地产开发绩效管理规划与实施课件

1、2013.12.19 2013.12.19 组织绩效 流程绩效 部门绩效 员工绩效 绩效关系：绩效目标自上而下 绩效影响自下而上 2013.12.19 2013.12.19 组织绩效 关键流程 绩效 部门 绩效 岗位 绩效 组织 结构 流程 环境 绩效 （流程方案） 执行 绩效评估 绩效改进 组织 战略P D P A C 绩效管理基于流程设计又促进流程改进 供方 绩效 顾客 绩效 相关方 绩效 2013.12.19 绩效 指标体系 绩效目标 体系 绩效体系 沟通 绩效管理方案绩效方案执行 绩效评估绩效改进沟通反馈 实现绩效 目标 目标建立 与沟通 方案 与执行 评估与 改进 绩效管理的目的是提

2、高组织的绩效，因此制定合适的方案、方案的执行 及绩效的改进是绩效价值链中最具价值的环节 2013.12.19 执行改进 目标 策划 对目标而言，指标体系以及评估过程本身不是最重要的 2013.12.19 供应商 绩效 顾客 绩效 相关方 绩效 内 部 外部 组织的绩效不是孤立的，与外部环境相互作用，相互影响 组织 绩效 2013.12.19 2013.12.19 目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织 目标的管理模式目标的管理模式 以战略为导向 以流程为驱动 以价值为目的 符合性针对性系统性 以执行为保障 有效性 2013.12.19 工作工作 输出输出 岗位

3、职责说 明 关键业绩指 标（KPI） 能力指标 挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划 评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平 2 2. . 建立业绩指标建立业绩指标3 3. . 设定业绩目标设定业绩目标4 4. . 进行业绩审核进行业绩审核5 5. . 确定业绩评确定业绩评 估并与薪酬估并与薪酬 挂钩挂钩 1. 1. 进行诊断进行诊断 宏观差距 分析 确定主要 问题 明确远大抱负 和价值驱动因 素 制定岗位职责 说明 建立设计原则 起草颁布并逐 级落实衡量标 准 明确远大抱 负 评估差距和 可行性 设定目标并 签署业绩合 同 对工作计划 取得共识 进行透明的评 估与评级 将激励与业绩 相挂钩

4、确定激励/薪 酬水平 召开反馈会议 理解当前 的业绩管 理体系 根据最佳 典范作法 确定差距 业绩报告 工作计划 准备业绩报 告 每季度审核 业绩，讨论 差距解决办 法 制定修改工 作计划 2013.12.19 1 1. . 绩效管理策划绩效管理策划2 2. . 绩效管理执行绩效管理执行3 3. . 绩效监控与评价绩效监控与评价4 4. . 绩效沟通与改进绩效沟通与改进 绩效 体系 沟通 绩效 方案 制定 营运 流程 执行 绩效 方案 执行 按计划 跟踪 绩效 评估 评价 结果 沟通 绩效 改进 绩效 目标 体系 建立 绩效 指标 体系 建立 5.评估结评估结 果应用果应用 激励 主 要 工

5、作 输 出 依据战略确定关键成功 因素 确定关键流程 组织 KPI 体系 分解确定目标体系 自上而下的体系沟通 自下而上的体系反馈 确定绩效管理方案,明 确实现绩效途径与应用 KPI体系文件 KPO体系文件 绩效管理方案 按照方案要求执行 按照流程管理体系 执行 必要时进行流程、 组织、资源的改进 方案执行记录 流程执行记录 跟踪方案执行过程 跟踪流程执行过程 自上而下的绩效评 估 绩效跟踪记录 绩效评估记录 与被评估对象沟通 分析评估结果 确定改进计划/方 案 KPI/KPO体系改进 绩效沟通记录 员工职业发展规划 绩效改进计划/方案 KPI/KPO修订 评估结果 与福利薪 酬挂钩 其他激励

