ERP售前咨询方法论

1、erp 售前咨询方法论售前咨询方法论 consulting manual 目录目录 table of contents consulting manual-0 第 1 章售前咨询方法论指南-3 1.1目的-3 1.2业务定位-3 1.3使用范围-3 1.4主要内容-3 1.4.1售前咨询的核心业务-3 1.4.2售前咨询的业务方向-4 1.4.3售前咨询的职责定位-4 1.4.4售前咨询的角色和能力部署-4 1.4.5售前咨询流程-5 1.5售前咨询的价值-5 第 2 章售前咨询体系-5 2.1售前咨询的核心业务-6 （一）erp 方案咨询 -7 （二）it 规划-7 （三）管理咨询-7 2.

2、2售前咨询的业务方向-7 （一）集团财务（gmc）-8 （二）资金管理（financing）-8 （三）全面预算（budget）-8 （四）资产管理（assets）-9 （五）销售分销（drp）-9 （六）供应链管理（scm） -9 （七）决策支持（bi）-9 （八）人力资源（hr） -9 （九）绩效管理（bpm）-10 （十）客户管理（crm） -10 （十一）企业协同办公（oa）-10 （十二）企业门户（eip） -10 2.3售前咨询的职责定位 -11 2.3.1总部售前顾问职责定位 -11 2.3.2大区、省区售前顾问的职责定位 -12 2.4售前咨询的职位级别和部署 -12 2.5售

3、前咨询流程 -15 2.5.1阶段 1:可行性评估-17 2.5.2阶段 2:：客户调研-19 2.5.3阶段 3: 需求分析-23 2.5.4阶段 4:方案设计-26 2.5.5阶段 5:价值呈现-29 2.5.6阶段 6:销售支持-32 2.5.7阶段 7:持续优化-35 第第 3 章章售前咨询的价值售前咨询的价值 -38 3.1面向客户的支持 -38 3.2面向销售的支持 -38 3.3面向实施的支持 -39 3.4面向顾问的支持 -39 第第 4 章章附件 -41 4.1附件 1：工具/成果一览表 -41 4.2附件 2：流程图规范图示 -44 第第 1 章章 售前咨询方法论售前咨询方

4、法论指南指南 1.1 目的目的 售前咨询方法论定义了基于 x 公司 a/b 两大系列产品，面向客户提供售前咨询服务 的流程、目标和过程方法规范，用以指导售前咨询业务。 售前咨询方法论旨在指导售前顾问在项目咨询中展现 x 公司专业性，尤其是在高端的 大项目的技术支持上，赢得客户对咨询价值的认同，建立与客户的双赢合作关系，取得“快 速致胜”的咨询效果，同时促进售前顾问与客户之间建立长期的信任关系，共同成长，使双 方的知识汇集成一个“知识体系” 。 1.2 业务定位业务定位 基于 x 公司产品和优势领域，售前咨询方法论以支持和规范集团管理产品 a，标准 erp 产品 a 大项目售前咨询为主，a 及

5、a 财务会计参照售前咨询流程简化执行，以提高咨 询效率。 1.3 使用范围使用范围 本方法论的使用范围是事业部售前顾问、大区区域售前顾问、外聘专家和其他从事售 前咨询工作的专业人员。 1.4 主要内容主要内容 售前咨询方法论围绕售前咨询价值体系，主要内容包括售前咨询核心业务、售前咨询 的业务方向、售前咨询的职责定位、售前咨询的职位级别和部署、售前咨询的流程和过程 方法规范，概述如下： 1.4.1 售前咨询的核心业务售前咨询的核心业务 售前咨询的核心业务主要包括： （1）erp 方案咨询 （2）it 规划咨询 （3）管理咨询 （4）战略咨询 1.4.2 售前咨询的售前咨询的业务方向业务方向 售前

6、咨询的业务方向主要包括： （1）财务管理（gmc） （2）资金管理（financing） （3）全面预算管理（budget） （4）资产管理（assets） （5）销售分销（drp） （6）供应链管理（scm） （7）决策支持（bi） （8）人力资源（hr） （9）绩效管理（bpm） （10） 客户关系管理（crm） （11） 企业协同办公（oa） （12） 企业门户（eip） 1.4.3 售前咨询的职责定位售前咨询的职责定位 售前顾问从隶属的机构方面划分为总部售前顾问、大区售前顾问和省区售前顾问三类， 三类售前顾问的职责定位稍有区别。 1.4.4 售前咨询的角色售前咨询的角色和能力部署和能力

7、部署 根据 x 公司公司大项目管理规范，项目角色分为发起人、客户经理、项目经理、方案 经理、售前顾问。其中，方案经理是项目售前咨询的负责人，负责协调顾问资源和方案设 计和控制、价值呈现。售前顾问按专业特长划分为管理顾问、行业顾问、产品顾问和技术 顾问，本指南详细描述了各角色职责。 根据售前咨询业务的需要，进行售前资源能力部署和培养。本指南描述了售前顾问职 业发展规划，即从 erp 方案咨询向 it 规划及管理咨询拓展，相应的职位从售前顾问向高 级顾问、资深顾问、售前专家方向发展。 1.4.5 售前咨询流程售前咨询流程 售前咨询流程定义了七个主要阶段：项目评估、客户调研、需求分析、方案设计、价

