企业经营模拟课程报告

1、企业经营模拟课程报告小组成员： 陈璇 06财政 06304006 郑钿 06财政 06303045吴小婷 06金融 06303033黄蔚莹 06金融 06303011张丹扬 06金融 06301055contentpart 1 总体战略3part 2 各年决策情况3part 3 图表综合分析73.1 本公司经营业绩主要指标3.2 高端市场竞争对手对比part 4 总结 144.1 企业模拟经营课程总结 4.2 收获与感悟 4.3 结束语part 5 附表 17part 1 总体战略经过前四年的模拟决策的预练习，在进入正式pk后，mr. act高管就确定好公司的总体战略为高端策略，即高质量、高品

2、牌、高价格。经过预练习的摸索和锻炼，靠着我们在预演时做高端获得的经验，我们相信高端战略会使我们在行业中脱颖而出。但是，11年的倒数第一的成绩让我们都跌破了眼镜。11年-13年，走高端行业的企业竞争愈演愈烈，争抢着市场小小份额。14年，mr. act曾经尝试转为中端行业。因为变革动作不够大胆、彻底，当年得出的结果不好，并且遭受众多高层管理人员的反对。14年小改革便以失败而告终。15年-17年，mr. act重新走回高端路线。前几年的大额投入的副作用开始，现金流严重不足，必须通过不断借贷来弥补缺口。这几年我们都疲于压低成本，提高市场份额，但成效却不大。18年，也是最后一年，我们做了一个大胆的变革-

3、区别定价。我们将长三角市场的价格定为其他三个市场的一半。也是这一举措，帮mr. act公司扳回几分，不致于在行业中垫底。总体而言，mr. act公司基本坚持高端路线，中途转型失败。part 2 各年决策情况2.1 第11年-出人意料第一年做决策，公司几位高管都按照制定的高端战略落实到各部门。高质量：我们通过提高高级原料比率、提高质量控制的投入，将e-go质量等级平均拉高了39%（第10年为100）。同时，我们在环渤海的工厂进行了质量的生产技改，为以后的生产更好的质量的产品做好准备。高品牌：我们在长三角、环渤海、珠三角三个市场各开了15-20家专卖店，同时将零售店数量降为100. 此外，我们还以

4、高价投了菲戈、乔丹、李连杰三位名人，希借名人的吸引消费者，打造名牌效应。高价格：我们实行全国统一定价。在自有品牌市场定价90元，网络定价为109。在定价方面，我们对手册的说明有了误解，导致我们后几年定价方面的困惑。这个问题我们会在后面具体阐述。我们生产了1159千件贴牌，并以30.98元竞价。我们吸取预演时产量不足的教训，第11年便在环渤海扩充了3000千件产能。 我们的决策高度配合高端战略，首战应获得胜利的果实。但是，得分为48，行业倒数第一的成绩让我们整个管理层出乎意料之外。我们仔细阅读行业后，发现了几个重要的问题。1、债券等级为c，直接丧失一个重要的得分点。这部分失分是因为我们大量投入资

5、金扩建，却没发现现金流已经不足，而被系统强制贷款，直接导致公司债券降为垃圾债券。2、自由品牌市场有大量存货。3、绩效奖过高。4、公司未分配利润为负，全行业唯一家为负。完全不知道为什么，至今也没有解答。5、通过发行股票而不是借款筹集资金。事实证明，在预期股票价格会高涨的情况下发股是很不明智的。6、对市场太过乐观，盲目扩大环渤海产能，并且忽略了中西部低成本建产的好处。7、忽略了绩效奖边际效用递减的规律，工资投入过大，已达全行业工资、绩效工资最高。2.2 第12年-过于乐观虽然第11年的成绩很不如人意，但经过研究报告和高层会议讨论，我们总体认为我们的战略匹配是做的比较好的。从11年报告可以看出我们公

