银行论文：优势劣势对策——对县级农村商业银行可持续发展的思考

1、银行论文：优势劣势对策对县级农村商业银行可持续发展的思考 回顾农商行的改革发展历程，充满着艰苦奋斗，夹杂着成功喜悦，也透露着辉煌轨迹。当今复杂多变的经济金融形势，有理由让我们静思和剖析农商行的优劣势及出路，谋求更长远的发展。优势篇：一、点多面广，服务触角广阔。一直以来，机构网点多、人员多、服务面广就是农商行的优势，就拥有众多乡镇、幅员辽阔的县级农商行而言，带来的好处就是服务更直接、便捷，广大农民可以不用长途跋涉去存取款，农商行网点也能更便捷地吸收到当地资金。二、立足三农，亲农亲民情深。农商行的前身农信社成立六十多年来，一直与农民、农村、农业打交道，日久情深，相互建立起了深切的鱼水之情，中国农民

2、朴实重情义，有困难时会想到农信社，有钱时也甘愿把钱存入农信社，也会支持农信社开展的各种活动。农商行的客户经理经常与农民“打成一片”，大多都知根知底，农信社虽然“土”，但“接地气”，这一点是其他商业银行所无法比拟的。三、服务本土，优惠政策良多。从农信社到农商行，我们不断在改革中得到发展，从而更好地服务于当地三农经济，当地政1府最乐见于农商行高举“支农支小”的大旗，农商行也主动多次举办银政企座谈会，更是密切了农商行与当地政1府、中小企业的“同盟关系”， 获得了政1府的大力支持，促进了银政企“三赢”发展。尤其是在农商行改革组建的关键时期，政1府全力支持，提供优质资产进行置换，使农商行改革目标得以顺利

3、实现。各地央行、银监部门也把80%的工作重点放在农商行，给予了支农资金再贷款等支持。总之，谁对当地经济贡献最大，当地政1府就会支持最大，这一点，县级农商行是当地金融机构的no.1,是其他商业银行难以比拟的。四、资金雄厚，信贷产品丰富。过惯了苦日子的农信社，在国有银行激烈竞争的夹缝中求生存，炼就了适者生存的本领，逐步蜕变成形象与实力俱佳的农商行。在服务三农的过程中，县级农商行得到了大量的“资金反哺”，资金实力越积越厚，大多县级农商行存贷款市场份额均稳居当地金融机构之首。同时，各项信贷产品品种丰富，能适应不同信贷需求的客户，县级农商行与当地规模以上骨干企业都建立了紧密的信贷业务关系。劣势篇：一、网

4、点布局与时*代发展不同步。时*代在变迁，城乡在发展。县级农商行虽然网点众多，但十几年来网点布局一直没有变化，与之形成强烈对比的是，各地政1府大力发展城乡建设，建设力度不断加大，部分乡镇也实行了行政整合，新城变老城，荒郊变闹区，人口和区域经济都在发生着巨大流动变迁。反观农商行经营网点，却是多年来一成不变，网点建设被动、停滞不前，甚至有的城区网点相邻很近，浪费了一定的资源成本。再观其他商业银行，虽然网点数不多，却往往能把有限的网点资源全部设立在繁华路段，网点区位优势明显。因此，优化整合农商行网点资源已迫在眉睫。二、员工质量与数量不成正比。当前农商行员工队伍呈现“一老一少”两个特点：一部分是老信合系

5、统员工，虽然农村金融经验丰富，但也存在不少思想老化、不求上进、得过且过、人浮于事等现象；另一部分是近年来新招的青年员工，虽然学历较高，但也普遍存在经验不足、专业不对口、怕苦怕累、屡次出现操作风险等不足之处。农商行员工队伍虽庞大，但往往需要人才的时候，却难以物色到合适的对象。三、优胜劣汰机制没有真正落实。现代化公司讲究优胜劣汰，注重的是人才、能力、团队和结果，凡是不利于公司成长的人及时给予降级或淘汰。而农商行虽然口号喊得响，却依旧是干部能上不能下，冗余人员一大堆，到头来是“一千将领八百兵”，真正干活的没几个。同时，农商行缺乏一套科学的完善的人才培养晋升机制，不能做到“让有能力的人才脱颖而出，让不

