品质主管需具备哪些品质管理知识

1、因此 个人和部门的每个行为都应符合 我个人的理解什么是合格什么是 三、协调和 让他们理解为什 在做协调和沟通 态切入 2 眼光 品质主管需具备哪些品质管理知识一、目标清楚。品质是为公司中长期利益服务的 必须建立符合公司中长期利益的质量目标。在每时每刻 公司中长期利益这一目标。二、坚持原则。所谓原则 不合格哪些事可以做哪些事不可以做其实归根到底就是质量管理体系。 沟通。这主要是指当需要跨部门合作时或部门之间出现分歧时要统一思想 么要做可以怎样做 变通。要做一个好的品质主管这一点非常重要 时我的经验是把握住以下几点1 位置低一点以一种较低的姿心 高一点在讨论的分析问题时应站在比部门更高的一个层面上

2、也就是尽量避免本位主义 3 办法多一点在不违反原则的前提下应提供多种选择方案以供部门实施。四、正确 最关键是要以发展的眼光来看问题把这些都当做是前进中的 持续改进 愈挫愈勇。 五、培养自己的影响力。以个人鲜 塑造自身的魄力和魅力。从而最终达到一种不怒而威的效果。举个例子 专门负责处理顾客投诉当时公司里最拖拉效率 公司所有的部门主管都对他们怨声载道。我于是在分析 然后到各部门跟踪完成情况开始时技术部主管 不说话就看着他忙东忙西直 再而三 技术部就能够到时间自动完 把技术部门搞定了。当然在 品质经理1.督导各部门提 ISO9000各要素 看待挫折和失败。做品质主管更多的是和顾客投诉、质量事故、不符

3、合项、各部门和领导的 不满等打交道在这时候 问题和自己提高和成熟的机会 明的个性和特点 我刚进公司时仅是一名质量工程师 最低最不守信用的部门是技术部 和制定纠正措施时先让各部门做出承诺 总是说很忙没时间我就搬张椅子在他的办公桌边坐着 到履行了该部门的纠正措施为止就这样一而再 成纠正措施了在全公司也就知道有一个质量工程师很厉害 具体处理中要灵活机动随机应变。品管人员职责 一 2.协调及推动各部门按 3.召开各种品质会议，协调各部门处理品质异常问题.4.审核相关部门呈交的品质 5对进料品质进行最终判定，并推动IQC、QE部门对供应商进行辅导、稽核、评估、 7.督导QE主管及时处理 ，确保纠正与预防

4、措施的有效实施.8.督导产品 9.对成品的品质进行最终判定， 11.督导并审核品质周报、月报表 .12.对下属进行考核、 1.确认及更改公司之品质体系有效文件，维护公司品质体系 2.根据公司程序文件指引指定切实可行的二、三级支持文件5.定期制定内部 ISO9000之要素.6.协调及督导各部门对品质 ，并记录存档，汇报管理者代表审批 8.督导各部门正式文件之排版及校正 9.督导内部文件之文件分发、回收、保存、更改作业 7.分配 拼进行 10.协助 1.根据工程 3.对各种材料 .5.主持每 升产品质量，防止异常发生，达到公司的品质目标. 运作. 文件. 追踪改善等.6.定期主持召开供应商评审会议

5、及对供应商评估 生产品质异常问题和客户投诉的回复追踪 可靠性测试和新产品试投产的品质改善及可靠性测试 10.协调IQC验货的各项工作. 评定.二、品质保证主管 有效运行. 评审及管理审查计划，推动各部门人员执行 体系中出现不符合项目的改善和追踪是否有效 及安排外部评审之时间和评审前准备工作 统一编号的标准化管理. 品质经理相关的品质管理工作11.对下属进行考核、评定 三、QE主管 资料内部要求及时对产品的有关项目组织实验室测试2.制订品质计划. 及成品之检验标准书进行审核.4.即时处理客户抱怨及退货，以确保客户满意 周品质会议，并推动全公司相关部门人员共同提升品质.6.统计、分析各品质会议，并

