烟草卷烟营销网络的国际对标分析

1、烟草卷烟营销网络的国际对标分析行业卷烟流通现代化改革的十年，也是烟草立足于 国际化城市角度，与国际一流烟草企业开展学习、借鉴 和对标的十年。我们深深感到，自姜局长提出从传统商业向 现代流通转变的要求开始，烟草与全行业一起，在卷烟 流通的各个方面真正取得了长足发展和巨大进步，与国际水 平逐年接近。目前，从服务、手段、管理、素质四个方面的 水平来比较，烟草巳经基本处于相同甚至某些方面有所 超越的位置，当然在部分环节上，也有差异和差距。在此， 我们主要以日本烟草和日本国内市场作为对标对象，作一个 简要的分析和共享。一、服务理念和措施接近，市场环境和外部因素存在差异日本虽然在1985年取消了专卖制度，

2、但日本市场仍由 烟草事业法和烟草产业株式会社法所限制，拥有比较完善的 零售店许可制度和全国统一的零售定价制度。外资企业不得 在日本国内设厂，所有进口卷烟由物流商tsn买断经营，整 个市场流通程序和管理，要比目前的我国更加简单。尽管如 此，我们在全面面向顾客的服务、追求顾客满意的基本理念 上，在市场导向组织产销、策略满足市场需要，加强零售终 端建设、积极响应客户需求，重视市场调研和消费者研究等 各个方面的措施上，与国际一流烟草企业巳无本质差异。(一）关于市场营销。这个问题上，我们选取了需求把 握上的内容、方式和消费者数据库3个对标点。需求调研的内容。双方基本趋于一致，侧重点稍有不同， 日本烟草出

3、于工业的角度，更多侧重于自有品牌，烟草 从商业角度出发，全方位了解掌握市场状态、消费行为及趋 势、零售客户服务需求等。需求把握的方式。日本是一个高度市场化、高度满足、 基本理性的市场，并不需要釆用各种复杂的模型和预测方法 去研判市场，主要表现在：货源供应，按客户订单满足即可; 产销计划，按合理库存备货即可；未来趋势，按照经验数判 断即可。相反，乃至国内卷烟市场，必须坚持总的产销 计划，总体奉行适合行业情况的稍紧平衡供应策略，总量、 品类、品牌都存在一定程度的供需不平衡，因此市场存在各 类非市场化和不规范因素，必须要釆用更加复杂的调查、预 测、分析手段来掌握。消费者数据的研究。对照日烟目前200

4、万人左右、信息 档案相对简单的消费者信息库来说，我们目前巳通过2000 家零售户搜集跟踪了近2万个消费者样本信息，确定了消费 群体定位、品牌状态跟踪、品牌转换分析、市场趋势变化四 个方面的研究思路，提出了十多个分析主题，明确了一系列 分析方法、统计模型和实证研究，从建设思路及未来能够达 到的效果来看，巳不亚于日烟的水平。(二）关于品牌营销。这个问题上我们选取了供求管理、 品牌战略、营销活动和新品上市4个对标点。供求管理方面。日烟施行完全从满足市场角度出发的、自下而上的供应体系，完全以满足下游的需求出发，同时兼 顾和协调供应链各环节的关系，确保了高速反应和执行机 制。我们则建立以市场为导向的货源

5、供应机制，推行自下而 上的销售模式，实行以工商零网上配货为主的供应商管理库 存体系，本质上基本相同。品牌战略方面。日烟只培育企业自己的品牌，虽然受专 卖体制取消等因素导致市场份额下降，但依靠强大的品牌战 略，确保目前维持稳定的市场占有率达65%。烟草则按 国家局要求，推行532、461知名品牌战略，虽然品牌战略 组合仍不及日烟清晰，但从数据上看，2011年单箱销售收入 2.79万元人民币，超过日烟国内市场的1.33万元达一倍多， 销量前三位品牌的市场占有率达到72%，大大超过日本市场 的44. 8%；所经营的卷烟品牌规格数量约200个，比日本市 场的400个少一半；国产烟市场占有率为99.1%

6、，与1985年 同处专卖制度下的日烟相比高出1.5个百分点。营销活动方面。日烟的基本理念为“在与对手竞争中取 得胜利”，把市场占有率作为最重要的发展目标，坚持在产 品售卖过程中依据rg-pdca循环开展各类营销活动，同时高 度注重提供放心吸烟环境，推进吸烟者与非吸烟者的和谐共 存。烟草则从商业的角度出发，在培育品牌的过程中并 不就某个具体的牌号设定占有率目标，但同样按照rg-pdca 思路，在把握需求、设定目标、制定策略、具体执行、效果 评估、工作改进中，不断完善精准营销和消费引导的各项策 略，与日烟基本相同。新品上市方面。我们与日本烟草均安排有严格的程序， 如掌握产品知识、理解活动方针、设定

