桂林红星化工总厂项目建议书

1、桂林红星化工总厂管理桂林红星化工总厂管理 咨询项目建议书咨询项目建议书 目目 录录 1 1、项目背景、项目背景.2 2 2、项目目标、项目目标.2 3 3、咨询要求、咨询要求.3 4 4、工作原则、工作原则.4 5 5、工作内容、工作内容.4 5.1 信息收集.5 5.1.1 工作内容.5 5.1.2 工作方式.6 5.1.3 工作成果.6 5.2 管理诊断.6 5.2.1 工作内容.6 5.2.2 工作成果.8 5.3 战略规划.8 5.3.1 工作内容.8 5.3.2 工作方式.10 5.3.3 工作成果.10 5.4 组织结构设计.10 5.4.1 工作内容.10 5.4.2 工作成果.

2、11 5.5 人力资源管理体系设计.11 5.5.1 工作内容.11 5.5.2 工作成果.13 5.6 业务流程设计.13 5.6.1 工作内容.13 5.6.2 工作成果.15 5.7 方案实施辅导.15 5.7.1 工作内容.15 5.7.2 工作方式.16 6 6、时间安排、时间安排.16 7 7、项目报价、项目报价.17 7.1 总费用.17 7.2 特殊说明.17 8 8、项目组织、项目组织.17 8.1 项目领导委员会构成.17 8.2 项目组织各部分主要职责.17 9 9部分成员咨询背景部分成员咨询背景.18 附件一、武汉致卓咨询经验附件一、武汉致卓咨询经验.19 附件二、武汉

3、致卓四大优势附件二、武汉致卓四大优势.20 1 1、项、项目目背景背景 2007 年 5 月，武汉致卓管理有限公司首席顾问杜兰英老师和桂林 红星领导等进行了多次沟通，从中了解到桂林红星化工总厂是一家大型 食品类企业，2001 年被选为中国食品添加剂生产应用工业协会常务理 事单位。2006 年企业产值达 12000 多万元。现有职工 120 人，员工 600 人。企业重视产品质量，严格管理，曾在 1997 年、2000 年被评为全国 食品行业质量效益型先进企业、中国食品添加剂和食品配料行业百强企 业。 但随着企业规模的不断扩大以及外部市场的不断变化，桂林红星也 存在着下列发展瓶颈： 由于企业正处

4、于转型时期，主导产品泡打粉（含铝）国家将逐步由无铝 泡打粉所代替，因此如何合理规划企业未来的发挥方向成为企业的首要 问题。 组织架构需要不断优化调整，桂林红星化工总厂下设 5 家企业，这 5 家 企业之间如何实现各种资源的共享，已经迫在眉睫。 绩效考核在不清晰的部门职责、岗位职责指导下，难以达到预期效果。 薪酬难以与绩效合理挂钩，薪酬的公平性、内外部竞争性、激励性作用 不能得到最大发挥。 主业务流程、子业务流程运转环节还有待优化、运作关键控制点还有待 进一步明确，企业运作成本还有一定的可压缩空间。 中高层管理人员素质亟待提高：经过近几年发展，企业虽然积累了一大 批优秀人才，但员工常习惯于依赖公

5、司领导，主动工作意识较差、现代 管理理论及技巧相对缺乏，不太适应公司未来发展需要。 在此背景下，项目组全体咨询人员几经思考、讨论，现向桂林红星 总厂提交此次管理咨询项目建议书。 2 2、项目目标、项目目标 通过本次项目的实施，桂林红星力求达到下列七大目标： 明晰战略方向明晰战略方向：通过对桂林红星所面临的食品行业内外部市场变化、 桂林红星现有管理体系进行评估与研究，初步明晰企业未来三到五年的 发展方向。 重构组织架构：重构组织架构：在明晰总厂未来发展方向的前提下，搭建与转型期 战略规划方向相适应的组织架构体系，明晰总厂和各下属单位之间的管 控方式及各部门工作职责，实现总厂与下属企业之间、下属企

