宏碁集团战略管理分析

1、- 1 - 1 - 宏碁集团战略管理分析宏碁集团战略管理分析 目目 录录 一、宏碁一、宏碁简简介介 3 二、关键战略要素二、关键战略要素4 （一）业务组合（一）业务组合4 （二）资源配置（二）资源配置4 （三）竞争优势（三）竞争优势5 （四）协同优势（四）协同优势5 三、产业环境分析三、产业环境分析6 （一）现有企业间的竞争（一）现有企业间的竞争6 （二）潜在进入者威胁分析（二）潜在进入者威胁分析8 （三）供应商威胁分析（三）供应商威胁分析8 （四）购买者分析（四）购买者分析9 （五）替代产品分析（五）替代产品分析9 四、外部环境分析四、外部环境分析10 五、内部能力分析五、内部能力分析12

2、六、综合分析六、综合分析 15 （一）业务组合分析（一）业务组合分析15 （二）（二）swotswot 分析矩阵分析矩阵18 七、战略指导文件七、战略指导文件21 （一）宏碁集团的（一）宏碁集团的远远景景21 （二）宏碁集团的使命（二）宏碁集团的使命22 （三）宏碁的企业目标（三）宏碁的企业目标23 八、发展战略八、发展战略 23 九、竞争战略九、竞争战略 28 十、产品战略十、产品战略 29 一、宏碁简介一、宏碁简介 acer 创立于 1976 年， 是台湾资讯业界自创品牌与国际化的先驱 ，是 全球第三大个人电脑品牌 ，第二大笔记本电脑供应商。近年来 ，个人电脑 产品的出货成长率在世界上名列

3、前茅 ，2008 年合并营收达 5462。7 亿元， 较 2007 年成长 18%。 目前全球员工总数 5，300 人，产品销往 100 多个国 家。 acer 所独有的新经销模式 ，以及所代表的关怀科技和关怀文化 ，已 经成功地将 acer 品牌的质高价优、易用可靠、值得信赖的形象广布全球并 深植到消费者心中。 宏碁品牌自从 2000 年底大幅转型以来，专注于全球资讯产品的品牌事业， 从事自有品牌笔记型电脑、桌上型电脑、液晶显示器、智慧型手持式装置、伺 服器、投影机与高画质电视等产品之研发、设计、行销与服务。 目前，宏碁旗下拥有 gateway(捷威)、packard bell（柏德） 、

4、emachines 等多个电脑品牌。 捷威（gateway）品牌由 ted waitt 于 1985 年在 美国创立，希望透过良好的服务及优异的科技产品改善人类生活品质，专 注于通路市场； 1991 年以黑白相间的乳牛造型外盒行销全美 ，至今仍是美 国着名的个人电脑厂牌。 2007 年被宏碁公司 并购，成为宏碁集团的一员。 emachines 品牌 1998 年创立于美国 ，产品以经济 实惠着称，业绩快速成长； 2004 年被捷威（ gateway）公司并购后，仍以 独立品牌持续行销美国及主要国际市场。 2007 年随捷威一同 并入宏碁集团。 1926 年，佰德（packard bell）品牌

5、成立于荷兰 ， 一直以来以突出的外型设计着称 ，曾推出许多当代最创新的消费型电子产品 ， 如收音机及电视等。 1987 年，佰德进军个人电脑市场 ，并率先推出家用桌 上型电脑，快速成为主要的个人电脑品牌之一。 2007 年被宏碁公司 并购， 成为宏碁集团的一员。 宏碁公司网站地址：/public/chinese/index。htm 二、关键战略要素二、关键战略要素 （一）业务组合（一）业务组合 由于宏碁是专业的电脑生产厂商，它的业务组合可以直接用产品来表示。 其中包括商业 / 家庭式桌上型电脑、笔记型电脑、投影机、液晶电视等多项产 品。 宏碁的发

