IT项目管理课件-第三章-项目整体管理

1、第三章 项目整体管理,项目整体管理,范围管理,质量管理,成本管理,时间管理,人力资源,管理,风险管理,采购管理,沟通管理,核心功能,辅助功能,干系人需求,和期望,工具、技术,学习目标,理解项目整体管理及其重要性 认识有效开展项目管理管理的基础条件 了解整体管理的核心内容及开展方法,内 容,一、整体管理简介 二、制订项目计划 三、执行项目计划 四、整体变更管理,一、简介,目 标,范 围,任 务,过程,工作进度,资源配置,实施,风险管理,过程控制,项目整体管理的内涵 开发活动 管理活动 二者的有效衔接,什么是项目整体管理？ 根据已建立的项目目标明确应该开展的各项项目活动，制定合理的项目开发过程。通

2、过配置充足的项目资源，协调项目活动的实施，管理项目变更，确保项目在用户需求的约束下顺利完成。,开展项目管理管理的目的 整体管理的目的在于通过制订合理的项目计划，协调开展不同项目活动，确保各项项目开发工作有序实施。 根据项目目的在不同的活动和方法之间做出折衷 折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望 哪些方面可以做折衷？ 进度与质量 范围与进度 成本与质量 过程改进可以缓解折衷的必要性,项目整体管理核心内容 制订项目计划 执行项目计划 项目整体变更管理,有效实施项目整体管理的前提 建立组织级项目管理规范体系 建立组织级项目管理机制 制订明确的项目计划 对项目开展状况进行跟踪监控 开展组织级项目变

3、更管理 取得高级管理层的支持,简介：建立项目管理规范体系,项目开发和管理工作方针,组织过程管理,质量管理,项目开发,项目管理,组织过程改进与,发布活动,SEPG活动,组织培训活动,项目立项活动,阶段评审活动,项目变更管理,项目计划与控制,风险管理活动,项目培训活动,需求开发活动,需求管理活动,分析设计活动,编码活动,部署活动,同行评审活动,测试活动,配置管理活动,过程和产品质量,保证活动,项目环境支持活,动,项目结项活动,简介：建立项目管理机制,应用 研究院,CEO,CTO,简介：取得高级管理层的支持,资源配置 及时决策 跨部门协调 管理工作/技能指导,简介：谁负责项目总体管理？,项目经理 统

4、领项目全局，领导项目团队实现项目目标。 协调解决项目开发过程中出现的问题与矛盾。 建立和维护组织界面间的沟通与关系。,二、制订项目计划,制订项目计划过程中常用的方法 团队工作方法 工作分解方法 项目规模估计方法,团队工作方法 项目组经理与各小组成员共同讨论确定项目目标及约束条件。 项目计划须经过项目组与用户、高级管理共同评审后方能执行,工作分解方法,项目规模估算方法 基于模型的估算方法 FPA、COCOMOII、UCP等 类比法 基于历史经验或行业数据 头脑风暴法 自底向上的估计方法 KLOC 基于WBS的子活动估计方式,请举例说明如何在自己的组织中得到项目的进度、成本、工作量等方面的数据,制

5、订项目计划样本,项目计划主要组成部分,项目组织结构,组织职责表,项目计划主要组成部分（续）,交付物列表,项目计划主要组成部分（续）,资源计划,控制计划,时间计划,项目计划主要组成部分（续）,培训计划,三、执行项目计划,输入 项目计划 相关信息 组织方针 纠正措施,工具与技术 工作批准系统 状态评审会议 项目管理信息系统 组织级过程,输出 项目报告 相关信息 变更请求,建立开发任务分派机制 正式的批准过程（确保项目的工作以正确的顺序在规定的时间内完成) 管理评审（里程碑评审、阶段点评审等） 批准过程与实际工作相适应 盖公章的例子,建立项目进展跟踪与监控机制 建立跟踪指标 进度/成本/工作量/风险/关键资源 收集数据 项目周例会/月度会议/客户沟通会/项目里程碑会议 发现偏差 项目状态报告 采取纠正措施 提出变更请求 进行变更管理,提供组织级过程规范指导开发工作的规范化开展 项目遵循的组织级过程 ISO9000 SW-CMM 企业标准,请举例说明在自己的组织中如何对项目进行跟踪与评价,四、整体变更控制,变更流程,参与者 配置管理者 CCB 变更涉及的相关人员,主要活动 提交变更请求 CCB评审、批准变更请求 变更实施人完成变更 CCB评审、接受变更结果 配置管理入库变更结果，并将变更通知送达变更涉及的人员及相关组。,实例演示：变更申请表CR,配置管理系统,工作