6、司第11年的决策和其他高端公司方向是一致的，还与一些公司近乎相似（如c公司）。我们认为在匹配高端政策下得到低分的主要原因是资金链的断裂，被系统强制贷款而带来如此差的成绩。我们分析了整体市场后发现，全行业一共有5家做高端的公司。此时，我们还没意识到高端市场的竞争激烈。在进行12年的决策，我们继续坚持高端路线，翻倍增加专卖店数量。11年时候，c和k公司的专卖店数量是我们的两倍左右。11年投入的质量升级已有效果显现。于是我们又投入资金进行长三角工厂的质量升级，以保证产品的高质量。吸取上年的教训，我们更慎重地对待融资决策。由于债券评级已经被评为c，此时无论短期债务或十年期债券的利息成本都非常高。幸好由

7、于第11年整个e-go行业股票市场行情很好，我们公司的股票从15元涨到99.62元，为我们发行新股融资提供了机会。根据对12年现金流的预测，我们发行了2000股新股票。价格方面，我们在自有品牌市场有小幅升价，在网络市场上通过小幅降价来增加销量。但是，效果却不明显。我们将多余的产能生产了贴牌。从12年始，贴牌市场价格战已白热化。结果，排名上升了2名，总分却比11年降了16分。12年全行业经营都比较清淡。12年公司产能已达7000千件，但各个市场的销售量却没有同步增长。事实上，在之后几年，7000千产能也没有发挥作用。这一年，我们还发现成本控制的问题非常重要。中西部的劳动力很便宜，我们公司却没有留

8、意到第11年是可以再中西部建厂的。这一失误的副作用一直影响着整个过程。值得庆幸的是，通过12年的努力，公司债券等级从c升为aaa。 2.3 第13年-情势恶化正如上面所述，公司高管开始重视成本控制问题。我们从报告发现，公司的市场费用很高，却不明白它的构成。这一年，我们做了一个历史性的工作-我们高管各自分工将各种报表的构成一一弄清楚（各报表具体构成请查看附录）。我们认识到要控制成本就必须了解成本的所有构成，知道构成才能知道控制的关键。经过前两年的质量升级，我们产品的质量已平均高达195，产品相应有5%的下降，产品的性价比比之前提高了。按理说，我们的产品应该更有市场才对，即使不能抢对手的份额，保持

9、原有份额才对。令人奇怪的是，在市场需求增加、产品性价比提高情况下，我们公司的销量不升反而降，尤其是我们一直主攻的长三角市场，销量直降13.5%。从这年开始，公司的整个经营情况陷入恶化趋势，每股收益、投资回报率变负，直接失去45个得分，债券评级又降为bb，股票价格降为经营以来最低，只有11.07年（第10年为15元）贴牌市场已无立足之地。我们只能将上年积存的大量存货清仓，这带来巨大损失。总结产品性价比高的情况下销量下降的原因，我们分析报告后认为，对手的专卖店扩张非常厉害，尤其是c和k公司。以长三角为例子，c公司有90家，k公司有70家，而我们只有45家，只占长三角市场的14.8%。其次，产品款式

10、数量又低于市场平均。市场份额缩水的原因自见分晓。2.4 第14年-尝试转型观察到高端市场的剧烈竞争、产能过剩、成本高昂恶劣的局势，我们做出了几个重要的决策：1、出售环渤海部分2000千件产能2、环渤海、珠三角、中西部各削减5家专卖店，大幅增加了零售店数量3、价格降为70元，下降比率为17.6% 4、削减绩效奖金，节约成本 5、增加产品款式数量6、退出贴牌市场。这一年，我们遇到了囚徒困境。市场份额低，就必须增加专卖店，增加专卖店，市场费用就增加，成本就上升 ，价格不提高，就越卖越亏本，根本无法得分。（每股收益和投资回报率是得分重点）价格提高，市场份额就降低。由于按照高端政策，无论怎么“如果。就。

11、”，我们都无法将利润调为正。我们就尝试削减部分专卖店，降低成本，同时通过降价，增加销售数量，通过多卖了尽量缩小差距。若说在这一年我们打算转为中低端，但我们一方面降低了价格，另一方面又卖掉产能。这其实的很矛盾的。再加上公司内部反对转型的呼声比较大，这年的决策有点四不像，当然是以失败告终。从这一年的结果，我们注意到高端市场中做的好的c和k公司的服务评分都非常高。我们猜测这指标对增加市场份额有重要作用。后来事实也证明了这一猜想。回顾整个过程，我们公司其实扮演了一个市场跟随者的角色，没有抢先增加专卖店数量，占领市场；没有抢先提高服务评分，增加市场吸引力。有句话说的好，追随别人的脚步注定是失败的。2.5