7、销售目标、选定进货 点、确定促销物料、提供专用样品、设置广告张贴、摆放产 品手册、确保陈列位置、改进销售场所、品吸派发宣传等。(三）关于服务营销。在服务营销和终端建设等问题上， 我们选取了终端结构、终端投入、吸烟场所建设3个对标点。终端结构方面。日本市场零售终端主要由一般店、便利 店、量贩店等组成，分布情况为68.4%、17.4%和7.8%，同 类型终端市场则为72. 6%、11. 7%和15. 7%，新型业态的 市场构成巳经大于日本市场。目前，日本的便利店卷烟销售 占比达到47%左右，成为最主要的销售力量，则为15.9%， 更加注重公平和谐和有所控制。终端投入方面。日本烟草主要看重便利店和专

8、业店 (tobacconist)，开展大规模软硬件支援，如形象施工、销 售培训等。当然，日本涉烟法律规定，市场占有率超过50% 的烟草企业，不得对零售户进行独占式的投入，这与我国烟 草行业严格控制终端投入的情况是相似的。烟草则全面 开展终端建设，所有终端基本做到统一价签、统一陈列和信 息的分享，我们在15%20%的现代终端上有所投入，各项可 利用终端资源面向全行业知名品牌开放，发挥终端功能、共 同培育品牌。从数据对比看，终端建设上有所投入的便利店， 我司为100%，日烟为82.2%;有所投入的一般店，我司为 7.78%，日烟为1.99%。在理念策略和成本控制上，我们基本 与日烟相同；在终端功能

9、发挥和利用深度上，要远远超过日 本，但也要正视我们处于专卖制度保护下这一客观有利条 件。吸烟场所建设方面。日烟花费巨资在公众场合及零售场 所投资建设吸烟场所，除了为消费者提供良好舒适的吸烟环 境，更起到了体验消费、品牌宣传的目的。作为国际化 大都市，卷烟零售店中可供消费者体验消费的环境也越来越 受到重视。从数据对比看，日烟与全国各地政府共同设置的 吸烟场所约1000个，则依靠直营店建设在市内设立了 近20个体验场所。综上所述，由于行业所施行的根本制度有所不同，以及 涉烟法律、市场秩序、消费者理性程度等外部因素上存在较 大差异，我们所面对和接触的市场，往往比其他国家地区复 杂得多，各项服务工作的

10、重点有所区别，无法简单地在同一 个层面上去比较。环境和制度的差异，这是由基本国情和经 济发展阶段的差异所造成的，我们坚定不移地相信，我们所 实施的制度，是最适合当前中国烟草行业健康发展的制度， 在这个客观的环境和制度下，我们的服务巳经基本做到了包 括日烟在内的大部分一流企业所能够做到的领先水平。二、营销手段和技术领先，决策支持和应用水平存在差异经过十年流通技术的发展，烟草依托后发优势，以 “四网合一”为表现形式，瞄准世界500强企业级信息化主 流应用水准，在现代流通手段上巳经跻身国际先进行列。我 们选取了交易方式、网络营销和营销支持3个对标点。(一)交易方式方面。目前日本烟草的电话订货比例约

11、为30%，网上订货为15%，eos网上配货约25%，其余30%釆 用传真订货，电子结算率为75%；烟草所对应的数据分 别为5.8%、66.6%、27.6%、0和100%。事实证明，在反映批 零交易手段现代性的几个关键数据上，烟草均巳全面超 越国际水平。(二）网络营销方面。日烟并不提供直接面向消费者的 网络平台。烟草则以整合的网站平台，在法律规定的范 围内，面向工业企业、零售终端和消费者开展网上营销。相 比较之下，我们更加重视因特网技术手段在卷烟营销中的运 用。(三）一线营销支持方面。日烟提供了四种不同的系统 来支持一线营销人员的活动。其中，一是业务支援活动系统， 客户经理通过这个系统来开展营销

12、活动、交易信息管理、利 润管理、文书管理以及数据库查询；二是地区分析系统，用 以支持拟订营销战略活动，在电子地图上显示、比较和分析 零售客户的销售数据；三是协作信息数据表，主要用于批零 之间的销售数据和商业信息的共享；四是内部网站，共享每 个客户经理的知识、实例、疑问和课题。相类似的，烟 草则对收集到的海量基础数据层层加工，使之成为集成、整 合、共享的有效信息资源，全过程支持卷烟营销业务，同时 运用移动营销平台对客户经理开展营销支持，此外还包括 crm，品牌培育系统、数据中心以及bpd计划模块等供一线 营销人员使用。综上所述，烟草在技术手段上处于领先水平。同时， 我们也认识到技术的成熟运用需要