6、业部门与 部门之间的无缝衔接。 明确工作职责：明确工作职责：根据总厂管控方式，对总厂、各下属企业各岗位进 行合理工作分析，明晰各岗位工作职责、工作标准。 建立考核体系：建立考核体系：根据岗位分析结果、确定考核指标，建立 kpi 指标 库，建立桂林红星绩效考核体系。 构建薪酬方案：构建薪酬方案：依据岗位分析、结合外部薪酬情况、进行岗位评价， 确定桂林红星薪酬管理方案。 优化流程管理：优化流程管理：对现有业务流程进行重新梳理，通过关键点控制， 优化桂林红星流程体系，实现主流程、子流程的无缝衔接。 建立中高层培训体系：建立中高层培训体系：通过岗位评价、工作分析、一对一调研、外 部调研等方法，在充分考

7、虑桂林红星实际情况的背景下，为桂林红星提 供专门针对中高层的领导力、执行力、项目管理、销售控制等方面的针 对性培训。 3 3、咨询要、咨询要求求 项目组认为，此次对桂林红星实业的管理咨询工作应充分体现针对 性、有效性和可操作性、可持续性。 针对性针对性：所有咨询方案应基于桂林红星的现实基础，着眼于 桂林红星未来可持续发展，针对桂林红星存在的具体问题量 体裁衣，而不是一个放之四海而皆准的通用解决方案。 有效性有效性：咨询方案必须经过详细的研究论证后慎重做出，必 须对桂林红星的未来发展体现真正的效果，产生正向的效用 与价值。 可操作性可操作性：制定咨询方案时必须考虑到桂林红星的实际执行 力，咨询方

8、案必须确保桂林红星能够基于其自身的资源与能 力付诸实施。 可持续性可持续性：为桂林红星培养和建立一支高智慧的管理骨干队 伍，建立桂林红星的“鲶鱼机制” ，使桂林红星具备造血功能， 使桂林红星今后有能力在无须顾问师的辅导下，仍能持续改 进桂林红星的内部管理。 4 4、工作原则、工作原则 共同工作共同工作：项目一经确立，即由桂林红星和我方分别成立项 目小组，项目运作过程中，双方应本着团结合作的前提，建 立共同工作的平台，共同推动项目的运行。 信息互动信息互动：项目合作双方应定时联系和沟通，与项目有关和 有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性，使项 目得以顺利进行。 法人意志法人意志：该项目

9、旨在为桂林红星解决面临的具体问题，因 此项目的出发点和最终目标都服务于桂林红星的法人意志， 而不是桂林红星内外部其他利益。 理论与实际相结合理论与实际相结合：通过调查、访谈等手段掌握项目有关的 详尽事实和数据，运用合适的理论模型和工具等分析方法对 相关的事实和数据进行分析，确定并解决桂林红星面临的具 体问题，提出实效性的解决方案。 5 5、工作内容、工作内容 根据武汉致卓项目组的管理咨询经验与管理咨询工作流程，我们将 桂林红星本次咨询工作细分为七个步骤，即内外部信息收集、管理诊断、 战略管理体系设计、组织结构设计、人力资源管理体系设计、业务流程 优化设计、中高层培训体系设计等。 5.15.1

10、信息收集信息收集 5.1.15.1.1 工作内容工作内容 在咨询开始阶段，我们项目小组将从多种渠道收集企业内外部信息。 我们的主要活动将包括： 1. 收集宏观环境信息，包括经济环境、法律环境、政策环境、技术环境、社会 文化环境等。 2. 收集行业信息，包括市场需求、需求结构及行业发展趋势等。 3. 收集主要竞争对手信息，包括竞争对手的目标、竞争策略、产品结构、市场 开拓手段等。 4. 收集桂林红星组织结构与组织管理方面的信息：包括部门设置、管理幅度及 管理层次、职权、横向联系、管理规范、工作流程、决策程序、信息流转方 式等； 5. 收集桂林红星主要业务流程相关信息：包括经营计划制定流程、市场开