8、值呈现、商务支持、持续优化。在每一阶段中，重点描述了如下咨询规范： 阶段业务描述、阶段目标、阶段流程、角色职责、方法工具、交付成果、关键成功要 素。 此外，售前咨询流程还定义了售前业务与销售、实施业务的接口关系。 1.5 售前咨询的价值售前咨询的价值 售前咨询的价值最终主要体现为三部分： （1）面向客户 it 咨询的价值 （2）面向商务支持的价值 （3）面向实施交付的价值 第第 2 章章 售前咨询售前咨询体系体系 x 公司的售前咨询面向三大业务领域，采用七步咨询的步骤，由专业的售前咨询队伍 完成，最终为客户提供三个方面的业务成果，具体如下图示： 2.1 售前咨询的核心业务售前咨询的核心业务 售

9、前咨询的核心业务包括管理咨询，it 规划和方案咨询，具体如下图示： （一）（一） erp 方案咨询方案咨询 基于对客户业务、管理的理解和管理问题的诊断分析，为客户规划和设计解决方案， 进行产品需求匹配、报价评估和商务活动支持，实现与客户双赢合作评估系统实施效果， 为客户管理持续改善提供建议，基于项目实践经验，总结和提炼行业最佳管理实践、样板 案例。 （二）（二） it 规划规划 基于企业的经营目标和战略，分析企业各业务部门的业务流程与职能，结合行业最佳 管理实践和信息技术发展趋势的掌握，提出企业 35 年的信息化目标、战略规划、实施步 骤、管理机构设置等方案，支撑企业经营战略和业务发展。 （三

10、）（三） 管理咨询管理咨询 帮助企业以客户为中心，进行企业管理模式、业务模式、组织和流程的分析、诊断和 优化，提高企业管理层、经营层整体运作效率和活力。 2.2 售前咨询的售前咨询的业务方向业务方向 图图 3 基于 x 公司产品和优势领域，售前咨询方法论以支持和规范 erp 大项目、a 大项目 售前咨询为主，标准 erp 及 a 财务会计参照售前咨询流程简化执行，以提高咨询效率。 售前咨询方法论重点规范的产品业务领域包括： （一）（一）集团财务（集团财务（gmc） （1）总账 （2）往来 （3）辅助 （4）报表 （5）工资 （6）固定资产 （7）现金流量 （8）存货 （9）应收 （10） 应付

11、 （二）（二）资金管理（资金管理（financing） （1）账户管理 （2）资金结算 （3）信贷管理 （4）票据管理 （5）资金计划 （6）银企直连 （7）资金监控 （三）（三）全面预算（全面预算（budget） （1）预算编制 （2）预算审批 （3）预算执行 （4）预算分析 （四）（四）资产管理（资产管理（assets） （1）资产申请 （2）资产调拨 （3）资产变更 （4）折旧处理 （五）（五）销售分销（销售分销（drp） （1）销售管理 （2）库存管理 （3）发运终端 （4）存货管理 （六）（六）供应链管理（供应链管理（scm） （1）采购管理 （2）库存管理 （3）销售管理 （4）运

12、输管理 （七）（七）决策支持（决策支持（bi） （1）财务分析 （2）领导查询 （3）管理驾驶舱 （4）万能查询 （5）报表管理 （6）数据扩展向导 （八）（八）人力资源（人力资源（hr） （1）能力素质管理 （2）员工管理 （3）合同管理 （4）薪酬管理 （九）（九）绩效管理（绩效管理（bpm） （1）基础管理 （2）指标体系设计 （3）业绩执行管理 （4）统计查询 （十）（十）客户管理（客户管理（crm） （1）客户管理 （2）销售管理 （3）信用管理 （4）统计查询 （十一）（十一）企业协同办公（企业协同办公（oa） （1）公文管理 （2）日常办公 （3）辅助办公 （4）行政管理 （十二

13、）（十二） 企业门户（企业门户（eip） （1）公文以及档案管理 （2）会议管理 （3）出差管理 （4）工作计划 （5）信访登记 （6）办公用品管理 （7）车辆管理 （8）资料管理 （9）日程管理 （10） 邮件管理 2.3 售前咨询的职责定位售前咨询的职责定位 售前顾问从隶属的机构方面划分为总部售前顾问、大区售前顾问和省区售前顾问三 类，三类售前顾问的职责定位稍有区别，描述如下： 2.3.1 总部售前顾问职责定位总部售前顾问职责定位 总部售前顾问的职责内容 （1）客户高层拜访及理念宣贯（专业讲课） ； （2）客户中层干部培训（专业讲课） ； （3）方案讲解； （4）方案模版、ppt 模版；

14、（5）重点项目的解决方案； （6）重点项目解决方案的评审； （7）方案包装、优化及推广； （8）行业知识库； （9）样板客户案例分析； （10）业务咨询（客户问题诊断及需求分析） ； （11）it 咨询、it 规划； （12）顾问资源、专家资源协调； （13）对重点项目售前指导； （14）售前咨询方法； （15）重点项目客户调研； （16）必要的产品 demo。 （一）总部售前顾问的售前支持方法 售前支持中心售前的售前支持方式主要包括现场支持和远程支持两种方式。现场支持 主要有个案项目支持、外派顾问蹲点支持、集中打单支持、巡回小组支持、批量项目支持 等方式，各大区、区域可根据实际情况向总部申请

15、不同的售前支持方式。远程支持方式主 要有电话、电子邮件、在线、网络会议、邮寄等方式。远程支持可极大地降低售前支持费 用。 2.3.2 大区、省区售前顾问的职责定位大区、省区售前顾问的职责定位 （一）大区、省区售前顾问的职责内容 （1）高层拜访及理念宣贯； （2）中层干部演讲； （3）方案讲解； （4）支持项目的解决方案； （5）支持项目解决方案的评审； （6）方案包装、优化及推广； （7）行业知识库；行业方案库； （8）客户案例； （9）问题诊断及客户需求分析； （10）it 规划； （11）支持项目的客户调研； （12）必要的产品 demo。 （二）大区、省区售前顾问的售前支持方法 大区提供