6、 措施应用 福利薪 酬结构 2013.12.19 战略 战略目标关键成功因素 组织关键指标 流程关键指标 部门关键指标 流程关键活动 关键流程识别 关键活动指标岗位关键活动 岗位关键指标 战略 组织关键指标 流程关键指标 活动关键指标 岗位关键指标 2013.12.19 2013.12.19 2013.12.19 组织/流程/部门/员工KPI 流流 程程 1 1 流流 程程 2 2 流流 程程 3 3 部部 门门 1 1部部 门门 2 2部部 门门 3 3 岗 位 1岗 位 2岗 位 4岗 位 3岗 位 6岗 位 5 岗 位 9岗 位 10岗 位 11岗 位 12岗 位 8岗 位 7 岗 位

7、18岗 位 17岗 位 16岗 位 13岗 位 15岗 位 14 公公 司司 级级 K K P P I I 2013.12.19 指标分解 公公 司司 指指 标标 / /目目 标标 （ K KP PI I/ /K KP PO O） 关 键 影 响 因 素 2 （ KEF） 关 键 影 响 因 素 1 （ KEF） 关 键 影 响 流 程 目 标 2 （ KEP） 关 键 影 响 流 程 目 标 1 （ KEP） 关 键 影 响 流 程 目 标 4 （ KEP） 关 键 影 响 流 程 目 标 3 （ KEP） 关 键 影 响 活 动 1（ KEA） 关 键 影 响 活 动 2（ KEA） 关

8、键 影 响 活 动 3（ KEA） 关 键 影 响 活 动 4（ KEA） 关 键 影 响 活 动 5（ KEA） 关 键 影 响 活 动 6（ KEA） 关 键 影 响 活 动 7（ KEA） 关 键 影 响 活 动 8（ KEA） 岗 位 及 目 标 1岗 位 及 目 标 2岗 位 及 目 标 3岗 位 及 目 标 4岗 位 及 目 标 5岗 位 及 目 标 6岗 位 及 目 标 7岗 位 及 目 标 8 2013.12.19 -沟通能力/执行能力 2013.12.19 2013.12.19 2013.12.19 财务财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如

9、何面对股东？ 内部营运内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 客户市场客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 人员与发展人员与发展 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 资料来源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996 愿景与战略愿景与战略 2013.12.19 团队建设

10、团队建设高素质的队伍高素质的队伍 高效率的产品开发高效率的产品开发高质量的管理体系高质量的管理体系高效果的营运活动高效果的营运活动 高度的顾客满意高度的顾客满意 高收入高收入/ /高利润高利润高投资回报高投资回报 提高员工劳动生产力提高员工劳动生产力 财务方面财务方面 顾客方面顾客方面 内部营运方面内部营运方面 学习成长方面学习成长方面 2013.12.19 业务收入业务收入/利润利润 顾客满意顾客满意 工程质量工程质量 内部满意内部满意 财务财务 过程过程 顾客顾客 内部内部 每年一次内每年一次内 外部满意调查外部满意调查 2013.12.19 顾客员工 股东 管理层 顾客指标学习成长 财务

11、指标 运营过程 指标 绩效执行 2013.12.19 2013.12.19 2013.12.19 目标分解 公公 司司 指指 标标 / /目目 标标 （ K KP PI I/ /K KP PO O） 关 键 影 响 因 素 2 （ KEF） 关 键 影 响 因 素 1 （ KEF） 关 键 影 响 流 程 目 标 2 （ KEP） 关 键 影 响 流 程 目 标 1 （ KEP） 关 键 影 响 流 程 目 标 4 （ KEP） 关 键 影 响 流 程 目 标 3 （ KEP） 关 键 影 响 活 动 1（ KEA） 关 键 影 响 活 动 2（ KEA） 关 键 影 响 活 动 3（ KEA