12、 第15年决策-重返高端基于对十四年的结果和公司高管的商量，我们重新修正了高端路线。在15年，我们做了一些重要决策：1、重点提高服务评分2、大量增开专卖店，大量削减零售店3、提高产品价格。观察十五年决策的结果，我们陷入了一个十分不妙的局面。每股收益、投资回报率、股票市值都跌到史上最低，股票价格更是跌到1.23元，直逼面值。虽然服务评分提高了，但市场份额却没有任何起色。同年，我们发现多年未问津的贴牌市场价格高到34元也可以售出，而整个行业有6家公司直接放弃了市场（全行业只有11家公司）。在越来越深入这个商战之后，我们也越来越发现它的复杂与难以琢磨。各种数据的变化到底是如何产生的，各种评价又是如何

13、得到的，我们所想的是否是真正会产生影响的，而在某个被我们忽略的角落，某些数据又是否正扮演着至关重要的角色？ 比如，股价到底是如何起落的？自从第一年涨了之后，我们公司的股价就一路下滑，哪怕我们回购股票仍然不见起色，在失落之余，这无疑还让人有种雪上加霜的痛苦。 其实，14年和15年其实是比较混乱的两年，公司内部管理出现问题，战略出现摇摆不定，整个决策层比较保守。可想而知，在高层混乱、行业低迷、成本居高不下的局势下，公司业绩如此差也是可以料想而知。在这个阶段，我们是比较迷茫的。“究竟什么是战略？”久久萦绕在我们每位高管的心头。种种策略上的变化和反复也反映出了我们的彷徨。我们甚至一度觉得，随机应变才是

14、真正的战略。因为在所有的决策因素中，我们的心态仍然是我们一切战略的重要影响因素，有时似乎也过大了一些，但是那就是我们经历的商战，这就是我们的心路历程！2.6 第16年-迷途羔羊 经过两年决策大改大变，整个局面只是更加混乱，公司高层都有点灰心，如迷途羔羊不知道如何走出这大森林。在16年，公司做了几项重要决策：1、关闭长三角工厂2、大减款式数量，以提高生产线集中度来增加战略得分3、重整旗鼓再次进入贴牌市场4、竞投名人，以提高品牌形象5、大降网络价格，试图从网络盈利弥补自有品牌亏损6、提高服务评分。公司内部出现分歧：一是是不是要进入贴牌市场，二是要不要削减专卖店来降低产品成本16年，一直徘徊在倒数第

15、二、第三的mr. act又重回倒数第一，得分更是降为个位数7分。每股收益、投资回报率持续为负，资金链严重断裂，再次被强制贷款，债券等级又降为c，股票价格更是跌至1元。虽然生产线集中提高了战略评分，但与对手相比却并不突出，得分并没有增加。贴牌市场预期失误，所有贴牌积压。名人竞投失败，虽然质量高、服务评分高，却不够出名。今年自有品牌市场出现严重缺货，直接影响到服务评分。公司之前花大量钱提高的服务评分，投资还未见效就被这一意外事故拉低了。真是痛彻心扉！2.7 第17年-尾声渐近公司已连续两年倒数第一。17年的决策和16年差不多，只在关键指标、价格、生产数量上有所微调。受16年自有品牌缺货影响，服务评

16、分大降，使我们之前花大本钱提高服务评分的效用不能长久持续。成本仍是最关键的问题，太多专卖店带来高昂的市场费用，小的可怜的市场份额，使我们即使把价格调到最高也无法赚回成本。股票价格已跌到最低1元，投资回报率、净利润、每股收益一直为负，我们每次决策都在致力扭负为正，但成效不大。2.8 第18年-孤注一掷18年的决策又是非常困难，公司已经连续多年亏损，却仍然陷在困境中，找不到出路。从17年结果来看，做高端的公司已有2家把专卖店全部关闭，e公司没有成功，而k公司因为有好的服务评分、质量及品牌形象的支撑，一跃成为第2名。 在分析了形势之后，我们觉得高端市场的恶性竞争有好转的趋势，大家也不再拼命比专卖店数