16、的售支持方式主要提供现场个案支持和远程支持。远程支持以电话、电子邮 件、网络会议、邮寄等方式为主。 2.4 售前咨询的职位级别和部署售前咨询的职位级别和部署 根据售前咨询业务对售前顾问能力的要求，将售前顾问的职位划分为：助理顾问、顾 问、高级顾问、资深顾问和行业专家，不同级别的售前顾问可以负责的售前咨询工作内容 不同，如下图所示。 图图 6 售前顾问专业成长路线：售前顾问专业成长路线：从 erp 方案咨询向 it 规划及管理咨询拓展 售前顾问职业发展规划：售前顾问职业发展规划：从助理顾问向顾问、高级顾问、资深顾问方向发展。 售前咨询能力部署：售前咨询能力部署： 1、 管理咨询业务 以部署行业专

17、家、资深、高级顾问团队为主，以总部资源为主。 2、 it 规划业务 以部署高级、资深、内外专家团队为主，以大区和总部资源为主。 3、 erp 方案咨询 以部署助理顾问、顾问、高级顾问资源为主，以分公司和大区资源为主。 售前专业序列职位标准（基于售前专业序列职位标准（基于 mercer 模型）：模型）： 能力标准能力标准 职位级别职位级别 职位职位 影响影响 应用能力 （面向行业） 产品能力 （a 或 a） 沟通能力 （面向客户） 创新能力 （售前咨 询方法论） 团队能力 （带团 队能力） 行业专家 在经营策略指导下， 制定业务策略和业 务计划，明确工作 方法，在此基础上 开展工作，对业绩 达成

18、有影响。 精通某行业或某业 务领域，有研究成 果（著作或论文） ， 是某行业或业务领 域的专业带头人 精通 a 和 a 产品在某行业 或某业务领域产品设计和 应用原理，精通竞争对手 在该领域的产品优劣势。 在公司外部 通过协商说 服有利益冲 突的客户接 受整个项目 建议或计划。 方法论流程、 方法整体上存 在的问题较复 杂，需要从咨 询业务多个方 面做分析判断， 提出改进方案。 在一个 或多个 项目中 领导三 人以上 的团队。 资深售前顾问 设定工作目标和交 付结果，为达成目 标开展工作，对工 作目标的达成有重 要影响。 对某行业或某业务 领域有非常丰富的 应用积累，行业和 案例分析完整、深

19、刻、具有独到性， 能提供行业工具， 是某行业或业务领 域的高级专业人员 精通 a 和 a 产品在某行业 或某业务领域产品设计和 应用原理，能够根据客户 需求制作产品演示数据模 型，进行关键流程和应用 的产品演示，精通竞争对 手产品在该领域的优劣势。 在公司外部 通过协商说 服有利益冲 突的客户接 受整个项目 建议或计划。 问题不明确， 首先要鉴别方 法论整体上存 在的问题，再 做整体优化。 在一个 或多个 项目中 领导三 人以上 的团队。 高级售前顾问 设定工作目标和交 付结果，为达成目 标开展工作，对目 标的达成有直接影 响。 对某行业或某业务 领域有较丰富的应 用积累，行业和案 例分析完整

20、、具有 一定深度和独到见 解，能提供行业工 具，是某行业或业 务领域的高级专业 人员 熟悉 x 公司全产品（a 和 a） ，熟练掌握某行业或某 业务领域产品设计和应用 原理，能够根据客户需求 制作产品演示数据模型， 进行关键流程和应用的产 品演示，掌握竞争对手产 品的优劣势。 在公司外部， 影响有利益 冲突的客户 接受项目建 议等，达成 共识。 问题不明确， 首先要鉴别售 前咨询方法论 流程、方法中 存在的问题， 再做局部优化。 在一个 或多个 项目中 领导三 人以上 的团队。 售前顾问 设定工作目标和交 付结果，为达成目 标开展工作，容易 鉴别对目标达成的 贡献。 对某行业或某业务 领域有一

21、定的应用 积累，行业和案例 分析具有较高的参 考价值。 了解 x 公司全产品（a 和 a） ，掌握某行业或某业务 领域产品设计和应用原理， 能够根据客户需求制作产 品演示数据模型，进行关 键流程和应用的产品演示， 掌握竞争对手产品的优劣 势。 在公司外部， 向有利益冲 突的客户阐 述和讨论项 目方案等， 达成共识。 检查和修改现 有售前咨询方 法论细节上的 不明显的问题。 团队成 员 助理顾问 按售前咨询方法论 标准流程、方法开 展工作，完成阶段 性的具体任务，阶 段性工作对项目 成功有重要影响。 熟悉某行业或某业 务领域的关键应用， 行业和案例分析具 有一定的参考价值。 了解 x 公司全产品

22、（a 和 a） ，熟悉某行业或某业务 领域产品应用原理，能够 根据客户需求进行关键流 程和应用的产品演示，了 解竞争对手产品的优劣势。 在公司外部， 向无利益冲 突的合作伙 伴阐述和讨 论项目方案 等。 检查现有售前 咨询方法论细 节上的明显不 足 团队成 员 2.5 售前咨询流程售前咨询流程 从客户行业特点、管理、业务、it 现状出发，针对企业管理存在的问题及管理提升的 要求，基于行业最佳管理实践，为客户规划解决问题的思路和方法，并进行具体的 erp 解 决方案设计和数据流程模拟，赢得客户对 x 公司专业性的认同，建立双赢合作关系。 基于这样的工作内容和目标，将售前咨询流程分为七个核心阶段：