12、） 关 键 影 响 活 动 4（ KEA） 关 键 影 响 活 动 5（ KEA） 关 键 影 响 活 动 6（ KEA） 关 键 影 响 活 动 7（ KEA） 关 键 影 响 活 动 8（ KEA） 岗 位 及 目 标 1岗 位 及 目 标 2岗 位 及 目 标 3岗 位 及 目 标 4岗 位 及 目 标 5岗 位 及 目 标 6岗 位 及 目 标 7岗 位 及 目 标 8 2013.12.19 产品 领先 关键成功因素战略关键流程关键活动关键流程目标 2013.12.19 过程过程 资金周转资金周转 营运营运 质量质量 学习成长学习成长 员工发展员工发展 技能提高技能提高 员工满意员工满

13、意 员工流动率员工流动率 2013.12.19 2013.12.19 2013.12.19 2013.12.19 2013.12.19 顾客 满意率 产品质量 顾客服务 及时交付 快速响应 质量管理体系流程 施工质量控制流程 产品质量控制流程 顾客服务流程 顾客满意监视流程 顾客投诉处理流程 采购管理流程 施工进度控制流程 销售管理流程 及时交付流程 顾客信息反馈流程 内部沟通流程 顾客回访流程 组织KPI 关键成功因 素KSF 关键流程KP 流程部 门指标 岗位指标相关岗位 关键 活动 相关 部门 退房率 工程优良率 不合格数 体系NC数 VIP满意率 顾客投诉率 顾客留住率 采购及时率 计

14、划执行率 合同执行率 及时交付率 及时处理率 沟通及时性 回访及时性 回访覆盖率 项目部 工程部 客服部 各相关部 工程部 项目部 销售部 客服部 设计控制 过程检验 产品检验 体系维护 及时服务 服务监视 投诉处理 2013.12.19 2013.12.19 2013.12.19 2013.12.19 部门部门KPI指标指标- 财务部财务部 岗位编号：VJ-VVI-RS098 版号：A/0 页码：第4页 共5页 样本样本 2013.12.19 岗位编号：VJ-VVI-RS095 版号：A/0 页码：第4页 共5页 部门部门KPI指标指标 行政人事行政人事 样本样本 2013.12.19 分

15、岗位编号：VJ-VVI-RS095 版号：A/0 页码：第4页 共5页 部门部门KPI指标指标 成本部成本部 样本样本 2013.12.19 3次/年 岗位编号：VJ-VVI-RS095 版号：A/0 页码：第4页 共5页 部门部门KPI指标指标 项目拓展部项目拓展部 样本样本 2013.12.19 工作环境和谐顺畅 其中重大投诉（造成重大 影响）2次/年 投诉记录统计 岗位编号：VJ-VVI-RS095 版号：A/0 页码：第4页 共5页 部门部门KPI指标指标 营销部营销部 样本样本 2013.12.19 岗位编号：VJ-VVI-RS095 版号：A/0 页码：第4页 共5页 部门部门KP

16、I指标指标 营销部营销部 样本样本 2013.12.19 2013.12.19 流程 目标 流程 活动职责 岗位 目标 岗位 岗位是基于流程的要求而设置，因此岗位分析和岗位描述应在流程描述完成后 进行才能达到效果 2013.12.19 培训控制程序流程图 总经理财务经理 总公司 人力资源经理 人力资源经理人力资源岗需求部门 编制计划与 费用预算 批准 下达培训计 划 提出需求 定期、例行 培训需求 反馈 归档 需求汇 总分析 复核 经费支持 培训结果 考核评估 培训实施费用结算 审阅 审核 审核 Y N Y Y N Y N N 2013.12.19 2013.12.19 高级管理人员岗位说明书

17、高级管理人员岗位说明书 2013.12.19 基本资料 基本目标 职责说明书 文件编号：VJ-WI-RS095 版号：A/0 页码：第1页 共5页 部门类别 管理层 批准人 所属部门 总经理办公室 部门审核人 3.2 管理各项目部，工程部完成公司开发计划 3.3 协调公司各部门的关系 3.4 负责公司招投标工作 职位名称 工程总监 职位编号 095 职位关系图 总经理 设计总监工程总监销售总监总经理助理 副总经理 直接下级人数：2 间接下级人数：4 3.1 参与公司经营计划的编制，管理公司一级开发计划 3.5 保障ISO9000运作 工程经理项目经理 样本样本 2013.12.19 职责权限