6、推动全 公司相关部门人员共同提升品质.7.统计、分析各阶段品质不良，并推动各部门改善，以达到 目标.8.针对材料不良辅导供应商分析、改善.9.做好品质记录，以便追溯.10.稽核评 估供应商，并做好相应记录.11.考核下属业绩. 四、IQC主管遵照并执行公司的品质 管理制度.并督导全体IQC人员确实执行;，尽最大能力完成任务.2对IQC的总体事物进行 规划，制定IQC内部之品质检验计划、目标，并督导完成.3.工作的合理分配.合理分配IQC 的日常事务至组长，并督促其完成.4.培训计划的执行.制定IQC年度、季度、月份的培训 计划，并对实验员的指导考核.5.完成对检验标 精选文库 11 准书、作业

7、指导书的制订工作. 标准作鉴定与判定，并签署意见. 各相关部门沟通、配合、协调处理 状况，并督促其进行品质改善. 应商的品质改善。 6.品质鉴定与判定.针对IQC进料检验时的材料异常，相关 7.对每日、每周、每月的品质检验表的审核 .8.对内与 IQC日常事务,对外与各供应商主动沟通，了解供应商品质 9.每月协助品质经理定期召开三级供应商评审会议，督促供 排列图一一确定主导因素 结果的原因 分层法一- 控制图一一识别波动的来源 Process Control):为了贯彻预防原则 从而保证产品与服务满足要求的均匀性。 图、因果图、散布图、直方图、控制图 一列出 然后定期或不定期的逐项检查 点检表

8、。 10.对下属业绩考核品管七大手法检查表一一收集、整理资料 散布图一一展示变数之间的线性关系因果图一一寻找引发 从不同角度层面发现问题直方图一一展示过程的分布情况 PDCA 计划 实施 检查 改进 SPC- (Statistical 应用统计技术对过程中的各个阶段进行评估和监察 品管七大手法七大手法检查表、层别法、柏拉 一、检查表 检查表就是将需要检查的内容或项目一 并将问题点记录下来的方法有时叫做查检表或 例如 点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S 1、组成要素确定检查的项目确定检查的频度 2、实施步骤 确定检查对象制定检查表依检查表项目进 对检查出的问题要求

9、责任单位及时改善检查人员在规定的时间内 定期总结 持续改进。二、层别法层别法就是将大量有关某一 将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组 也可单独使用。例 活动检查表、工程异常分析表等。 确定检查的人员。 行检查并记录 对改善效果进行确认 特定主题的观点、意见或想法按组分类 加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用 如抽样统计表、 作表格并收集数据 找出其内在的原因 法已确定的项目从大到小进行排列 抓住重要的少数及有用的多数 排序识从大到小 用来发现主要问题。 数、费用等 不良类别统计表、排行榜等。实施步骤确定研究的主题制 将收集的数据进行层别比较分析对这些数据进行分析

10、确定改善项目。三、柏拉图 柏拉图的使用要以层别法为前提将层别 再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题 适用于记数值统计有人称为ABC图又因为柏拉图的 故又称为排列图。1、分类1分析现象用柏拉图与不良结果有关 A品质 不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等B成本 损失总 C交货期 存货短缺、付款违约、交货期拖延等 准书、作业指导书的制订工作 . 标准作鉴定与判定，并签署意见. 各相关部门沟通、配合、协调处理 状况，并督促其进行品质改善. 应商的品质改善。 6.品质鉴定与判定.针对IQC进料检验时的材料异常，相关 7.对每日、每周、每月的品质检验表的审核 .8.对内与 IQC日常事务，对外