23、项目评估、客户调研、 需求分析、方案设计、价值呈现、销售支持和持续优化，如下图所示： 图图 7 这七个阶段形成了一个业务闭环，旨在持续提升企业管理水平，树立公司 erp 专业 形象，使客户价值和公司、顾问价值最大化。流程说明如下： 1.基于 x 公司产品和优势领域，售前咨询方法论以支持和规范 erp 项目的售前咨询为 主，标准 erp-a 及 a 财务会计项目参照售前咨询流程简化执行，以提高咨询效率。 2.项目风险评估贯穿了整个项目各个阶段，在每个阶段，都需要根据客户需求、预算、 资源等要素判断项目是持续跟进还是终止。 各阶段业务内涵描述各阶段业务内涵描述如下：如下： 1、 可行性评估 分析企

24、业信息化的核心需求，协助客户和销售人员评估项目的可行性（包括内部 和外部） ， 在信息化投资效益分析、项目运作方面提供专业的指导与建议， 帮助企业规避选型风险、投资风险和管理风险。 2、 客户调研 了解客户的战略要求、管理模式、管理特点及 it 管理现状 调研企业管理中存在的问题、关键成功要素及 it 能力差距。 3、 需求分析 根据客户的战略需求，基于对管理和行业的最佳实践的认识，确定客户优化 管理的需求，并诊断企业管理存在的问题 评价企业管理、业务能力和 it 能力差距，根据企业存在的管理问题，匹配 解决问题的思路和方法。 4、 方案设计 基于对客户的战略支撑、管理流程及需求分析成果进行有

25、针对性的方案设计 保证方案的可靠性、可实施性、切实性，从而保证方案的质量。 5、 价值呈现 展现基于客户需求的解决方案、咨询/实施方法、项目规划、资源保障和风险规 避策略，确保客户成功。 6、 销售支持 通过对客户的理解，资源的协调与分配、内部项目风险的评估，及投资回报分析， 在整个项目过程中，协助销售人员积极推进项目。促进销售成功。 7、 持续优化 总结和评估项目目标实现效果，针对企业发展变化要求，对项目持续优化，提出 管理、流程持续改进、扩展方案。 2.5.1 阶段阶段 1:可行性评估可行性评估 2.5.1.12.5.1.1阶段任务阶段任务 初步判断并分析企业信息化的核心需求，协助客户和销

26、售人员评估项目的可行性，对 企业信息化的投资成本、预期收益、项目运作提供专业的指导与建议，帮助企业规避选型 风险、投资风险和管理风险。 公司内部根据项目规模及系统目标，结合产品方案进行总体运营成本、收益预期，分 析项目风险及可行性，组建商务团队、匹配顾问资源，协调安排后续工作计划，建立项目 跟踪反馈体系。 2.5.1.22.5.1.2实现目标实现目标 在项目评估阶段需要完成以下工作目标： 1、 完成项目定义，确定是否立项 2、 项目可行性评估（背景、需求、目标、实现、风险） 3、 制定项目策略，组建项目团队，明确项目经理、方案经理和团队分工 4、 制定项目行动计划，为后期项目跟踪提供指导 2.

27、5.1.32.5.1.3职责职责分配分配 1、 客户经理：客户经理：提供项目背景基本信息、客户基本需求、项目目标 2、 方案经理：方案经理：定义项目类型、项目可行性评估、项目推进 3、 项目经理：项目经理：项目策略制定，资源配置安排，项目跟踪计划、项目推进 2.5.1.42.5.1.4工具工具模版模版 充分运用本工具模板，与客户交流确认项目信息，同事本项目团队交流制定项目策略和项 目计划。本阶段可应用的工具模版有： 1、 s1-t001客户基本信息登记表模版 2、 s1-t002立项评估表模版 3、 s1-t003项目计划表模版 4、 s1-t004项目跟进表模版 2.5.1.52.5.1.5

28、交付交付文档文档 （一）（一） 、客户、客户 无 （二）（二） 、内部、内部 1、 s1-p001客户基本信息登记表 2、 s1-p002立项评估表 3、 s1-p003项目计划表 4、 s1-p004项目跟进表 2.5.1.62.5.1.6工作流程工作流程 阶段步骤阶段步骤工作内容工作内容参与角色参与角色工具工具交付成果交付成果 立项申请立项申请 提交项目基本信息， 申请立项 发起人 客户经理 客户基本信息登 记表 项目评估项目评估 确定项目类型，并评 估可行性及项目风险 方案经理立项评估表 立项评估表 立项审批立项审批 审阅项目基本信息， 立项确认，匹配顾问 资源 评估委员 会 立项评估表

29、 立项评估表 资源配置资源配置 成立项目组，确定项 目经理、方案经理和 团队分工 项目经理 方案经理 立项评估表 立项评估表 确定项确定项 目策略目策略 确认项目运作整体思 路，制定项目策略 项目经理 方案经理 制定计划制定计划 制定项目计划，填写 项目跟进记录 项目经理 客户经理 项目计划表 项目跟进表 项目计划表 项目跟进表 2.5.1.72.5.1.7关键关键控制点控制点 （1）项目价值及风险分析，确认项目是否立项 （2）确定胜任的项目经理项目经理和方案经理方案经理。 2.5.2 阶段阶段 2:：客户调研：客户调研 2.5.2.12.5.2.1本阶段任务本阶段任务 了解客户的战略要求、管

