工程项目管理建议书

1、工程项目管理建议书【篇一：对公司工程项目管理的几点思考和建议】对公司工程项目管理的几点思考和建议工程项目是集团公司的主营业务，也是收入的主要来源。它作为施工企业的 “窗口 ”，是生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展的永恒主题。本人结合近年来公司工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的几点思考和建议。一、 组建 “三个中心、抓住两个控制点 ”三个中心是指：工程竞标中心、人才劳务中心、材料供应招标中心。我公司承接工程包括新建、大修、整修工程等，都可以通过工程竞标中心来进行招标发包，工程竞标中心是确保公司效益的拳头部门，这个部

2、门必须具有以下四种功能：1、与上级工程管理部门有良好的合作关系，能够多中标多接工程充实中心的任务量；2、中心人员应具有懂经营和善于决算的能力，能够从批准预算中挤出利润；3、监督工程质量和合同的履行；4、负责工程的竣工结算；人才劳务中心是公司市场化运作的必然结果。在这个中心，必须形成这样一种理念： “今天工作不努力，明天努力找工作 ”，不断培养员工的工作热情和学习主动性。要强调的是，中心的待岗人员应形成阶梯式管理，能够进入项目部挑选之列的应该是参加公司定期学习班，培训合格的人员，只有这样才能保证该中心的稳定和整个队伍素质的提高。工程的材料采购是整个工程效益的关键，也是工程质量的有力保证，因此如何

3、及时、准确、低价、保质、保量的将材料供应到工地是项目部顺利运作的最低要求，也是最根本的要求。为了做到这一点，必须对材料的供应采取招标的办法，改变材料供应部门仅作为中间商的职能，转变成掌握材料的价格信息和监控材料质量、并组织材料的采购招标的业务部门。中标后，工程的材料直接由供应商与项目部签订供应合同，确保材料质优价廉，供应及时，适应工地现场和业主，材料科在组织完招标后对材料质量和合同履行进行跟踪监督。两个控制点就是指：质量控制和效益追求。质量是企业的生命；同时作为经营者，效益是根本的追求。抓住了质量和效益这两个关键环节，也就控制住整个工程的全部过程。二、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强

4、工程项目管理的“龙头”近几年来，我公司每年承建的大小工程项目每年都在递增。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利较大的项目反而不尽人意，如同样是大修工程，直属项目部取得的利润率较其他项目部就高得多。看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头 ”来抓。首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。改变过去那种一任项目经理就再也不动的静态选拔，任职期间动态考核。我公司承接的宁馨花园工程，已推行了这一模式，取得较好效果。 其次，要实

5、行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书（建造师执业资格证书）的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险。让他们在实践中得到锻炼，不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。第三，要坚持精干高效，结构合理、 “一岗多责、一专多能 ”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。二、 要把项目评估、合同签订，

6、作为加强工程项目管理的基础。 实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、计价工作滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主

7、办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。四、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的 “核心 ”多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。1.切实转变观念，强化成本意识。一是要树立 “企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心 ”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

8、2.建立健全项目责任成本集约化管理体系。按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。3.堵住 “四个漏洞 ”，实行 “六项制度 ”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。五、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证。施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。1.

9、实行严格的内部审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。2.全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、抓兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济或行政处罚。真正形成公司与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。3.搞好项目管

10、理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须坚持民主集中制原则，落实 “重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告 ”的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工【篇二：项目管理建议书】凯晨广场项目管理建 议 书北京国金管理咨询有限公司二零零三年三月一 “国金管理 ”简介北京国金管理咨询有限公司（简称 “国金管理 ”）创建于 1998 年 8月，是北京市第一家专门从事建设项目全过程管理的企业。 “国金管理 ”成功地吸取、借鉴和推广国际上成熟和先进的建设项目管理模式，其市场目标就是以专业化的管理水平帮助项目投资人实现其投资和社会效益的最大化。1、“国金管理 ”的专业背景与管理实力“国

11、金管理 ”的主要管理人员多来自国际知名集团公司，具有长期从事国外建设项目管理的丰富工作经验，熟练掌握国际工程的管理手段。北京国际金融大厦就是其 “洋为中用 ”精心管理的代表作之一，“国金管理 ”即源于北京国际金融大厦之管理。到 2002 年 12 月，公司在册人员已达 146 人，中、高级专业技术人员占 85%，其中各类注册工程师有 83 人（国家级注册监理工程师 38 人，北京市注册监理工程师 10 人，国家注册造价工程师 8 人，注册一级结构师 2 人，注册建筑师 3 人，总监理工程师 12 人）。此外，公司还拥有一支由国家级技术权威组成的顾问班子和公司持股的叁个专业咨询公司，共同组成公司

12、强大的技术支持平台。自 1998 年以来，受业主委托，公司受托管理与监理的在建项目共20 个，总建筑面积约 136.4 万平方米，受托承担的前期咨询项目共21 个，总投资规模约 216.9 亿元。目前，国金管理已取得中国工程咨询甲级资质，中国建设工程监理甲级资质；持股并联合办公的专业咨询公司具有工程造价甲级资质、工程招标咨询与代理资质。2“国金管理 ”与北京国际金融大厦北京国际金融大厦，是位于西长安街的大型公建项目，建筑面积达10.3 万m2 ，由基坑开挖至竣工入住仅用二十四个月，创北京大型公建建设近十年来最快纪录。该项目是北京市唯一入围国家第九届优秀工程设计的项目并荣获金奖； 1999 年荣