18、职责说明书 岗位编号：VJ-VVI-RS095 版号：A/0 页码：第2页 共5页 1 2 2 2 3 4 样本样本 2013.12.19 工作联系 5.3 成本部：督导成本管理 5.4 设计部：配合设计管理 任职要求 6.1 学历及专业背景要求（含资格证书要求） 6.2.2 高级工程师 5.1 项目部：督导工程进度、质量、安全 5.2 工程部：督导采购，施工管理 6.1.1 大学本科及以上学历 6.2 经验要求 6.2.1 8年以上行业经验 职责说明书 岗位编号：VJ-VV1-RS095 版号：A/0 页码：第3页 共5页 5.5 财务部：付款 5.6 销售中心：配合销售 6.3 技能要求

19、6.3.1 基本技能：较强的文字处理能力，语言表达能力 6.3.2 业务技能：熟悉建筑施工，具备施工组织，施工技 术专业知识，对建筑材料，建筑设备有较深的理解。 样本样本 2013.12.19 使用文件7.1 VKBJ-QP-PR008工程供方管理程序 7.3 VKBJ-QP-PR010工程合同管理程序 7.4 VKBJ-WI-PR018工程采购及招标领导小组 7.5 VKBJ-WI-PR026 工程付款作业指导 7.6 VKBJ-QP-PR011顾客及设计变更控制程序 7.7 VKBJ-QP-PR012项目工程管理程序 7.8 VKBJ-QP-CH006持续改进程序 7.9 VKBJ-WI-

20、PS004人力资源规划作业指导 职责说明书 岗位编号：VJ-VVI-RS095 版号：A/0 页码：第4页 共5页 6.3.3 管理技能：具备组织协调能力，具有较强的沟通能力， 具备一定的谈判技巧 6.3.4 外语技能：英语四级水平 6.3.5 计算机技能：熟练掌握WORD，EXCEL文字处理和办公室自动化管理 6.3.6 其它技能：有较广泛的政府关系 6 .4 有助于提升工作业绩的培训 7.2 VKBJ-QP-PR009工程采购管理程序 7.10 VKBJ-WI-PS006试用及转正作业指导 7.11 VKBJ-WI-PS009绩效考核作业指导 7.12 VKBJ-WI-PS010离职作业指

21、导 6.4.1 采购管理 6.4.2 施工管理 样本样本 2013.12.19 职责说明书 岗位编号：VJ-VVI-RS095 版号：A/0 页码：第4页 共5页 工作强度 岗位KPI 样本样本 2013.12.19 2013.12.19 2013.12.19 战略领导战略领导 通过制定致胜的战略显示战略远见 运用战略分析框架评估竞争前景 拥有所需的知识 细类说明细类说明 总经理能力指标举例 能力评估指标能力评估指标类型类型 人员发展人员发展 培养和发掘人才 带领、引导他人进行变革 建立团队 培育多样性 执行能力执行能力 实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标 表现出以结果为导向，并有效地

22、把握各方面的结果 承担经计算的风险 以决心和行动为导向 能平衡地管理资源 沟通技能沟通技能 表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人 公平公正地对待他人 面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性 利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响 表现出良好的口头交流能力 每个标准都 有分类的定 义 业绩水平通 过业绩段/排 名定义人员发展人员发展 详细介绍 2013.12.19 重点性 针对性 操作性 相符性 （指标间不冲突） 设置指标 权重 相关指标 2013.12.19 2013.12.19 12346 5 1 1 1 12 2 2 2 3 3 3 43 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 6 2013.