6、展目标是成为世界第一大个人电脑品牌和世界第一大笔记型电脑品牌，由此 来看，宏碁在短时间内，产品仍然将着重于电脑的生产与技术开发。 （二）资源配置（二）资源配置 一直以来，宏碁更多的是关注欧美市场，因此资源更多的是向欧美偏斜。 目前宏碁的目标是全球第二大 pc 制造商，在全球扩张战略的指导下，占领中国 市场的高份额是实现目标的必由之路。在过去几年，宏碁把有限的资源集中在 欧洲和美国市场，成效显著，如今便开始掉头猛攻中国。 今年初，宏碁创始人施振荣直言“宏碁在中国的市场占有率最低，本地化程 度最差”。idc 提供的 2008 年中国市场 pc 出货数量也揭示出，宏碁台式机仅 占 0。9%的市场份额

7、，笔记本也只占 7。8%，与宏碁在全球的表现差距明显。 宏碁绝不会满足于这将近 10%的市场份额，中国化进程已经铺开，资源的配置 开始注重中国。同时，随着多品牌战略的实施，随着 gateway 的加入，在美国 市场犯窘的宏碁的处境将得到有效改善。宏碁董事长王振堂指出，宏碁在美国 市场的知名度仅为 36%，而收购来的 gateway 知名度却高达 96%，几乎家喻户 晓，收购 gateway 将大大提高宏碁在美国的市场影响力，同时这两个品牌的合 并，使原本不在前五的宏碁一下子越居美国第三。这样一来，宏碁的全球资源 配置将更加的合理化、均衡化。 （三）竞争优势（三）竞争优势 1。 宏碁坚信 pc

8、是一种产品，技术并不是这个市场惟一的驱动因素。因此， 除了在产品研发上的高投入以外，通过对 gateway 和 pb 的并购，多品牌战略的 实施可以满足不同消费者的不同需求，较之在周边产品多元化的电脑厂商而言， 更具有专业性。 2。 宏碁的销售和制造完全外包，即使产品不断增加、营业额屡创新高， 也不需要额外增加人手或投资。宏碁全球尚不满 6000 人，不足联想的三分之一， 毛利率虽然始终在低位运行，获利绝对值却在节节攀升 3。 宏碁独特的营运模式与满足客户需求为主的行销手法，已成功地将 acer 品牌易用、可靠、值得信赖的形象深植消费者心中。有品牌奥斯卡之称的 读者文摘信誉品牌从 1999 年

9、开始举办消费者大调查，今年已堂堂迈入第十 年。而宏碁 acer 品牌则连续十年获得读者文摘信誉品牌（trusted brand）金牌奖的肯定，并再度荣获亚洲地区最佳电脑品牌金奖。根据此次调查 结果，宏碁在电脑及週边设备类别成为最受亚洲消费者信赖的品牌，并在台湾、 泰国、马来西亚等国家，都夺得金牌奖的荣誉，成为该地区最受消费者喜爱与 信赖的品牌。这不仅使宏碁有着很好的口碑，由于光环效应的存在，宏碁旗下 的其他品牌也有着较高的口碑，提升了整体品牌形象。 4。与时俱进、可长可久的“新经销模式”。宏碁与第一流的供应商及通路 伙伴合作，共创双赢；并藉由具弹性、有效率的全球运筹及经销通路，能以极 有竞争力

10、的价格，及时提供满足消费者需求的产品及服务。 （四）协同优势（四）协同优势 在我看来，宏碁的协同优势来源于多品牌战略。例如，由于 gateway 在台 式机市场拥有较强的研发能力和丰富的经验，宏基决定让 gateway 台式机部门 负责公司的相关业务。由于内部资源的整合，让优势制造优势，这便是宏碁的 协同效应。 三、产业环境分析三、产业环境分析 产业环境分析法由迈克波特提出，即“波特五力模型”。这五力包括： 产业内现有企业的竞争；潜在的新进入者；替代品的开发；供应者的威胁；购 买者的议价力量。 （一）现有企业的竞争（一）现有企业的竞争 1 1、 现有竞争企业的数量和力量对比现有竞争企业的数量和