11、发管 理流程、销售管理流程、客户服务管理流程、采购管理流程、人力资源管理 流程等； 6. 收集桂林红星主要业务及职能管理相关制度：包括营销相关制度、经营计划 相关制度、财务相关制度和行政相关制度等； 7. 收集桂林红星人力资源管理相关信息：包括人力资源结构、人才储备状况， 人员招聘、培训、考核与激励制度，人员招聘、任用、考核与激励情况，人 力成本的结构等； 8. 收集桂林红星财务管理相关信息：包括财务状况（如资产负债结构、偿债能 力、盈利能力、营运能力、资产收益状况） ，财务管理制度与规范，财务管 理规章制度执行情况，财务管理人员的基本状况等； 9. 收集桂林红星主要领导、各部门负责人的基本情

12、况； 10.桂林红星生产和经营活动中的环境因素及危险源识别； 11.企业调查问卷设计及调查分析 5.1.25.1.2 工作方式工作方式 1.1. 二手二手资料收集资料收集 公开出版物，各种官方报告、报表等 行业出版物 企业内部管理资料，管理制度、各种文件、财务报表等 竞争对手半公开和公开的资料 企业内部报刊 查询互联网相关资料 2.2. 访谈访谈 桂林红星内部访谈（以单独面对面沟通交流或召开座谈会方式访谈企 业高层领导、各部门中层管理者、基层员工） ； 全国或地方行业主管部门 企业主管部门 竞争对手 行业协会 客户 3.3. 问卷调查问卷调查 桂林红星员工问卷调查 5.1.35.1.3 工作成

13、果工作成果 访谈记录信息 调查表原件 5.25.2 管理诊断管理诊断 5.2.15.2.1 工作内容工作内容 咨询第二阶段，项目组将根据前期收集的信息，对桂林红星的组 织结构、人力资源管理、流程管理、中高层培训管理等进行详细的评估 与诊断，总结桂林红星在经营运作过程中所存在的主要问题，分析问题 产生的根源，为下一步方案设计奠定基础。 5.2.1.1 战略管理诊断战略管理诊断 企业任何管理活动都以企业战略为中心进行的，因而对企业管理 活动进行分析要从企业战略与战略管理分析评价开始。桂林红星战略管 理诊断，将主要涉及以下内容： 明确企业原有的使命与愿景 了解当前业务结构，未来业务定位与发展方向是否

14、清晰 企业战略目标是否明确，目标分解体系是否完善 企业的主要战略支持性措施是否制定且可行 企业战略管理活动，包括战略的制订、实施、控制、评价与调整等 通过战略管理诊断，深入了解桂林红星当前的发展思路以及战略 管理的实际状况，为下一步战略规划提供依据。 5.2.1.2 组织诊断组织诊断 桂林红星组织诊断涉及职能分析、管理层次与幅度分析、职权分析、 横向联系分析等内容： 职能分析：通过职能诊断，主要是分析各下属企业及各职能部门的功能 定位，确定各下属单位、各部门、各层级的职责和工作划分是否合理， 是否有责任真空或职责交叉等现象； 管理层次与幅度分析：分析层次结构中决策层、管理层、作业层在企业 实际

15、运作中的职责划分状况；分析各职位的直接下级数量及管理效果， 分析其中是否存在管理失控或职位虚设等现象； 职权分析：包括集权与分权的分析、责权对等关系分析、指挥与汇报关 系分析； 横向联系分析：包括横向沟通协调分析、横向制约分析。 5.2.1.3 人力资源管理诊断人力资源管理诊断 人力资源管理诊断将主要涉及以下内容： 分析桂林红星现行的人员招聘制度、招聘方法、人员需求计划等； 分析桂林红星现行人员培训制度、培训内容、培训计划、培训方法 分析桂林红星现有绩效考核制度：重点分析桂林红星各部门现行的考核 方法、各岗位的考核指标、考核评定标准，分析绩效考核结果与员工薪 酬、员工晋升与淘汰之间的关系； 分

16、析桂林红星现行的薪酬制度：对桂林红星现行的员工工资、奖金、福 利与激励制度进行分析，分析基本工资与奖金在员工收入中的比率关系、 分析不同部门、不同岗位、不同级别的员工之间薪酬差异及其对员工所 产生的影响，分析桂林红星对员工的激励方法及效果； 对桂林红星现行的人力资源管理其它方面的内容进行分析，如人力资源 规划、管理人员能力开发等； 分析桂林红星人力资源管理流程：主要对桂林红星人力资源管理各个作 业环节的流程进行分析，检查各流程科学性、合理性和可操作性，及其 与企业规章制度之间的一致性和匹配性； 分析桂林红星人力成本结构与人力成本管理控制方式等。 5.2.1.4 管理流程诊断管理流程诊断 管理流