11、与各供应商主动沟通，了解供应商品质 9.每月协助品质经理定期召开三级供应商评审会议，督促供 排列图一一确定主导因素 结果的原因 分层法一- 控制图一一识别波动的来源 Process Control):为了贯彻预防原则 从而保证产品与服务满足要求的均匀性。 图、因果图、散布图、直方图、控制图 一列出然后定期或不定期的逐项检查 点检表。例如点检表、诊断表、 活动检查表、工程异常分析表等。 确定检查的人员。2、实施步骤 10.对下属业绩考核品管七大手法检查表一一收集、整理资料 散布图一一展示变数之间的线性关系因果图一一寻找引发 从不同角度层面发现问题直方图一一展示过程的分布情况 PDCA_计划实施

12、检查 改进 SPC- (Statistical 应用统计技术对过程中的各个阶段进行评估和监察 品管七大手法七大手法检查表、层别法、柏拉 一、检查表 检查表就是将需要检查的内容或项目一 并将问题点记录下来的方法有时叫做查检表或 工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S 1、组成要素确定检查的项目 确定检查的频度 确定检查对象制定检查表 依检查表项目进 行检查并记录 对改善效果进行确认 特定主题的观点、意见或想法按组分类 对检查出的问题要求责任单位及时改善检查人员在规定的时间内 定期总结 持续改进。二、层别法层别法就是将大量有关某一 将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组 也可单独

13、使用。例 加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用 如抽样统计表、 作表格并收集数据 找出其内在的原因 法已确定的项目从大到小进行排列 抓住重要的少数及有用的多数 排序识从大到小 用来发现主要问题。 数、费用等 不良类别统计表、排行榜等。实施步骤确定研究的主题制 将收集的数据进行层别比较分析对这些数据进行分析 确定改善项目。 三、柏拉图 柏拉图的使用要以层别法为前提将层别 再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题 适用于记数值统计有人称为ABC图又因为柏拉图的 故又称为排列图。1、分类1 分析现象用柏拉图与不良结果有关 A品质 不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等B成

14、本 损失总 C交货期 存货短缺、付款违约、交货期拖延等 准书、作业指导书的制订工作 . 标准作鉴定与判定，并签署意见. 各相关部门沟通、配合、协调处理 状况，并督促其进行品质改善. 应商的品质改善。 排列图一一 结果的原因 控制图 散布图一一展示变数之间的线性关系因果图一一寻找引发 从不同角度层面发现问题直方图一一展示过程的分布情况 PDCA 计划实施 检查 改进 SPC- (Statistical 应用统计技术对过程中的各个阶段进行评估和监察 品管七大手法七大手法检查表、层别法、柏拉 一、检查表 检查表就是将需要检查的内容或项目一 并将问题点记录下来的方法有时叫做查检表或 例如 点检表、诊断

15、表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S 1、组成要素确定检查的项目确定检查的频度 2、实施步骤 确定检查对象制定检查表依检查表项目进 对检查出的问题要求责任单位及时改善检查人员在规定的时间内 定期总结持续改进。二、层别法层别法就是将大量有关某一 将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组 也可单独使用。例 不良类别统计表、排行榜等。实施步骤确定研究的主题制 将收集的数据进行层别比较分析对这些数据进行分析 确定改善项目。 三、柏拉图 柏拉图的使用要以层别法为前提将层别 再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题 适用于记数值统计有人称为ABC图又因为柏拉图的 故又称为排列

16、图。1、分类1 分析现象用柏拉图 A品质 不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等 C交货期 存货短缺、付款违约、交货期拖延等 与不良结果有关 B成本损失总 6.品质鉴定与判定.针对IQC进料检验时的材料异常，相关 7.对每日、每周、每月的品质检验表的审核 .8.对内与 IQC日常事务,对外与各供应商主动沟通，了解供应商品质 9.每月协助品质经理定期召开三级供应商评审会议，督促供 10.对下属业绩考核品管七大手法检查表一一收集、整理资料 确定主导因素散布图一一展示变数之间的线性关系因果图 分层法一一从不同角度层面发现问题直方图- 识别波动的来源PDCA _计划实施 检查 Process Contr