11、力量对比 宏碁实行的是全球扩张战略，因此，所有涉足个人/商用电脑的制造商都是 宏碁的竞争对手。例如联想、苹果、戴尔、索尼、富士通等实力强劲的跨国企 业。而相对于其在世界范围内的竞争，其在每一个具体的市场上也会受到当地 的本土企业的竞争，甚至不排除当地政府对于本土企业的保护政策而使得自身 的竞争势力减弱。而由于宏碁相较其他制造商而言较为专注于电脑产品，其核 心竞争者就显得比较明显，也就是上面例举的几家制造商。这样看来，虽然宏 基专业性比较强，但是由于实力派制造商的存在，宏基的竞争者还是很多的， 而且竞争相当激烈。 2 2、 成本结构分析成本结构分析 宏基所处的 pc 业务行业内，对于固定投资的要

12、求量大，经营成本中的固定 成本的比重较大，因此投资所对应的盈亏平衡产量也较大，这就要求企业将较 多的固定成本分摊在尽可能多的产出上，以实现规模经济的效应。另外，对于 资本密集性产品的购买周期长而购买量少，加重了行业内的企业为收回投资而 不得不扩大产量的压力。但是，由于技术的发展和消费者观念的提升，对于家 电、电子数码产品等的产品差异性要求也在增加，这样的外部因素会使得竞争 强度在一定程度上减弱，增加产业价值。 3 3、产品差异分析、产品差异分析 宏碁所处的 pc 产业由于对技术发展和创新的较高依赖，产品的差异性正在 表现地越来越显著。但由于差异化的滞后可复制性，导致 pc 的同质化程度也很 高

13、，做出品牌特点鲜明的产品非常难，绝大多数用户更关注性价比。 而我认为，pc 的品牌经营已从争夺设计、制造优势转化为争夺渠道优势， 技术和品质的竞争已经到了成熟阶段，企业差异已经非常不明显了。从这个角 度来讲，竞争的是谁对市场信息反应最敏感，能最快推出合适的产品。因此这 个阶段对所有企业都是机会，看的是产品的性价比和推广力度。 但是不得不提的是，在业界仍在研发基于 culv(消费级超低电压)平台的超 薄笔记本电脑时，宏碁相应产品已经上市。timeline 系列首批就有 20 多个机 种，数百万台机器，同时覆盖 acer、gateway 和 pb 三大品牌。这说明，差异化 战略以及领先程度仍然是

14、pc 行业企业至关重要的竞争力。 “跟上” ，是每个企业 的精神， “领先”更是每个企业的目标，因此，差异化趋势在这种角度来说还是 非常明显的。 4 4、退出障碍和转移成本分析、退出障碍和转移成本分析 pc 产品行业处于发展期，但是由于行业内企业多为资本和技术密集型，这 类行业通常有很高的固定资产投资，其退出障碍和转移成本是相当高的。尤其 是一些大公司，其在产品市场上的地位已经趋于稳定，生产已成相当的规模经 济性。再加上一些业务之间的协同效应，一些业务的退出或转移可能会影响到 其他业务的正常开展。所以说 pc 品行业的退出障碍和转移成本较高。 5 5、生产能力扩大方式的分析、生产能力扩大方式的

15、分析 生产能力的扩大既要求在时间上与市场需要的变化一致，又要求在技术水 平和铲除种类上与市场需要的数量和结构一致。但是本产业内的企业从做出扩 大生产能力的决策到实际上真正扩大生产能力，需要各方面的准备时间比较长， 造成一定的时间差，使得在扩大之后，产能和市场的要求不一致。这也会增加 产业内的竞争程度。 6 6、竞争者类型分析、竞争者类型分析 电脑产品行业的蛋糕一直是被业内几大巨头所分享的，这些巨头都是在 世界市场上占有相当市场份额的跨国企业、集团。因此，无论是在全球市场， 还是就某个国家而言，宏碁的竞争者都不外乎前文例举的那些电脑制造商，只 是各个制造商的品牌路线各有侧重，商用/家用，台式/笔