17、程诊断将主要涉及以下内容： 整理现有主要业务及管理流程的实际运行状况； 分析流程主要工作步骤的完整性、各环节的连接性、管理和控制的准确 性和必要性、各种接口关系和职责的清晰性、以及协调关系的复杂性等； 评价流程的效率。 5.2.25.2.2 工作成果工作成果 桂林红星管理咨询诊断报告 5.35.3 战略规划战略规划 5.3.15.3.1 工作内容工作内容 我们将基于企业资源能力与外部环境分析的基础上设计桂林红星的 未来发展战略规划。这是此次管理咨询的重点。 5.3.1.1 资源能力分析资源能力分析 资源决定了一个组织所能够从事的业务，它不是瞬间就能够积累 起来的，资源的不易模仿性是企业持久竞争

18、之本。对企业资源能力的分 析最主要的目的就是识别出企业所独有的具有持久竞争优势的资源，从 而为科学地制定企业的发展战略奠定基础。我们计划从财务状况分析、 技术资源分析、人力资源分析、隐性资源分析等方面入手。 5.3.1.2 外部环境分析外部环境分析 宏观环境分析（宏观环境分析（pestpest 分析）分析） 政治环境因素对企业的影响：政治形势、政策、法律法规等 经济环境因素对企业的影响：自然资源、国民经济形势、产业政策等 技术环境因素对企业的影响：相关技术现状、未来技术发展趋势及其影 响 经营环境研究：经营环境研究： 相关行业经济特征的分析：市场规模、竞争的区域范围特点、市场增长 速度及行业在

19、生命周期中所处的阶段、竞争者的数量及其相对规模、行 业的盈利水平等； 行业的竞争结构分析：主要分析现有竞争者之间的竞争激烈程度；潜在 竞争者的进入壁垒。 根据不同的市场细分方法对市场需求结构进一步分析 行业特征评价：竞争特征、需求特征、增长特征、盈利特征； 行业机会与威胁分析； 加入 wto 对行业所带来的显著影响 行业主要经营运作模式分析 竞争成功的关键因素：如品牌、技术、成本等 5.3.1.3 战略规划战略规划 在对企业的外部环境及内部资源能力分析的基础上，提出桂林红 星未来三到五年的战略规划方向。主要包括下列内容： 分析企业利益相关者对企业的目标期望 提出企业的使命、远景目标、宗旨以及业

20、务定位 战略结构优化设计：运用企业发展的三层面业务理论分析并设计桂 林红星赢得持久竞争优势的三层面业务定位与业务组合 制定核心业务成长竞争策略 提出现有业务整合思路 进一步提炼对于处于不同层面的业务，企业对其所进行的不同的业绩评 价方法、投资策略及人力资源管理政策 制定桂林红星目标体系，目标体系将企业的战略展望转化为具体的业绩 目标，提出企业在具体的时间框架下要达到的目标，其中最重要的有两 大类目标，一是战略目标体系，另一个是财务目标体系 提出为实现企业目标体系所要采取的战略步骤、战略重点以及系列战略 性措施 制定企业近 35 年滚动计划 5.3.25.3.2 工作方式工作方式 内部研讨内部研

21、讨 专家研讨专家研讨 与桂林红星共同研讨与桂林红星共同研讨 5.3.35.3.3 工作成果工作成果 桂林红星战略规划报告 5.45.4 组织结构设计组织结构设计 5.4.15.4.1 工作内容工作内容 在调研诊断的基础上，我们将重新界定各下属企业及下属各部门的 功能定位，优化、改进设计桂林红星的组织结构。 确定各下属企业及下属各部门的功能与角色定位； 在现有组织结构的基础上设计新的组织构架； 界定各下属单位的职责与权限； 界定各部门的职责与权限； 基于业务特点、管理层次与管理幅度完成岗位设置； 5.4.25.4.2 工作成果工作成果 桂林红星组织结构设计报告 5.55.5 人力资源管理体系人力