17、ol):为了贯彻预防原则 从而保证产品与服务满足要求的均匀性。 图、因果图、散布图、直方图、控制图 一列出 然后定期或不定期的逐项检查 点检表。 活动检查表、工程异常分析表等。 确定检查的人员。 行检查并记录 对改善效果进行确认 特定主题的观点、意见或想法按组分类 加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用 如抽样统计表、 作表格并收集数据 找出其内在的原因 法已确定的项目从大到小进行排列 抓住重要的少数及有用的多数 排序识从大到小 用来发现主要问题。 数、费用等 确定原因要集合全员的知识与经验集思广益 好愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法 张因果图如果分析出来的原因不能采

18、取措施 进有效果原因必须要细分直到能采取措施为止 个因素的主要性把重点放在解决问题上 图时重点先放在“为什么会发生这种原因、 能解决” 做 场所 么方法做 问题来考虑 因果图使用时要不断加以改进。 在X-Y轴坐标系上，以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何 也称为“相关图” 。1、分类1 正相关 当变量X增大时 另一个变量丫也增大 负相关当变量X增大时另一个变量 时另一个变量并不改变 一值后则当X值增大时 相关的最新数据 X轴与丫轴 3 制作时间等项目 以免疏漏原因解析愈细愈 有多少品质特性就要绘制多少 说明问题还没有得到解决要想改 在数据的基础上客观地评价每 并依5W2H的方法逐项列出绘

19、制因果 分析后要提出对策时则放在“如何才 What做什么 目的 Where在哪里 顺序 Who谁来做 人 How用什 花费多少费用 因果图应以现场所发生的 要形成共识再决定要因并用红笔或特殊记号标出 五、散布图将因果关系所对应变化的数据分别描绘 ，这种图形叫做“散布图” 2 Y却减小 3 不相关变量X 或丫 变化 变量X开始增大时丫也随着增大但达到某 2、实施步骤1 确定要调查的两个变量收集 2找出两个变量的最大值与最小值将两个变量描入 以点的形式标上坐标系4 计入图名、制作者、 3、应用要点及注意事项1 两 容易造成误判2 由于数据的获得常 在这种情况下需要对数据获得的条件 否则散布图不能真

20、实地反映两个变量之间的关系4当有异常点出现时 而不能把异常点删除5当散布图的相关性与技术经验不符时应进 六、直方图 直方图是针对某产品或过程的特性值利用 把50个以上的数据进行分组并算出每组出现的次数 1、实施步骤1 收集同一类型的数据 2 计算 3设定组数 K K=1+3.23logN 数据总数 50100 组 数610 712 1020 4确定测量最小单位即小数位数为n时 5 计算组距h 组距h=极差R/组数K Why为何要做对象 When什么时候做 手段 How much 因果图绘制后 4 曲线相关 Y反而减小。 至少30组以上 将相应的两个变量 结果” 5 判读散布图的相关性与相关程度

21、。 组变量的对应数至少在30组以上 最好50组至100组 数据太少时 通常横坐标用来表示原因或自变量纵坐标表示效果或因变量3 常因为5M1E的变化 导致数据的相关性受到影响 进行层别 立即查找原因 步检讨是否有什么原因造成假象。 常态分布 也叫正态分布的原理 再用类似的直方图形描绘在横轴上。 极差 全距 R=Xmax-Xmin 100250 250 以上 最小单位为10-n 6 求出各组的上、 第一组上限值 值+组上限值 /2 与判定1 正常型 不服从统计规律 第一组下限值=X?mi n-测量最小单位 10-n/2 7计算各组的中心值 9按频数表画出直方图。 态分布不服从统计规律 不是正态分布