23、12.19 目标目标 基于公司总部总 经理的期望订立 初始目标 发现与目标存在的 差距，确定目标的 可行性 确定可以完成的 挑战性目标 制定完成目标的 行动计划 总经理总经理 部门经理部门经理 传达公司对目标传达公司对目标 的期望的期望 确定业绩目标值确定业绩目标值最终确定行动计划最终确定行动计划 可行性分析与目标可行性分析与目标 达成分析达成分析 主管主管 员工员工 沟通会 达成共识会 我们应该完成的 目标是什么？ 我们是否可以 完成期望？ 我们可以就怎样的 目标达成共识？ 我们为完成标 该怎么做？ 2013.12.19 岗位名称:工程总监 岗位编号 所属部门 合同编号 岗位姓名 主管姓名

24、适用时间 评估时间 主要职责:见岗位说明书 编号: 2003年度主要工作:1)指导完成2个工程项目的建设, 确保在保证质量的情况下按时完成项目 2)辅导下属成长,协助选择合适的项目经理 VJ-WI-RS095 2013.12.19 2013.12.19 2013.12.19 员工的认同是绩效管理成功的最重要的因素 2013.12.19 2013.12.19 2013.12.19 2013.12.19 2013.12.19 绩效目标 业务流程执行 绩效管理方案执行 2013.12.19 2013.12.19 2013.12.19 2013.12.19 制订绩效 评估方案 计算并 确认结果 按照方

25、案 评估 评估结果 确认 数据收集 2013.12.19 2013.12.19 准确性和一致性是数据收集最重要的也是最基本的要求 2013.12.19 2013.12.19 2013.12.19 无论是KPI（量化）或是行为/能力指标都应该有明确的评价标准 2013.12.19 考核项目 评分等级 具有高度的敬业精神和责任心，工作 热情高，积极主动，扎实细致，经常 主动承担艰巨任务，保质保量努力完 成领导安排的各项工作。 敬业精神和责任心强，工作热情 较高，认真扎实。积极努力。保 质保量努力完成本职工作。 敬业精神和工作态敬业精神和工作态 度、勤奋程度度、勤奋程度 （20%） 学习创新能力学习

26、创新能力 （15%） 具有一定的敬业精神和责任心， 工作热情的持久性不够，工作认 真努力，但主动性不够。 精神状态欠佳，缺乏紧迫感，纪 律有时散漫，工作得过且过，不 求有功，但求无过。 善于跳出现有的思维范势，不断学习 ，并经常提出有突破性、拓展性的见 解和方法。敢于在工作中开拓和创新 ，做出与众不同成绩。 能在工作中探索新方法并产生一 些富有新意的火花,大胆创新。 积极应用学到的新知识，具有较 好的反思检讨和扬长避短能力。 能对事物进行分析，但思维方法 单一，不善于从不同角度思考， 观念更新较慢。不能提出有创意 的看法。创新拓展的能力较弱。 不具备创新意识。遇事常常抱着 老观念不放，满足于过

27、去的经验 和成就，不思变革。对新事物、 对改革持怀疑甚至对抗态度。 全局观念很强，能够积极主动地与所 有合作对象团结协作，紧密配合，互 相支持和帮助。 能顾全大局，能为大局牺牲某些 局部利益。能尊重和理解他人， 有团队合作精神。 喜欢单枪匹马工作，与人协作、 配合的意愿不强。在处理局部利 益和全局利益时，尺度把握不准 。对团队建设的理解有待加强。 缺乏大局观念，注重小集体利益 。不能与他人很好相处，计较个 人得失，不能与他人为共同目标 携手合作。 经常超额或提前完成任务，工作质量 和效率都很高，完成的工作量多，对 本室完成任务贡献大，经常因表现突 出得到表扬。 能够及时顺利完成本职工作，工 作

28、的质量和效率较高，本室大都 比较满意。 任务完成情况任务完成情况 （40%） 能够按计划完成任务，工作失误 较少，工作效率一般，有时需要 督促。 有时完不成任务，工作失误多， 效率较低，经常需要督促或帮助。 被考评人部门 被考评人 岗 位 团结协作能力团结协作能力 （10%） 工作技能工作技能 （15%） 具有从事本职工作的熟练技能和丰富 的知识，能够正确理解和贯彻执行上 级的指示和精神，高质量地独立处理 工作中出现的困难和问题。 熟悉本职工作，能够正确理解和 贯彻执行上级的指示和精神，独 立处理工作中出现的一般困难和 问题。 熟悉本职工作，能够正确理解和 贯彻执行上级的指示和精神，但 在处理