22、资源管理体系设计设计 5.5.15.5.1 工作内容工作内容 从桂林红星来看，绩效考核体系与薪酬体系是其内容管理体系设计 的又一个重点。因此，我们将首先进行工作分析与岗位评估，在此基础 上设计企业的绩效考核体系与薪酬体系。 5.5.1.1 工作分析和岗位评估工作分析和岗位评估 我们拟根据部门职责与核心业务流程，通过资料收集、访谈、问 卷调查等方式，对企业各岗位进行工作分析，明确各岗位的关键性信息， 与桂林红星人员一起编制标准化的岗位说明书；并在此基础上通过岗位 评价，对内部各岗位的相对价值和岗位贡献率进行科学、合理的界定， 为企业人力资源管理，特别是薪酬管理工作的规范化和科学化提供基本 技术保

23、障。 5.5.1.2 绩效管理体系设计绩效管理体系设计内容内容 项目组的工作是以现代绩效管理理论和实践为指导，深入了解企业 的现状和改善目标，分析诊断现有绩效管理体系的优点和不足，以岗位 评估和目标管理为基础，对员工工作进行定量、定性的评价，明确界定 绩效管理的规程；澄清绩效考核关系，设计绩效管理程序和方法，建立 绩效指标体系与考核实施方式，协助推行绩效考核的程序和实施运作； 通过针对性培训，提高管理人员的绩效管理水平，使绩效管理成为管理 者工作控制的有效手段。 绩效考核设计的主要内容包括： 明确企业制定绩效考核体系的原则、考核的目的、考核的主体、考核的 对象、考核的要素、考核的周期等； 明确

24、考核组织，组织管理权限，考核结果信息的传递方式，传递层次， 特别考核主体资格如何确定等各项内容，令员工在透明的制度下规范自 我行为； 绩效考核目标体系的设立：阐述如何将企业的总体目标逐级、逐条细化 成为各部门、各岗位考核基本内容（或指标） 。其内容涉及目标体系层 次的划分、目标建立的要求、设立目标的步骤及目标体系管理工具的设 计等； 绩效考核体系运行的检查和实施：内容涵盖检查周期和内容，检查程序 及检查中出现问题的解决方案等； 绩效考核的评价：明确各指标完成结果、相应的评判标准、评价分值 （或对应的考核系数） 、针对各类评价结果企业将采取的奖惩措施等。 5.5.1.3 薪酬激励机制设计薪酬激励

25、机制设计 项目组将根据桂林红星的实际情况，以岗位评估体系为基础，比较 同类企业的基本操作模式和市场薪酬水平，建立以职位体系和岗位评估 为基础的公平、有竞争性的薪酬与激励体系；并整合绩效考核的结果， 建立弹性薪酬和激励制度。薪酬体系的设计要遵循三个原则：薪酬分配 与业绩、贡献挂钩，合理拉开分配差距、短期激励与中长期激励相结合。 通过建立内部公平、外部具有竞争力的薪酬管理体系，从而保证薪 资体系的内部与外部、长期与短期的利益均衡，在合理适度的人力资源 成本下提高员工的工作积极性，使之保持期望的动力水平，保证员工才 能的发挥度，直接帮助企业业绩的整体提高。 5.5.1.4 培训与能力开发设计培训与能

26、力开发设计 员工的素质和能力的发展应与桂林红星的发展相适应，为了促进员 工素质和能力的提升，有针对性的培养内部人才，桂林红星应在员工培 训方面，尤其是中高层培训方面重点加强，因此，项目组将根据实际建 立桂林红星的培训体系，包括： 根据桂林红星具体情况，制定桂林红星职业生涯管理制度 确定培训需求分析与编制培训计划的方法 确定培训的组织 明确培训的职能 制定培训保障制度（如培训计划制度、培训上岗制度、培训奖惩制度、 培训档案制度等） 开发中高层系列进阶培训课程 5.5.25.5.2 工作成果工作成果 桂林红星人力资源管理体系设计报告桂林红星人力资源管理体系设计报告 ，包括以下主要内容： 桂林红星岗

