怎样建设你的企业文化

1、怎样建设你的企业文化企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。作为新型人力资源经理人员，你的工作说明书上“工作职责”部份增加了 “企业 文化建设”之类的字样，“下属”一栏也有了 “企业文化主管”或“企业文化专员”。 在老板的信任中你开始了公司的“企业文化建设“之旅。但也许对于到底如何来建设企 业文化，你可能感觉无从下手，于是你对企业文化的建设就变成了单纯的“文体化”与 甚至是“口号化”。我们先来回答表1所提供的几个问题也许有助于你对企业文化建设的认识:表1，公司文化现状与文化建设现状诊断工具公司

2、文tra状与空化建设01状渤冋臺1祢认识自己的企业文化吗？你知道企业颛导层信奉什么？员工又信奉什么？他们认为对提高 企业的竞争力和凝聚力来说什么东西是境重要的？企业现有的文化是不是符合企业的需要？2称的企业文化和你的企业战喀配套吗？当企业战略要向西前进的时候1企业立it就不能向 杠东”；当企业战曙作调整的时候，企业立化也要跟着调整1你的企业文化和你的企业管理制度配套吗？当你的企业文化声称质量第一的时候1企业是否 没有相应的爾量管理制度来支持，客户投拆久拖不决：当你的企业文化声称“技术至上的时 候，祢的公司是否没有一个像样的硏发机构，多年也拿不出一个新产品-4你的老板的言行和你的企业文化配套吗？

3、你的老板是公司文化的活水源头你是不是一个人在那里单打独斗，而你的员工却对就不予理会？或者你在建设企业立化时是不 是巍上谈兵有名无实，说的是遠一套做的是另一套？好了，本文为你提供一套操作简单的企业文化建设的实施方案，你所要做的就是:STEP1，你首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织你的团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准（见表1）来诊断公司现实的文化与文化建设现状。STEP2,分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化七要素”的界 定，对你的文化进行再定位 （Position agai n）。如图1。STEP3,在你成功地定位你的文化

4、之后你就可以提炼你科学、简炼、准确的核心价值 观了，这就是企业文化的精神层面。STEP4，以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种 能复制与放大你的核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略（任用、培训、绩效与激励、沟通等），将你的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员 工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。这就是公司文化的行 为和制度层面。在文章的最后，你会看到当然你最后你会着手解决公司文化的器物层面的建设问题。 一组知名公司的核心价值观。（一）对你的公司文化进行再定位优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟

5、通与协调， 打破它们之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造无疑十分关键。但由于企 业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、 核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展的状态中，所 以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响， 在多数情况下往往是不利的影响。企业文化的规则限定了的工作on能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改 变企业文化（即企业文化的再定位），塑造尊重人才的高素质职业经理人，为人才创造 良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行

6、、核心能力营造中始终发挥积极的作用。V（7T二*i，圈1企业文牝建设模型一番现状分析与与诊断下来，相信你对公司现实的文化与文化建设现状有了一个客观 的认识，做完这一步并不难，难的是公司的核心价值观应该是什么样子，如何提出你的 核心价值观？核心价值观实质上是公司所重视的一系列关键特征,如下表2。因此我们通过对表中的七个特征（文化定位的七大要素）的界定，而你就可以提炼出你的核心价值观了。员 工对以上七个要素的认知就构成你的公司文化。表2,公司文化定位的七大要素也賤与冒险 Cieative and Risky注意细苹Notire血De沁结果导向Result leads人际导向 Human Eelat

7、unu leads 进取右 Spirit ofenfeiprise要索说明公司在參大程度上議励员工创新与冒险公司在多犬程度是期望员工做爭缜密，善于分析，注意小节 公司管S人员在实大程度上槁注意力放在结果上而不星强调实规 逮些结果的手段与过程公司在多大程度上团趴而不星uvt人工作来俎织活动管理决策在爹犬程度上会考虑到决策对公司成员的影响粗织活动重视维持现状或者是重视成绘的程度你的公司的使命、远景、战略等等决定了你会作出何种选择。（二），提炼出公司的核心价值观你当然知道，任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观（Worth a view in core ），作为所有政策和行动的前