29、工作中出现的一般困难和 问题中有时需要帮助。 工作技能一般，有时对上级的指 示和精神理解有偏差或贯彻执行 不力，处理工作中出现的一般困 难和问题经常需要帮助。 优秀(90-100) 100 90 良好(80-89) 89 80 中等(70-79) 79 70 较差 不及格 69 60 50 评估标准评估标准 无论是KPI（量化）或是行为/能力指标都应该有明确的评价标准 2013.12.19 姓名： 部门： 岗位： 考核期间： 年 月 日至 年 月 日 第第一一部部分分：工工作作业业绩绩计计划划/ /考考核核表表 重重点点工工作作 项项目目 目目标标衡衡量量标标 准准 关关键键策策略略 （把把重

30、重点点工工作作按按照照时时间间和和关关键键节节点点进进行行展展开开） 权权重重 ( (% %) ) 资资源源支支 持持承承诺诺 参参与与评评价价 者者评评分分 自自评评 得得分分 上上级级 评评分分 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 合计 评价得分=（评分*权重） 100 计计划划确确认认：本本人人 年年 月月 日日 直直接接上上级级 年年 月月 日日 样本样本 2013.12.19 制制定定 计计划划 填填写写 说说明明 1. “重点工作”一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过10。 2. “考核标准”要具具体体并并能能够够衡衡量量，一般从数量、质量、

31、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评 价等方面确定。 3. “关键策略” 要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开， 以制定具体的阶段性分目标， 便于落实。 4. “资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写。 特特别别强强调调：若若考考核核期期间间内内出出现现重重大大计计划划调调整整（如如权权重重大大于于 20 的的工工作作任任务务取取消消或或新新增增；现现有有任任务务权权重重增增减减 超超过过20） ，须须重重新新填填写写本本表表作作为为工工作作指指导导和和考考核核依依据据。 考考核核 评评分分 说说明明 参参与与评评价价者者：一般为矩阵管理模式下的虚线上级、员

32、工所参与项目的负责人、业务交叉或有协作关系部门 负责人等； 评评分分标标准准： 100分创创造造性性地地、 完完全全超超乎乎预预期期地地达成目标； 85分明明显显超超越越目标； 70分完成 目标并有有所所超超越越； 60分基本达成目标，但有有所所不不足足； 40分与目标存存在在明明显显差差距距； 0分未未进进行行此项工作； 评评分分说说明明： 最小单位是5分，单项评分超过85分和低于40分时，要在在述述职职报报告告和和上上级级评评定定中中进进行行文文字字 说说明明。 2013.12.19 STRICTLY CONFIDENTIAL Performance Appraisal 被评估人 Appr

33、aisee*: 工号 Employee No. 岗位 Job Title: 级别 Grade: 转正后级别 Grade: 部门 Division/Department 受雇日期 Date Joined: 小组 Section/Unit: 考评期 Period Covered: 评估者 Appraiser*: 1. 主 要 责 任 区 域 内 的工作表现 PERFORMANCE AGAINST KEY AREAS OF RESPONSIBILITY 主要责任区域 结果和评述 Key areas of responsibility Results and comments 参与改善活动结果与评述

34、Improvement ActivitiesResult 能在瞬息万变的环境中，应变有度。 INNOVATION AND CHANGE Generates and implements innovative solutions. Takes sensible risks to achieve goals. Anticipates, steers or adapts to rapidly changing situations as appropriate. 群策群力 在群体工作过程中，以互相合作和互相交流的精神投入工作。评述 TEAMWORKcomments Establishs and/or