22、 控制图1、控制图法的涵义 下限值 =第一组下限值+组距h 8制作频数表 是正态分布 3 偏态型 5 不服从统计规律 服从统计规律过程正常2 不是正态分布不服从统计规律 高原型不是正态分布不服从统计规律 7 不规则型不是正态分布 影响产品质量的因素很多 第二组下限值 组中心值=组下限 2、直方图的常见形态 缺齿型不是正态分布 4 离岛型不是正 6 双峰型 不服从统计规律。 有静态因素也有动态因素有 以便改善生产过程 减少 它利用现场收集到 控制图可 七、 没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患 废品和次品的产出？控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法 的质量特征值 绘制

23、成控制图 通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。 以提供很多有用的信息是质量管理的重要方法之一。控制图又叫管理图它是一种带控 制界限的质量管理图表。 运用控制图的目的之一就是通过观察控制图上产品质量特性值的 分布状况 分析和判断生产过程是否发生了异常一旦发现异常就要及时采取必要的措施 加以消除 使生产过程恢复稳定状态。也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状 态。产品质量特性值的分布是一种统计分布因此绘制控制图需要应用概率论的相关理论 和知识。控制图是对生产过程质量的一种记录图形图上有中心线和上下控制限并 有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点。中心线是所控制的统计量的平均值上下

24、 控制界限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差控制界限 如果有充分的 证据也可以使用其它控制界限。 用于不同的生产过程 极差控制图、单值一移动极差控制图等。 所示制作控制图一般要经过以下几个步骤 本测量样本的质量特性值 判断生产过程是否有并行。 常用的控制图有计量值和记数值两大类它们分别适 每类又可细分为具体的控制图如计量值控制图可具体分为均值一 2、控制图的绘制控制图的基本式样如图 按规定的抽样间隔和样本大小抽取样 计算其统计量数值在控制图上描点 控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注 管理点一般是指关键 如可以选质量不稳定、 合理选择控制图的种 控制图上的 意以下几

25、个问题根据工序的质量情况合理地选择管理点。 部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的关键点 出现不良品较多的部位为管理点 类使用控制图做工序管理时 点有异常状态应立即找出原因 提控制线不等于公差线 断工序质量是否发生变化的 制作控制图时并不是每一次都计算控制界限 生产条件和过去的差不多 面介绍一种确定控制界限的方法 件以上测出样品的数据 根据管理点上的质量问题 应首先确定合理的控制界限 采取措施后再进行生产这是控制图发挥作用的首要前 公差线是用来判断产品是否合格的而控制线是用来判 控制图发生异常要明确责任及时解决或上报。 那么最初控制线是怎样确定的呢？如果现在的 可以遵循以往的经验

26、数据即延用以往稳定生产的控制界限。下 即现场抽样法其步骤如下随机抽取样品 50 计算控制界限做控制图 6 求出各组的上、下限值第一组下限值=X?mi n-测量最小单位10-n/2 =第一组下限值+组距h 8制作频数表 是正态分布 3 偏态型 5 第一组上限值 值+组上限值 /2 与判定1 正常型 不服从统计规律 7 计算各组的中心值 9 按频数表画出直方图。 服从统计规律过程正常 2 不是正态分布不服从统计规律 态分布不服从统计规律 不是正态分布 控制图1、控制图法的涵义 不服从统计规律 高原型不是正态分布 不服从统计规律 7 不规则型 不是正态分布 影响产品质量的因素很多 第二组下限值 组中心值=组下限 2、直方图的常见形态 缺齿型不是正态分布 4 离岛型不是正 6 双峰型 没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、 废品和次品的产出？控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法 的质量特征值绘制成控制图 及时发现质量隐患 不服从统计规律。 有静态因素也有动态因素 有 以便改善生产过程 减少 它利用现场收集到 七、 以提供很多有用的信息是质量管理的重要方法之一。 制界限的质量管理图表。 运用控制图的目的之一就是 分布状况 通过观察图形来判