27、位职位说明书 桂林红星绩效考核体系设计 桂林红星薪酬体系设计 桂林红星培训制度设计 桂林红星中高层系列进阶培训课程 5.65.6 业务流程设计业务流程设计 桂林红星的业务流程优化设计将分五步实现：确定流程目标、需求 分析、业务流程重组整体规划、业务主流程重组、业务子流程重组。 5.6.15.6.1 工作内容工作内容 5.6.1.1 明确流程优化目标明确流程优化目标 与桂林红星高层管理者确立项目实施的总体目标和分项目标 设定实施流程管理所需要完成的任务 建立流程优化实施的企业内部小组，明确职责；建立与高层管理人员定 期例会制度；建立“流程负责制” ，由专人负责整个流程的改造，并对 结果负责，以保

28、证流程改造的效果及工作进度；制定并确认整体项目进 度计划、考核标准； 确定明晰的进度计划和评估标准，减少项目实施 过程中的方向偏移的风险和进度延误的可能性 5.6.1.2 业务流程优化需求分析业务流程优化需求分析 收集相关信息，准确地界定桂林红星业务流程优化的需求，才能够 实现在“正确的时间，正确地完成正确的工作”的目标。主要工作： 收集分析主要业务流程相关信息 为现有业务流程建模 分析业务流程优化的需求、实施关键要素和潜在障碍 为现有业务流程建模是工作的重点，不仅对理解当前业务流程有帮 助，还对计划如何从原有流程转变到新流程有帮助。在建模的过程中， 重点关注： 当前流程的输入、输出信息和制约

29、因素、监控要点 流程运行各步骤的主要任务、实施活动、实施职位、结果 流程运行各步骤的处理时间、停留时间、传递流向、相关步骤 流程的使用范围、监控指标 5.6.1.3 业务流程重组整体规划业务流程重组整体规划 在这一步，项目组首先将从高层次理解现有流程，结合对企业战略 的理解，对企业进行以业务流程为基本单位的划分，按照最无效原则、 重要性原则、可行性原则确立业务流程的顺序，并充分考虑业务流程重 组带来的变革风险、边界条件等因素，综合制定业务流程重组的整体规 划。主要工作： 挑选出需要进行重组的流程，确立业务流程重组的优先顺序： 按照 “最无效原则、重要性原则、可行性原则”挑选需要重组的流程；按照

30、 绩效表现重要性矩阵分析流程优化顺序 明确核心流程 规划新流程体系的目标：包括流程体系运行的整体目标；流程体系中的 阶段改善目标 设计新流程体系需要的关键元素，包括描述技术应用需求 分析实施业务流程重组的潜在障碍 定义新流程体系的切换步骤、切换方法 5.6.1.4 业务主流程重组业务主流程重组 这一步是真正意义上的重组工作开始，这以阶段最主要的两项任 务就是在原有第二阶段分析的基础上，对业务主流程进行更详细的建模 和分析，并建立新的业务流程模型；第二项主要任务就是对新流程的测 试和修正。在流程分析中我们将采用 bpi 流程度量方法、问题树分析法 和 idef 标准量化分析需要重组的业务流程；通

31、过标杆瞄准法，以 esia 原则和 amse 标准，及模拟测试完成业务流程的重新设计。主要工作为： 需重组的业务主流程的量化分析 设计新流程，为新流程步骤建模 新流程的测试 定义新的业务流程 5.6.1.5 业务子流程重组业务子流程重组 在完成了业务主流程的重组后，主要工作是，按照设定的流程优化 顺序，将相关的业务子流程配合企业工程项目管理信息平台建设项目的 实施，逐级、逐层的完成重组。建议采用选择试点实施新流程应用的方 式，按计划实施流程的切换。具体工作内容参见主流程。 5.6.25.6.2 工作成果工作成果 桂林红星业务流程设计报告 桂林红星业务流程图及流程说明 5.75.7 方案实施方案