16、记本，高端/中高端/ 终端/低端的偏向不同。 7 7、产业投资目的的分析、产业投资目的的分析 在本产业上，投资目的既有为了实现财务上的收益，取得较丰富的现金流支持企业的 进一步发展，另外还有为企业就某国战略和全球战略服务。因此决定了投资之间的竞争强 度是非常高的。 （二）潜在的进入者威胁分析（二）潜在的进入者威胁分析 1 1、规模经济作用、规模经济作用 由于产业属于资本、技术密集型，对于资金、技术的要求高，对于固定资 本的投资较大，因此需要扩大产出量分摊单位成本。同时，由于产出总量的累 积使企业人员在操作上或者管理上都跟具有效率，在这个角度上也能降低产品 的单位成本。产业具有明显的规模经济作用

17、。 2 2、产品差异、产品差异 市场需求对于产业内产品的差异性要求越来越高，这需要资本和技术双方 面的共同支撑，这在之前已经分析过了。但是在此值得一提的是，产品的差异 性就像一把双刃剑。在位企业可以利用产品差异形成大的进入障碍，新进入者 也可以通过产品差异减少进入障碍。 3 3、资本量、资本量 电脑产业对于资本量的要求很高，这是由于需要很大的固定资本投入和投 资研发而决定的。另外，由于市场范围较广，对于营销需要的投入也比较大。 这些因素都导致了产业对于新进入企业设置了一个不低的进入“门槛” 。 4 4、转移成本、转移成本 电脑产业具有比较高的转移成本。这是由于高投入的固定资产投资以及资 产的专

18、用性较高而形成的。 小结：由上面的分析可以看出，宏碁所处的行业具有很高的进入壁垒。新进入 者要想进入这个行业，必须具备高的资本量，使自己的产品具有一定的差异性， 或者具备某种能克服进入障碍的能力。 （三）供应商威胁分析（三）供应商威胁分析 应该说本行业内大部分企业都拥有较为稳定的供应商，长期稳定的合作关 系使得企业在采购这方面的管理变得相对成熟。大多数企业在供应商这方面的 业务运行的比较顺畅。 另外，由于全球化生产，企业甚至可以在世界范围内挑选自己的供应商。 但是从企业的稳定性以及出于成本方面的考虑，企业应当选择一些主要供应商 来保证自己的供货，不适宜频繁的更换供应商。 （四）（四）购买者分析

19、购买者分析 对于电脑产品，由于现代化对效率，规范性的要求，电脑产品已经成为了 必需品，因此，买方具有比较大的需求量，但是与一般必需品不同的是，电脑 产品的购买周期一般都比较长。这就需要企业能够增加自己产品的差异性，从 技术和外观、性能设计上加快更新换代，刺激消费者缩短自己的购买周期。 在需求结构上，市场对于产品的需求比较多元化。既对低端产品有足够的 需求量，对高端产品的需求也呈逐步上升态势。由于世界经济水平的增加，高 端产品的需求量会增长得越来越快。 由于不断的技术发展和需求增长，产业具有良好的发展前景。这在部分程 度上刺激了消费者的潜在购买力，形成良性循环。 （五）替代产品分析（五）替代产品分析 如前面购买者分析里面所说，电脑已经可以看做必需品，因此在宏基所处 的产业内，其他产业的产品对于它的替代性很小，具有很少的替代产品。 产业内对手 产业竞争强度 拥有较多实力强大的竞 争对手，竞争激烈 替代品：替代性小，替 代产品很少 供应方： 供应方产 业较成熟， 供应链管 理 买方：买 方需求结 构多元， 消费水平 提高 潜在进入者：具有高的 进入障碍，不易进入 四、外部环境分析四、外部环境分析 电子产品企业外部环境分析电子产品企业外部环境分析 在本次的企业外部量化分析