30、理模式、管理特点及 it 管理现状；调研企业管理中存在的 问题、关键成功要素及 it 能力差距。 2.5.2.22.5.2.2实现目标实现目标 了解企业的战略目标、管理模式、管理特点，把握客户管理痛点及对项目的期望，探 索需求及解决方案。 2.5.2.32.5.2.3职责分配职责分配 1、 客户经理：客户经理：调研活动协调人，负责沟通、计划、协调调研活动的相关事项 2、 方案经理：方案经理：计划和控制、团队管理、参与调研、评审成果 3、 行业顾问：行业顾问：参与调研 4、 技术顾问：技术顾问：参与 it 现状调研 2.5.2.42.5.2.4工具模版工具模版 （一）方法方法 可以采取高层访谈、

31、小型座谈会、调研问卷、现场交流的方法（spin）进行调研。 （二）（二） 、可以采用的工具、可以采用的工具模版模版 1、 s2-t001调研协商函模版 2、 s2-t002调研保密协议模板 3、 s2-t003关键需求确认单模板 4、 s2-t004调研问卷模版 5、 s2-t005调研记录模版 6、 s2-t006客户调研报告模板 2.5.2.52.5.2.5交付文档交付文档 （一）（一） 、客户、客户 1、 s2-p001调研协商函 2、 s2-p002调研问卷 3、 s2-p003保密协议 4、 s2-p004关键需求确认清单 5、 s2-p005客户调研报告 （二）（二） 、内部、内部

32、 1、 s2-p005客户调研报告 2、 s2-p006调研记录 3、 s2-p007高层访谈备忘录 2.5.2.62.5.2.6工作流程工作流程 阶段步骤阶段步骤工作内容工作内容参与角色参与角色工具工具交付文档交付文档 调研计划调研计划 与准备与准备 1. 明确客户项目组织和调研协调人 2. 确认调研内容、时间，重点高管 的日程安排 3. 提交调研计划确认函 4. 提交提前准备资料清单 ，必 要时提交调研问卷 5. 必要时签订信息保密协议 客户经理：调研 活动协调人 方案经理：调研 计划，前期准备， 负责向客户提交 资料 调研计划 确认函模板 调研问卷 模板 保密协议 模板 调研计划确 认函

33、 调研问卷 保密协议 成立调研小成立调研小 组组 沟通与分工沟通与分工 1. 明确调研团队组成及角色：管理、 行业、产品、技术 2. 与项目经理和客户经理一起沟通 项目背景，客户人员关系，调研 注意事项等信息 项目经理：协调 顾问资源 方案经理：人员 建议和角色分工， 确定调研原则和 目标 客户经理：沟通 项目背景 收集资料收集资料 1. 收集客户愿景、战略规划等资料 2. 收集客户管理流程、表单、分析 表样 3. 收集外部分析资料（含行业） 4. 收集 it 现状资料（软硬件、网 络） 方案经理：整理 收集资料，编写 资料清单 客户经理：督促 客户按要求提交 相关资料 描述客户描述客户 现状

34、及问题现状及问题 1. 依据调研提纲，逐条展开调研工 作 2. 现场调研笔记 3. 流程（或部门）调研回顾与总结 4. 整理调研记录 5. 依据进展，必要时调整调研计划 调研顾问：依据 擅长的领域，团 队配合开展调研 工作 方案经理：把握 调研进度和效果， 必要时变更计划 调研提纲 模板 调研记录 模板 调研记录 关键问关键问 题确认题确认 梳理关键问题，关键问题的描述与 客户进行确认 调研顾问：问题 提议和描述 方案经理：与客 户确认 关键需求 确认单模版 关键需求确 认清单 隐性需求引隐性需求引 导和交流导和交流 1. 现场调研交流中，适度启发客户 隐性需求 2. 阶段总结，讨论确定客户隐

35、性需 求 3. 与客户沟通和确认隐性需求 调研顾问：隐性 需求提议 方案经理：与客 户沟通和确认 高层访谈高层访谈 1. 高层访谈，沟通项目起因、核心 问题、项目期望、重点优化环节 2. 结合几个议题与高管沟通企业的 现状与管控思路 3. 确认关键问题，隐性需求 方案经理：主持 并完成访谈 调研顾问：协助 提问和记录 调研记录 归纳归纳/整理整理 /再收集再收集 1. 对整个调研工作进行回顾、资料 归档和整理 2. 整理调研核心问题、隐性需求和 待收集资料清单 3. 提交再收集资料清单并完成资料 收集 方案经理：组织 归档和整理 调研顾问：完成 资料整理 客户经理：负责 后续资料的收集 提交提

36、交需求需求 调研报告调研报告 编写、审核并提交客户调研报告 调研顾问：编写 调研报告 方案经理：负责 目录策划，确定 核心环节，整理 总体需求 客户调研 报告模板 客户调研报 告 2.5.2.72.5.2.7关键控制点关键控制点 （1）成功探索关键需求 （2）顾问的专业性体现 （3）把握高层的期望和要求 2.5.3 阶段阶段 3: 需求分析需求分析 2.5.3.12.5.3.1本阶段任务本阶段任务 1、 根据客户调研的内容，诊断分析企业管理存在的问题，基于 it 最佳管理实践，评 价企业管理、业务能力和 it 能力差距。 2、 根据企业存在的管理问题，匹配解决问题的思路和方法。 2.5.3.2