32、实施辅导辅导 5.7.15.7.1 工作内容工作内容 在内部管理体系设计方案实施过程中，项目组将做如下工作： 向桂林红星高层领导讲解方案，争取上级部门在政策与资源上的鼎力支 持； 向桂林红星各有关人员宣传贯彻桂林红星设计方案，讲解与此相适应的 一系列变化的必要性，对变化涉及到的相关人员进行专题培训； 与桂林红星共同监督方案实施过程中出现的变化，分析其产生的原因， 并采取相应的措施； 根据实施中的环境变化，对方案进行完善和调整。 对运行后的管理体系实施内部审核，对实施中的问题，采取相应的措施。 5.7.25.7.2 工作方式工作方式 培训课培训课 研讨会研讨会 专题指导专题指导 现场指导现场指导

33、 6 6、时间安排、时间安排 本项目运作计划 5 人 195 个工作日，咨询大阶段划分如下： 阶阶 段段内容内容任任 务务工作日工作日 第一部分信息收集5 第一阶段第一阶段 第二部分管理诊断25 第三部分战略规划设计40 第四部分组织结构设计25 第五部分人力资源管理体系设计40 第六部分业务流程设计40 第二阶段第二阶段 第七部分中高层培训系列课程设计30 第三阶段第三阶段第八部分辅导实施20 备注备注 本项目采取并行方式运作，人员分工交叉进行。本项目采取并行方式运作，人员分工交叉进行。 在每个阶段项目组会提供详细的工作计划及进度安排。在每个阶段项目组会提供详细的工作计划及进度安排。 7 7

34、、项目报价、项目报价 7.17.1 总费用总费用 双方达成初步意向后再行协商。 7.27.2 特殊说明特殊说明 此报价不含咨询顾问往来桂林红星办公地点的交通及食宿费用。此部分费此报价不含咨询顾问往来桂林红星办公地点的交通及食宿费用。此部分费 用由桂林红星实报实销。用由桂林红星实报实销。 咨询顾问前往南宁桂林红星住宿时，需至少提供三星级宾馆。咨询顾问前往南宁桂林红星住宿时，需至少提供三星级宾馆。 8 8、项目组织、项目组织 本次咨询项目成功一定是桂林红星与武汉致卓项目组相互协作、沟 通的结果。本着客户至上的原则，本次咨询项目采取如下组织模式。 8.18.1 项目领导委员会构成项目领导委员会构成

35、工作项目领导委员会工作项目领导委员会 桂林红星化工总厂领导 武汉致卓管理咨询公司领导 8.28.2 项目组织各部分主要职责项目组织各部分主要职责 项目领导委员会：项目领导委员会：批准项目实施计划和方法、指定项目小组成员， 对项目进行指导； 桂林红星项目总监：桂林红星项目总监：向领导委员会沟通项目进程和成果、总体把握 项目进程、作好领导委员会和项目小组的协调工作、推动内部资源支持 项目； 武汉致卓项目组：武汉致卓项目组：制定项目工作计划、保证交付成果按时完成、把 我们的知识传递给桂林红星项目小组、保证咨询服务的质量； 桂林红星项目小组：桂林红星项目小组：提供所需信息并与武汉致卓项目组项目协同合

36、作、协同武汉致卓项目组制定工作计划、督促桂林红星有关人员参与项 目。 9 9部分成员咨询背景部分成员咨询背景 杜兰英杜兰英，武汉致卓管理咨询公司首席顾问、国家海事局政府顾问、经济 学博士、管理学博士、华中科技大学管理学院教授、博士生、中国世界 经济学会理事、湖北省质量协会常务理事、武汉市经委科技咨询专家、 英国 irce 注册主任审核员、多家上市公司管理顾问。咨询客户一百多 家，在企业战略、组织结构、人力资源、流程优化、全国质量奖评选等 方面具有丰富的实操经验。 王王 巍巍，武汉致卓管理咨询公司常务副总经理，经济学硕士，多家知名 企业咨询顾问、高级咨询师，曾任深圳市欧顾得企业管理顾问公司项目 总监、南方证券投资银行部高级经理、深圳深业集团公司品质部经理， 有近 5 年的管理咨询工作，在战略规划、客户服务、流程重组、战略管 项目总监项目总监 项目小组项目小组 武汉致卓项目经理 项目顾问 桂林红星项目小组桂林红星项目小组 桂林红星总厂的相关中高层管理人员 理、资本运作、人力资源管理等方面具有丰富的实践经验。 候俊东候俊东，武汉致卓管理咨询公司高级项目经理，管理学博士，高级