35、 contributes to cooperative and productive interaction in team w orking situations. 语言沟通能力 在面对个人或群体时，都能清楚、有条不紊并且准确地表达评述 意思。语言内容能配合听众或读者的水平。comments COMMUNICATION Communicates w ith clarity, structure and conciseness in both one to one and group situations. Gears presentation to level of listener or

36、reader. 样本样本 2013.12.19 领导才能 以坦诚、信任和有效的管理方法激励和支持员工 达到共同目标。评述 事事以身作则。comments LEADERSHIP Motivates and supports staff in the achievement of shared goals, demonstrating authority, integrity and credibility. Leads by example. 人事管理及发展 鼓励并协助员工自我发展，以提目前以至 将 来 的 工作效率。授权员评 述 工达成任务，并肯定员工的成就。对下属的工作表现作恰如commen

37、ts 其分的评估。 PEOPLE MANAGEMENT/DEVELOPMENT Encourages and facilitates self development of staff, in terms of increased effectiveness in current job and further career prospects. Empow ers and gives due recognition for achievement. Appraises ow n staff in a proper w ay. 参与改善活动 在工作中表现出不断改善的意识，有改善目标及成效。评述

38、 能积极组织与参与改善小组活动。comments Improvement Activities Demonstrates the commitment to improvement in ow n w ork, achieves targets. Initiates/participates actively in quality improvement team activities. 样本样本 2013.12.19 3. 考 评 期 内 工 作 目 标 的完成情况 PERFORMANCE AGAINST OBJECTIVES FOR PERIOD UNDER REVIEW 未达到目标达到或

39、超过目标 工作目标 评述 OBJECTIVES did not met or exceededCOMMENTS meet objective objective 参与改善活动 Improvement Activities 样本样本 2013.12.19 4.下阶段中新的/经修订的工作目标 NEW/CHANGED OBJECTIVES FOR NEXT PERIOD 日期 DATE: 样本样本 2013.12.19 5. 工 作 表 现 总 评 OVERALL VIEW OF PERFORMANCE 1 2345 低于可接受的水平 可以接受良 好优良优秀 less than acceptable

40、 acceptablegood very goodexcellent 趋势 TREND 退步稳 定进 步 decliningstableimproving 样本样本 2013.12.19 6. 评 估 结 果 APPRAISAL OUTCOMES 任何其他方面的评述扩充任何类型的评述 ANY OTHER COMMENTSExpand on any comments 记录任何未任何未涉及的因素 Note any factors not covered 是/否 在正常的考评日期之前是否需要进一步的考评？Yes/No Is further review needed earlier than the

41、 normal review date?日 期 Date: 关于工作改进和职业发展的培训建议 TRAINING FOR IMPROVEMENT AND CAREER DEVELOPMENT 对被评估者的自我发展的见解 COMMENTS ON SELF DEVELOPMENT OF THE APPRAISEE 被评估者的自我评述 APPRAISEES COMMENTS 被评估签名日期 Appraisees signatureDate: 评估者签名日 期 Appraisers signatureDate: 部门经理签名日 期 Dept. managers signatureDate: 人力资源部经

42、理签名日 期 H. R. Managers signatureDate: *评估结束,此表复印件由被评估者保存，原件交人事部备存。 On completion,give a copy to the Appraisee and send the original to HR Department 样本样本 2013.12.19 职员姓名：职员所在部门：考核人姓名： 重点工作目标完成情况 0 0 第三部分：考核成绩、积分及总体评述第三部分：考核成绩、积分及总体评述 考核成绩0.000.00 第第_季度绩效考核评议书（经理级）季度绩效考核评议书（经理级） 第一部分：季度工作目标评定（第一部分：季度工

43、作目标评定（70分）0分） 职员季度重点工作目标权重100%权重100%单项评定（百分制） 完成的计划外工作在下面的表格中补充，权重可做相应调整完成的计划外工作在下面的表格中补充，权重可做相应调整 权重总计： 00 第一部分总分：第一部分总分：0 0 第二部分：管理能力评定（第二部分：管理能力评定（30分）分） 敬业精神（满分7分） 具有良好的职业操守，对待工作和同事能始终保持良好的心态 辅导/授权（满分7分） 对下属能够提供有效的在职辅导，能对工作进行适当的授权 客户意识（满分5分） 理解并尊重客户（包括公司客户、合作伙伴和公司内部员工）的需求，持 续提供良好的产品和服务 决策能力（满分7分