13、一个较长的过程，在数据 积累分析、支持决策以及切合客户需要的实用应用水平等方 面，我们还存在一定差距。三、管理思想和工具趋同，企业目标和竞争策略存在差异 在营销管理上，烟草充分运用和较好贯彻了 bpd-pdca的目标管理思想，对于目标管理、过程控制、持续 改进，以及组织、预算、效率等要点上，与各大一流烟草企 业巳经趋同。在管理上，我们选取了管理目标、管理工具、 运营效率三个对标点。(一)管理目标方面。日本烟草的方针目标主要集中于 pq (类似销售收入）和市场占有率两项，在企业目标指引下， 日烟自上而下灵活分解，并设定产品陈列占有率、促销活动 质量等关键指标。有所不同的是，烟草在国家局的统一 领

14、导下，并不单纯以销量和市场占有率为目标，更加兼顾对 零售客户的服务质量，更加注重“532” “461”品牌的市场 表现，通过营销服务目标框架和一系列管理指标的设定，来 实现企业目标。相对而言，日烟的目标更具体、简洁和清晰， 容易分解和落实，我们则更加复杂和包容兼蓄，虽然管理上 难度增大，但在巩固专卖制度和确保企业可持续发展上具有 更大的优势。(二）管理工具方面。日本烟草以始终围绕消费者为工 作核心的rg-pdca为基本管理工具。相对应的，烟草则 全面应用基本相似的bpd-pdca，更加体现“承诺、自治、自 觉”的管理思想，更加简便、清晰、直观地实现业务计划， 有效组织关键绩效动态比较的可视化，

15、及时评估，分析原因， 同步跟进纠正。(三）网络运营效率方面。日本营销网络中持牌零售户 为25.7万户，则为4.06万户，日本平均每户服务卷烟 消费者89名，平均每户卷烟销量为15.37大箱/年，则 为158名，20.2大箱/年；2011年日本烟草客户经理人均卷 烟销量为1975大箱，人均销售收入为2625万元；同期，上 海烟草在这两项数据上分别为1689大箱、4714万元；目前 日本全国拥有29个卷烟物流分拣中心，平均每个覆盖1.3 万平方公里国土，辐射440万人口，以tsn福冈物流中心为 例，覆盖福冈、佐贺、长崎、熊本、大分5县共2.52万平 方公里，辐射1.65万零售户，设5个中转站，委托

16、送货线 路比例为16. 5%，分拣效率为555条/人/小时，正负半小时内 准时交货率为99.8%；海烟物流中心则覆盖包括崇明在 内的17个区县共6400平方公里，辐射4万零售户，设1个 中转站，委托送货线路为0，分拣效率为425条/人/小时， 正负1小时内准时交货率95%。综上所述，由于企业任务和角色的不同，影响到企业目 标和策略的差异。总体来看，日烟等企业完全追求自有品牌 竞争力，主要是竞争，设定排他性的营销策略和相应的管理 措施；相反，我们多追求服务上下游客户和追求共同发展， 把提高中式卷烟的整体竞争力作为网络建设的追求目标，主 要是合作，设定共同发展的营销策略和管理目标。在网络运 行效率

17、上，我们在部分关键指标上巳经接近、达到或赶超， 可以说双方在不同的体制、制度、环境下，都基本做到了相 适应的一流水平。当然，对方在体系、权责、业务财务一体 化、成本控制等管理细节上仍值得我们认真学习。四、队伍素质和能力相近，体制机制和工作状态存在差异 烟草经过多年改革和建设，队伍的文化水平、知识 程度、营销理论、技术运用、实践能力等，巳经接近于国际 一流烟草企业。在队伍素质上，我们选取了营销人员体制、 营销人员评价、营销人才培育三个对标点。(一)人员体制方面。日本烟草釆用业内著名的丽体 制，即由区域客户经理和负责法人连锁企业客户的渠道客户 经理组成，各自拥有相应的“担当区”营销活动和资源分 配

18、非常明确，完全交由客户经理裁决。烟草釆用与日烟 相近的客户经理管理体制，工作内容则更加丰富，施行灵活 拜访机制，目标、责任、资源、权力的关系在一线营销上逐 步匹配，向国际烟草企业靠拢。(二）人员评价方面。日本烟草主要从结果、过程和知 识技能三个方面，每半年一次地开展营销人员评价，评价结 果直接与收入挂钩。烟草则每月开展一次以目标为主、 以过程为辅，团队责任制的考核评价，评价结果与收入挂钩， 但力度相对较小，对业绩的促进效果仍不是十分明显。(三）人才培育方面。日本烟草拥有成熟的在职锻炼、 职业历程管理和员工培训机制。烟草高度注重队伍培 训，但在系统培训、完善课程体系等方面，目前还刚刚起步; 此外，我们在营销人员的职业生涯规划、培养锻炼、考核评 价以及分配机