37、2.5.3.2实现目标实现目标 1、 用 spin 方法，根据客户管理业务及 it 现状弄清客户的明确需求和隐含需求。 2、 评估需求的必要性、可行性、紧迫度、风险及价值。 2.5.3.32.5.3.3职责职责分配分配 1、 客户经理：客户经理：分析客户期望和关键对象的心理，完善需求分析所需的相关资料 2、 方案经理：方案经理：确定分析内容和方式、进行需求归纳、设计实现方式、做产品匹配度 分析 3、 行业顾问：行业顾问：进行管理诊断，匹配解决问题的思路和方法 4、 产品顾问产品顾问/ /技术顾问：技术顾问：设计需求的实现方式，做产品匹配度差异分析 2.5.3.42.5.3.4工具模版工具模版

38、（一）（一） 、方法、方法 1、 归纳演绎法 2、 内部讨论 3、 参照相关案例 4、 采用标准工具模板 （二）（二） 、工具、工具 1、 s3-t001需求确认函模板 2、 s3-t002a/a 需求分析模板 3、 s3-t003同类项目的实施文档 4、 s3-t004swot 分析模型 5、 s3-t005csf 分析模版 2.5.3.52.5.3.5交付文档交付文档 （一）（一） 、客户、客户 1、 s3-p001需求确认函 2、 s3-p002需求分析报告 （二）（二） 、内部、内部 1、 s3-p002需求分析报告 2、 s3-p003 csf 分析表 2.5.3.62.5.3.6工

39、作流程工作流程 阶段阶段 步骤步骤 工作内容工作内容 参与参与 角色角色 工具工具交付文档交付文档 需求确认需求确认 1.方案经理整理归纳和确认 客户调研资料 2. 客户经理完善需求分析所 需的相关资料 方案经理 客户经理 需求确认函 确定框架确定框架 方案经理确定需求分析的内 容和分析方法 方案经理 内部分工内部分工 方案经理组织团队并做内部 分工 方案经理 需求分析需求分析 1.咨询顾问按分工进行客户 显形需求分析，剖析隐性 需求，进行管理诊断，设 计解决思路，进行产品差 异匹配度分析 2. 方案经理进行质量监督和 提供资源支持，客户经理 方案经理 咨询顾问 客户经理 a/a 需求分析模板

40、 类似项目的实施文 档 swot/csf 分析模 型 参与讨论 调整完善调整完善 1.需求分析报告经内部沟通 修订、改进 2.需求分析文档根据客户、 方案经理、客户经理的意 见进行调整 3. 需求分析报告定稿 方案经理 咨询顾问 客户经理 提交报告提交报告 需求分析报告经方案经理审 批后完成方案提交下一环节 客户经理 方案经理 需求分析报告 2.5.3.72.5.3.7关键控制点关键控制点 （1）关键需求的把握 （2）方案经理的经验和综合能力。 2.5.4 阶段阶段 4:方案设计方案设计 2.5.4.12.5.4.1本阶段任务本阶段任务 基于对客户的战略支撑、管理流程及需求分析成果进行有针对性

41、的方案设计，保证方 案的可靠性、可实施性、切实性，从而保证方案的质量。 2.5.4.22.5.4.2实现目标实现目标 设计制作能够满足客户管理、业务需要的先进、完整、专业、可交付的解决方案。 2.5.4.32.5.4.3职责分配职责分配 1、 方案经理：方案经理：根据客户需求和需求分析报告设计解决方案整体思路、架构，资源协 调与分配，质量监控与审定 2、 咨询顾问：咨询顾问：根据方案经理分工完成解决方案编写、制作、讨论、审定 3、 客户经理：客户经理：收集客户反馈信息，参与方案讨论 2.5.4.42.5.4.4工具工具模版模版 （一）（一） 、工具、工具 1、 s4-t001样板案例模版 2、

42、 s4-t002行业方案模版 3、 s4-t003产品白皮书 4、 s4-t004标准实施方案模版 5、 s4-t005a 标准方案模版 6、 s4-t006a 标准方案模版 2.5.4.52.5.4.5交付文档交付文档 （一）（一） 、客户、客户 1、 s4-p001it 咨询规划书 2、 s4-p002erp 解决方案 （二）（二） 、内部、内部 3、 s4-p001it 咨询规划书 4、 s4-p002erp 解决方案 2.5.4.62.5.4.6工作流程工作流程 阶段步骤阶段步骤工作内容工作内容角色角色工具工具 交付文交付文 档档 思路设计思路设计 1. 根据客户需求和需求分析报 告提

43、出方案设计思路 2. 经方案经理审核后确定分工 方案经理 咨询顾问 样板案例 行业方案 a 标准方案 a 标准方案 标准实施方案 产品白皮书 架构设计架构设计设计确定方案整体架构方案经理样板案例 内容确定内容确定 根据方案架构确定方案具体内 容 咨询顾问 方案经理 it 规划案例 样板案例 行业方案 产品方案 方案撰写方案撰写 1. 咨询顾问按分工撰写方案 2. 方案经理进行质量监督和提 供资源支持，客户经理参与 讨论 咨询顾问 方案经理 客户经理 it 规划书模板 erp 解决方案模 板 方案内审方案内审 1. 方案经内部沟通修订、改进 2. 方案草稿根据客户、方案经 理、客户经理的意见修订

44、 3. 方案定稿 咨询顾问 方案经理 客户经理 方案完成方案完成 1. 方案经方案经理审批后完成 2. 方案提交下一环节 咨询顾问 方案经理 erp 解决方 案 2.5.4.72.5.4.7关键控制点关键控制点 （1）方案整体架构的先进性、合理性 （2）解决方案是否抓住关键需求 （3）方案经理的经验和综合能力。 2.5.5 阶段阶段 5:价值呈现价值呈现 2.5.5.12.5.5.1本阶段任务本阶段任务 展现基于客户需求的解决方案、咨询/实施方法、项目规划、资源保障和风险规避策略， 确保客户成功。 2.5.5.22.5.5.2实现目标实现目标 充分展现 x 公司方案、产品、样板客户、顾问、公司