8、提。而且企业成功最重要的唯一因 素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。在进行文化定位时，关键步骤是把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。有了对公司文化要素的界定你就可以轻松拟定你的核心价值观草案了，对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但应该简单、清楚、纯真、直接而有力。通过自上而下和自 下而上反复沟通，最后确定 36条（不要超过6条，否则你可能会抓不住真正的核心价 值观）。于是公司的核心价值观就摆在了你的案头。（三）将你的企业文化建设策略化、制度化关于海尔集团被业界称为 “海尔三步曲”的企业文化建设的流程你

9、肯定不陌生，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件（the model person alities andaffairs），第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制（System and mechanism）。举个例子，海尔提出“人人是人才”、赛马不相马”的 理念，继而推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰制”等管理机制。你肯定知道，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合， 才能将 抽象的核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正很到员工的认同， 并由员工的

10、行为 传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。具体的人力资源管理策略主要有以下几个方面:1,将你的核心价值观与公司的用人标准结合起来作为人力资源经理人员的你会设计你的招聘政策，你要通过有目的公关活动和广告宣2。传，让你的赞颂在员工了解企业文化，特别是公司的核心价值观，接下来你要开发合适 的测评工具，并且对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训，你只会录用与 本公司文化契合程度较高的人员。在制定职位“入职要求”时会请企业文化主管人员的 参与。同样，你也会相应制定员工的员工发展政策，你会明确地告诉员工，公司只培养 与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。

11、如图as股低高图2,通用电公司蓍评矩阵2, 将你的核心价值观的要求贯彻于企业培训之中如非正式活动、非正式团体、在公司各类培训活动中，你会采用一些比较灵活的方式，管理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式将公司核心价值观在这些活动中不经意传 达给员工，你会营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为。例如联 想的“入模子”。3, 将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中在公司的绩效与激励管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一 部份，其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的。或者采用通用电气公司的做法，

12、如图 2。Welch指出如何对待“？ ”员工是你公司文化建设能否成功的关键。对于“？ ”员 工可以区别不同时期以及该员工在公司的职位高低、影响力大小而区别对待，但倾向于 将其清理出局。特别是那些职位较高、影响力较大的员工，他们的职位越高、影响力越 大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。4, 企业文化的形成要与沟通机制相结合,接下来你应做的就是通过各种灵活务实的沟通机制，以致于你的核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。你的公司可以开展象征性的企业欢庆仪 式、礼仪、纪念活动，也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物，通过“树立 典型”的方法，明确她告诉员工公同地提倡什么、

13、鼓励什么，公司员工也就知道自己该怎么做。当然这也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实实践公司核心价值观的表率。机制打造的同时你会着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的部份，用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。另外也要求你按照公司的核心价值观的要求，花时间来培训你的管理人员，从而在管理方式上作出相应改进。通过机制与 制度建设以及管理改进， 新的价值观的群体意识逐步形成。企业文化建设的目标得以实 现。当然在最关键的步骤完成之后你开始将你的核心价值观扩展到物质与形象层面。好 了，最后我们来看一组知名公司的核心价值观（表 3），也许对你有所借鉴。3,知名公司的核心价值观说明给予毎个员工充分的考虑花很爹时间使顾客满意坚持到底把爭情做好，所作所为为追求完善31创新：“悔不得扼杀1亍翔产品的创意绝对正直尊重个人的首创箱神及个人成长宽容诚实的错俣产品质量及可重性我们的其正业务是解决问题人员是我们的力星之源产品是“我们勞力的终端成果1我们以汽车为业）利润是必要的手段与衡量我们成就的指标以诚实与正直为基础在不同 时期苴 排序有 所不同以科技与刨新改善生活相对顾客、员工、社会.股东的责任之间求取互相的平衡没有濡楚的等级之分）