13、获北京市建筑工程质量 “长城杯 ”奖，并列其中公建项目评分第一名； 2001 年被评为 “九十年代首都十大建筑 ”称号，2002 年又荣获 “第二届詹天佑土木工程大奖 ”。在取得一系列荣誉的同时，该项目所取得的经济效益也十分理想。到 1998年 8 月项目完成时，已签建安工程合同及预测变更洽商之总造价约5.5 亿元人民币，为公司董事会下达控制指标相应部分的约 89.8% 。项目总投资约 16.7 亿元人民币，原计划由股东净投入 11.7 亿元人民币，但实际上股东仅在项目前期投入 4.7 亿元人民币，此后均靠项目自行融资及预售楼款解决。北京国际金融大厦的实际运作情况证明，该项目的管理是成功的。“

14、国金管理 ”是来源于北京国际金融大厦的管理。首先， “国金管理 ”的人员构成完好地保留了北京国际金融大厦建设时期的原班人马 包括原先的开发、监理和施工各方的骨干管理人员。在过去的几年中，这个来自于北京国际金融大厦的团队，通过一次次出色地完成业主们交付的项目管理任务，进一步发展壮大成为一支专业全面、素质过硬、作风严谨、业绩骄人的管理力量。其次， “国金管理 ”独有的项目管理体系，是对北京国际金融大厦项目管理经验的总结和提高，是科学的项目管理体系。目前， “国金管理 ”在项目投资、进度、合同等各方面的管理中所采用的思想、组织、方法和手段，正是在北京国际金融大厦建设时期所创立，并不断发展而来。经过近

15、几年的实践应用，这套管理体系又不断出新、完善，在北京乃至于全国都代表着最高的项目管理水平。3. “国金管理 ”的主要业绩作为京城第一家接受投资人委托对建设项目实施全过程管理的专业化管理构写字楼）、中惠药业厂房（ 1.4 万平方米厂房、仓库及办公）、鸿翔花园（ ） 等。二 本项目概况1. 项目名称：凯晨广场2. 项目位置：复兴门内危改区 4-1# 地块；3. 建筑用途：写字楼；4. 建筑面积：约 18.3 万 m2；5. 工程投资：约 9.5 亿元人民币；6. 施工工期：约 30 个月。 三 项目特点分析1.1.1 项目地处二环路内、长安街边，卓越的地理位置将为本项目带来良好的投资契机和社会影响

16、力。1.2 项目发展商是经济实力雄厚的集团公司，同时具有广泛的社会关系保障。1.3 现有项目管理机构精干，为设置优化的项目管理架构留下了较充分的空间。1.4 业主高层管理人员具有大型公建开发项目的管理经验、项目运作的市场意识及前卫的项目管理理念。2. 本项目主要存在以下不利因素：2.1 由于本项目所处位置的重要性，设计方案在政府各主管部门的论证和审批会比较复杂，比之普通项目的程序多、过程长、风险大。2.2 与土地出让方，即北京城市建设开发集团（开发总）在拆迁进度安排、市政设施接用、配合手续办理等方面的协调有一定难度。2.3 特殊的地理位置将给建安施工带来很大困难，包括交通运输、夜间施工、扰民民

17、扰等问题都势必影响管理指标的贯彻落实。另外，政府监管部门的监管标准也会更高。2.4 大型的公建项目，在项目的策划、功能设置、销售策略与安排、销售与设计的衔接等方面存在一定的难度与风险。3.通过以上分析，我们认为 “国金管理 ”在本项目的管理上具备如下优势：【篇三：工程项目管理总体思路建议】工程项目管理总体思路建议（一）指导思想以科学发展观为统领，按照集团公司 “标准化管理年 ”的总体要求，牢牢把握项目建设特点，以工程质量为核心，以进度目标为主线，以节约增效为中心，以管理创新为手段，以科技攻关为动力，以廉政建设为保障，全面工程项目标准化管理，确保实现项目建设 “履约、优质、安全、廉洁 ”的工作目

18、标。（二）主要目标管理 进度管理目标：确保项目合同和业主要求的工期；完成集团公司年度和每月的生产计划；任何改变合同和业主要求的工期情况均要集团公司工程部部门和分管生产的领导报告，严令禁止项目未经集团公司、业主同意私自延后工期，控制工程的节点工期按业主要求和集团公司下发的重点工程形象进度安排进行，严格执行项目状态分级管理和考核。建议： 1、设立施工生产奖，项目班子的每月和年度考核不仅和产值挂钩，还要和工程形象进度挂钩。 2、工程调度除日常的调度管理，还要每周出重点工程简报和每月工程简报，以便各部门、分管领导和主要领导全面了解集团公司的工程项目现状。 质量管理目标：实施精品工程战略，确保工程建设达到分项工 程合格率 100% ，单位工程合格率 100% ，单位工程优良品率达 95%以上，杜绝重大工程质量事故，克服质量通病。建议严格实行 “红、黄、绿 ”制度和 “谁检查、谁负责 ”的原则，建立项目经理档案，实行“黑名单 ”管理，对项目出现重大安全和质量管理的项目经理纳入黑名单，3-5 年限制从事职务或终身禁止从事项目经理职务。 安全管理目标：坚决杜绝重特大安全责任事故，努力减少一般事故，零事故率单位达到 95% 以上。 廉政建设目标：建立完善党风廉政建设监督制约机制，建设全过程无违纪违法案件发生。（三）项目管理理念一是注重以人为本。坚持树立做 “服务型业主 ”的项目管理理念。二是注重完