45、实力的综合优势，赢得客户信任 和认同。 2.5.5.32.5.5.3职责分配职责分配 1 1、 客户经理客户经理：了解客户受众的职位、兴趣点等填写“客户/销售情况报告”实施呈 现活动的事务安排，参与评估活动现场效果 2 2、 方案经理方案经理：设计呈现实施方案，协调安排现场顾问，参与评估现场效果 3 3、 顾顾 问问 组组：按照方案经理的安排准备现场交流方案、产品演示数据等，安排内部 预演 4 4、 项目经理项目经理：协调公司高管资源，准备服务承诺和商务方案，进行呈现活动评估。 2.5.5.42.5.5.4工具模版工具模版 （一）（一） 、方法、方法 1、 行业/样板体验 2、 管理/培训体验

46、 3、 产品体验 （二）（二） 、工具、工具 1、 s5-t001产品演示 demo 2、 s5-t002行业样板案例 3、 s5-t003标准方案介绍模版 4、 s5-t004标准公司介绍模版 5、 s5-t005标准实施介绍模版 6、 s5-t006标准服务介绍模版 7、 s5-t007活动现场效果评估表模版 2.5.5.52.5.5.5交付文档交付文档 （一）（一） 、客户、客户 1、 s5-p001行业案例 2、 s5-p002方案呈现 ppt 3、 s5-p003产品 demo 模型 （二）（二） 、内部、内部 4、 s5-p002方案呈现 ppt 5、 s5-p003产品 demo

47、 模型 6、 s5-p004活动现场效果评估表 2.5.5.62.5.5.6工作流程工作流程 阶段步骤阶段步骤工作内容工作内容角色角色工具工具交付文档交付文档 确认受众确认受众 确认参加呈现活动 的人员，争取核心 人员参加 客户经理 研讨分析客户研讨分析客户 的期望和关注的期望和关注 点点 综合研讨分析客户 的需求、期望和关 注点 项目经理 方案经理 客户经理 确定呈现框架、确定呈现框架、 策略和分工策略和分工 针对客户关注点， 项目组讨论确定呈 现方式、框架内容、 重点、呈现策略及 分工 项目经理 方案经理 客户经理 呈现方案设计呈现方案设计 制作制作 设计制作呈现方案： 1. 方案呈现 2

48、. 产品 demo 3. 样板体验 项目经理 方案经理 erp 方案 产品演示模型 样板案例 方案呈现 ppt 产品 demo 模型 预演预演 内部预演，特别是 产品演示、沙盘体 验 方案经理 项目经理 客户经理 方案实施方案实施 按照呈现方案和目 标进行呈现，评估 现场呈现效果。 方案经理 项目经理 客户经理 活动现场效果 评估表 方案呈现 ppt 产品 demo 模型 活动现场效果评 估表 2.5.5.72.5.5.7关键点关键点 （1）团队协作 （2）对客户行业、关键需求的把握 （3）呈现策略 2.5.6 阶段 6:销售支持 2.5.6.12.5.6.1本阶段任务本阶段任务 通过对客户的

49、理解，资源的协调与分配、内部项目风险的评估，及投资回报分析，在 整个项目过程中，协助销售人员积极推进项目。促进销售成功。 2.5.6.22.5.6.2实现目标实现目标 协助推进销售进程，完成专业报价与商务谈判，签订双赢的商务合同，明确风险控制 策略。 2.5.6.32.5.6.3职责分配职责分配 1、 项目经理：项目经理：项目计划与推进、资源协调、商务策略与签约、风险控制 2、 客户经理：客户经理：客户关系维护、获取商务有效信息 3、 方案经理：方案经理：负责咨询评估、风险评估、预算评估、竞争产品对比分析 4、 实施经理：实施经理：项目需求匹配、实施方案与工作任务书制定，实施报价、实施资源保

50、障与风险规避 2.5.6.42.5.6.4工具模版工具模版 工具工具模版如下：模版如下： 1、 s6-t001咨询效果评估表咨询效果评估表 2、 s6-t002竞争状况自我评估表竞争状况自我评估表 3、 s6-t003交接清单模版交接清单模版 4、 s6-t004实施工作任务书实施工作任务书(模板模板) 5、 s6-t005实施方案实施方案(模板模板) 6、 s6-t006小项目实施标准方案小项目实施标准方案 7、 s6-t007项目风险评估报告项目风险评估报告 8、 s6-t008商务商务/实施实施/服务合同、技术协议书服务合同、技术协议书(范本范本) 2.5.6.52.5.6.5交付文档交

51、付文档 （一）（一） 、客户、客户 1、 s6-p001实施工作任务书 2、 s6-p002实施方案 3、 s6-p003商务/实施/服务合同、技术协议书 （二）（二） 、内部、内部 1、 s6-p001实施工作任务书 2、 s6-p002实施方案 3、 s6-p003商务/实施/服务合同、技术协议书 4、 s6-p004咨询效果评估表 5、 s6-p005项目风险评估表 6、 s6-p006竞争状况自我评估报告 2.5.6.62.5.6.6工作流程工作流程 流程流程工作内容工作内容角色角色工具模版工具模版/模板模板成果成果 咨询咨询评估评估 评估咨询成果 项目风险评估 竞争性分析 项目经理