44、） 对部门的重要决策的速度合理、质量优秀，保证部门工作的正常运转 创新表现（满分4分） 具有良好的学习心态；在工作中不断发现问题，主动地持续改进和提高自 己的工作 第二部分总分：第二部分总分： 0 考核等级0.2 文件编号：VJ-QR-RS100 版号：A/0 页码：第18页 共18页 绩效考核评议书-经理级 样本样本 2013.12.19 2013.12.19 附件附件2：绩效面谈记录表：绩效面谈记录表 部门/处 时 间 年 月 日 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 业业绩绩讨讨论论要要点点： 能能力力讨讨论论要要点点： 给给予予员员工工的的发发展展建建议议： 样本样本 2

45、013.12.19 被 考 核 人被 考 核 人 岗位岗位 自评日期自评日期 部部 门门 考核人考核人 岗位岗位 评价日期评价日期 能力发展活动能力发展活动 能力类型能力类型 需要发展的能力需要发展的能力 培训课程培训课程 上级辅导上级辅导 完成时间完成时间 衡量标准衡量标准 核心胜任 能力 专业能力 上级意见： 讨论日期： 被评价人： 直接上级： 跟进记录（本计划应按照季度进行回顾、检查）: 说说明明： 1、请员工与直接上级一起制订个人能力发展计划 ，个人发展能力的提高通过培训和上级辅导来实现； 2、根据核心胜任能力的最终评价结果（参见绩效计划/考核表的第二部分） ，凡评分在 2 分（含）以

46、下者，均属个人需要发展的能力，需在 表中的核心胜任能力部分体现； 3、需要发展的核心胜任能力中的培训课程请参见下面所附培训课程介绍 ，专业能力发展请参照人力资源部和各部门培训计划。 样本样本 2013.12.19 说明：本绩效改进计划可以在正式绩效面谈中使用，也可以运用于计划执行中。 部门/处 时 间 年 月 日 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 不良绩效描述不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意度等标 准进行描述） 原因分析原因分析： 绩效改进措施绩效改进措施/ /计划计划： 直接上级： 被考核人： 年 月 日 改进措施改进措施

47、/ /计划实施记录计划实施记录： 直接上级： 被考核人： 年 月 日 期末评价期末评价： 优秀：出色完成改进计划 符合要求：完成改进计划 尚待改进：与计划目标相比有差距 评价说明评价说明： 直接上级： 被考核人： 年 月 日 期末签字：被考核人 直接上级 HR 专员 样本样本 2013.12.19 绩优的部门与差的部门之间人员绩效的平衡，可以避免部门之间及评估人 评估标准不一致造成的评估结果偏差。 2013.12.19 2013.12.19 2013.12.19 模型模型 1 KPI奖金奖金 能力能力工资涨幅工资涨幅 模型模型 2模型模型 3 特点特点 优优 点点/ 缺缺 点点 KPI的完成情况影响奖金的完成情况影响奖金 的比例的比例 能力评估影响年度工资能力评估影响年度工资 提升提升 模型对模型对KPI完成情况的重完成情况的重 视超过对能力的重视视超过对能力的重视(因因 为通常奖金会高于固定为通常奖金会高于固定 的年薪提升的年薪提升) KPI的完成情况和能力影响奖的完成情况和能力影响奖 金的比例金的比例 能力评估也影响年薪提升和奖能力评估也影响年薪提升和奖 金发放金发放 KPI完成情况与能力影响奖完成情况与能力影响奖 金发放以及年薪提升金发放以及年薪提升 模型对模型对KPI完成情况与能力完成情况与能力 的重视程度一致的重视程度一致 平衡对硬性与