6、作为的人自觉退让”。四、缺乏统一长远规划。农商行的历史是一个不断改制变化的过程，从信用社到农合行、农商行，标识的改变，仍改变不了员工心中“换汤不换药”的思想观念。信用社、联社、农合行、农商行的名称在社会上混用，各类制度办法、考核机制层出不穷、重复强调，不利于农商行的品牌养成和企业文化的形成。人们希望农商行能有一个稳定的品牌形象，就象其他商业银行一样：品牌不变，服务在变。五、科技电子化建设存在差距。现代化银行对科技电子化的要求非常高，近年来，虽说农商行科技含量进一步增强，但仍与其他国有商业银行有差距，如：pos机市场占有率不高，贷记卡、理财产品缺乏等。对策篇：一、优化网点布局，合理配备人员。由县

7、级行社根据各网点近三年内业务量大小与贡献度、未来三至五年发展前景预判、网点地理位置等因素，拿出优化网点布局调整方案，报市行和省联社审批，然后由省市联社统一向银监部门申请机构变更、撤销或新增，撤并整合一批网点，合理新增一批网点，使网点布局达到合理化、作用大的要求，同时按业务量合理配备人员。二、按岗定人，按能选才，按质考核。待添加的隐藏文字内容3农商行应按业务发展需要定制岗位，按员工的综合能力来选拔能力突出者充实岗位，同时按规定时期内业绩考核再评定结果，不合格者退出让位于其他人。可先在机关部室或基层行试行“按能考核岗”（灵活机动性质），下达核定任务，制订考核机制，由员工竞聘产生或推荐任命，在考核期

8、内胜任的，则签定合同继续聘任，若不胜任则从备选人员中更换。对于有位子而不作为的人员应及时予以调整岗位，真正做到“人尽其才，才为岗用”。三、抢抓政1府政策机遇，实现跨越式发展。结合各县农商行实际，要抢抓当地政1府出台的各项政策机遇，充分发挥农商行优势资源，进一步强化服务对接，选择优势经济体全力支持，从而实现自身发展质的飞越。四、精兵简政，轻装上阵，精益求精。一是压缩各类会议规模和频率，拒绝各类形式主义，提倡实用主义，少说虚话多做实事，会议形式应尽量采用视频会议模式；二是各类制度一旦制订经省联社社员代表大会通过，就要坚定贯彻到底，杜绝朝令夕改，避免频繁翻新出台内容大致重复的制度和补充办法；三是各级

9、各类检查活动、调查问卷活动不宜过多、不宜多级机构重复检查，以免给基层行社正常经营带来诸多困扰和负担；四是各类检查活动不能以经济处罚为主要目的（违规行为除外），应多给予基层行社指导、建议和有效解决措施；五是省联社应研究出台政策鼓励促使符合内退条件或长期离职、出勤率低、不作为的员工退出工作岗位，让有信心、有能力、有活力的员工充实进来，以此确保农商行这台机器健康稳健运营。五、实行差别化管理和差别化服务。对内实行差别化管理：强化、细化经营管理考核，职级高的比职级低的薪酬高，但责任重、考核重；能力、业绩强的晋升到高职级，达不到与职级相对应的业绩和能力的则下降一级。对外实行差别化服务：这一点非常重要，正如各大商业银行已经在实施的客户分级服务一样，农商行也应对客户进行分类识别，划分为钻石客户、黄金客户、白银客户、vip客户与普通客户等级别，每个级别对应不同级别的服务，各农商行营业网点应开辟贵宾客户独立通道或贵宾室、休息室，让客户认识到对农商行贡献越大客户等级就越高，就能享受到更高质量的服务，激发客户晋升高级别的*同时也有利于农商行进一步细分筛选客户，更有针对性地选择客户进行产品营销。六、加大科技力量建设，加速金融产品开发，大力发展中间业务。县级农商行的电子银行业务还刚刚起步，需要循序渐进地发展，一是要加大电子银行产品的升级换代力度，二是要加大电子银行产品的宣传力度，通过员工宣传、