52、方案经理 咨询效果评估 表 项目风险评估 表模板 竞争对比评估 表模板 咨询效果评估表 项目风险评估表 竞争对比评估表 制定制定 实施方案实施方案 确认实施范围及目标 明确阶段性验收标准 实施周期/任务/计划安 排 实施/服务的具体保障 内容（团队、培训、 风险等） 项目经理 方案经理 实施经理 实施工作任务 书模板 实施方案模 板 小项目实施方 案模板 实施工作任务书 实施方案（含服 务、培训、验收等） 商务洽谈商务洽谈 制作专业报价方案 严谨制作商务/实施/合 项目经理 客户经理 商务/实施合同、 技术协议书模 商务/实施合同、 技术协议书 同/技术协议书 商务策略与谈判 方案经理 实施经

53、理 板 签约签约法务、签约项目经理 合同/协议模 板 法律合同及方案 附件 2.5.6.72.5.6.7关键控制点关键控制点 （1）准确的竞争对比分析 （2）关键需求验收标准 （3）专业的报价策略 2.5.7 阶段 7:持续优化 2.5.7.12.5.7.1本阶段任务本阶段任务 总结和评估项目目标实现效果，针对企业发展变化要求，对现有系统持续优化，提出 管理、流程持续改进、扩展方案，总结提炼行业管理模型。 2.5.7.22.5.7.2实现目标实现目标 提供管理持续改善建议，行业管理模型提炼。 2.5.7.32.5.7.3职责分配职责分配 1 1、 项目经理项目经理：项目跟踪，立项评估，归纳总结

54、 2 2、 方案经理方案经理：需求分析、方案设计、案例总结 3 3、 实施顾问：项目实施顾问：项目实施 4 4、 客户经理客户经理：项目跟踪、商务 2.5.7.42.5.7.4工具模版工具模版 （一）（一） 、方法、方法 1、 swot 分析 2、 跟踪实施过程，了解实施效果 3、 保持与客户的沟通联系，获取客户目前业务信息及新需求，做出评估分析 4、 关键业务问题的行业（专家）研讨会 （二）（二） 、工具、工具 1、 s7-t001项目验收报告模板 2、 s7-t002系统问题跟踪报告模板 3、 s7-t003项目实施总结报告模板 4、 s7-t004需求分析报告模板 5、 s7-t005行

55、业典型用户案例分析报告模板 2.5.7.52.5.7.5交付文档交付文档 （一）（一） 、客户、客户 1、 s7-p001项目验收报告 2、 s7-p002客户需求分析报告 （二）（二） 、内部、内部 1、 s7-p001项目验收报告 2、 s7-p002客户需求分析报告 3、 s7-p003系统问题跟踪报告 4、 s7-p004项目实施总结报告 5、 s7-p005持续改善方案 6、 s7-p006行业典型用户案例分析报告 2.5.7.62.5.7.6工作流程工作流程 阶段名称阶段名称工作内容工作内容角色角色工具工具成果成果 评估系统评估系统 实施效果实施效果 方案经理根据项目实施、 验收情

56、况和项目目标， 评估系统目标的实现程 度和效果，评估分析关 键流程应用价值和对企 业管理改善的效果。 方案经理 实施顾问 项目经理 项目验收报告模 板 系统问题跟 踪报告 系统项 目实施总结报告 项目验收报 告 提出改善提出改善 方案方案 方案经理根据企业发展 变化的要求，在项目验 收的基础上，与客户项 目经理沟通，提出管理、 业务流程持续优化建议， 确定新需求，提出管理、 业务流程持续改善建议。 方案经理 实施顾问 项目经理 需求分析报告模 板 内部评审报告 客户需求分 析报告 持续改善方 案 行业最佳行业最佳 管理实践管理实践 方案经理融合项目售前、 实施、验收、持续优化 和行业业务、管理

57、特点， 进行项目价值总结和提 炼，即以完成行业最佳 管理实践的经验、知识 的积累和沉淀。 方案经理 实施顾问 项目经理 行业典型用户案 例分析报告模板 行业典型用 户案例分析报 告 2.5.7.72.5.7.7关键控制点关键控制点 （1）项目组对项目的持续跟进 （2）售前与实施的配合 （3）行业典型案例分析 第 3 章 售前咨询的价值 3.1 面向客户面向客户的支持的支持 基于对客户业务、管理的诊断分析和行业最佳管理实践，帮助客户建立 it 支撑的最 佳管理实践，从而帮助企业提高运营效率，更好的贴近客户，提高企业经济效益，全面提 升企业的差异化竞争能力。 成果： （1）it 战略规划书 （2）

58、业务流程优化方案 （3）基于 erp 的 it 业务支撑方案 （4）行业管理业务模型构件 图图 4 3.2 面向销售的支持面向销售的支持 基于对管理的认识、客户需求的理解、分析及对 x 公司产品的把握，运用管理咨询的 相关方法，为客户提供需求分析、流程梳理、业务流程诊断、解决方案设计、风险评估等 服务，帮助销售人员实现与客户的双赢合作。 成果： （1）需求分析 （2）业务流程诊断报告 （3）差异分析 （4）风险评估 3.3 面向实施面向实施的支持的支持 基于项目前期对客户战略和需求的理解、流程的优化及与客户的相关协定与承诺，提 供项目实施指导和关键应用的咨询实施，确保客户满意，项目实施顺利交付。 成果： （1）项目转移交接书 （2）需求匹配报告 （3）关键应用咨询文档 3.4 面向面向顾问的支持顾问的支持 基于售前咨询方法论，加强咨询业务过程的规范，建立知识共享平台，锐化管理咨询 能力，提升顾问专业素质，提高咨询质量和效率，与客户双赢，提升 x 公司 erp 专业品 牌形象。 图图 5 根据 x 公司公司大项目管理规范，项目角色分为发起人、项目