意愿 业主项目经理受业主的委托代为管理项目，他应对项目的资源进 行适当的管理，保证在资源约束条件下所得资源能够被充分有效地 利用，保证项目