17、量，而我们也只有削减专卖店才能摆脱高昂的市场费用。 在尝试削减专卖店的同时，我们要想办法扩大销量才能争取收入，并且通过规模效应降低制造成本，从而达到盈利的目标。我们看到我们有最高的质量以及满分的服务评分，于是决定用高性价比来保证销量，我们尝试把长三角的价格定在45元，结果发现需求量达到两千多，我们的产能只有四千。如果每个市场定价相同，会出现产能不足的问题。而通过提价来降低需求的话，又使得优势不够明显，出现了预期利润不佳的状况。在多次尝试后，最后我们想到了区别定价这一策略，把长三角价格定在45元，首先保证了在长三角市场的销量，其他三个市场则根据利润做大化来定价。 在前几年中，公司的债券评级都为c

18、，导致该项评分为0。在做完上述定价生产决策后，我们决定把贴牌的存货清仓处理，因为这样可以带来一笔现金流入，改善现金流状况。最终的结果没有令我们失望，在最后一年决策中，我们终于把公司扭亏为盈，债券评级也从c一下子升到了aa，说明公司的现金流状况和经营状况都有了很大的改善。part 3 图表综合分析在8 年的经营中，公司的业绩不如理想，始终徘徊在行业的弱者的队伍中，虽然由于我们一直到最后没有灰心，放手一搏，最终有所上升，但综合的成绩还是不太理想。公司的经营业绩的主要指标如下：3.1 战略分析也许是受前两周模拟的影响，考虑到我们之前在模拟的时候采用高端战略取得了不错的成绩，也在这方面有更多的经验，我

19、们再一次毫不犹豫地选择了将j公司定位在行业的高端。j公司虽然我们很明确打造一个高端企业需要做怎样的策略配合，但是市场总是变幻莫测的，像这次的实战中就出现了我们意想不到的市场情况。从第一次结果来分析，可以看到市场共有5家做高端的公司（共11家公司），觉得还算正常。却没想到5家高端公司后来采取的策略却惊人地相似，导致了高端之间竞争异常激烈。上面的泡泡图反映了整个高端市场定位单一的情况。从上图看来，低端公司的策略也算集中，为什么高端公司的竞争会更激烈呢？原因就在于各个高端公司为了贯彻自身的高端战略，都投入了大量的成本。为了维持高质量，采用了高达60%以上的高级原材料比率；为了维持品牌形象，抢着投标名

20、人，结果投标价高得惊人，相应的还有大量广告投入；为了扩大销售量，抢占市场份额，不停地增加专卖店数量。结果整个市场的专卖店数量高达1000多，早已出现边际效益递减了。但在这场博弈中，谁也不愿意首先退出高端市场，一来战略转型也是要冒很大风险的，二来如果自身降低了投入，市场份额会立刻给对手占去，所以高端市场整体都陷入了成本高昂的困境，就算把价格定在最高价99.99，没有销售量的支撑，这一价格根本弥补不了成本。3.2 盈利能力分析可以看到我们公司的销售收入一直到16年都是比较平稳的，在市场有增长的情况下，我们的收入水平确没有相应增长，这其实是个不好的现象。前面几年，整个市场一直在产能过剩的状态中，再加

21、上我们陷入在了高端市场的激烈竞争中，份额难以扩大，没有办法增加收入。到了后来，整个市场逐渐趋于理性，产能过剩现象没有那么严重，高端公司也在积极寻求差异化，从第17年开始，市场的竞争似乎没有那么激烈，在这样的背景下，我们公司的经营状况也逐渐好转。尤其是最后一年，一个差异化策略的实施终于使我们公司扭亏为盈。可惜已经是最后一年，我们已经无法全部挽回之前留下的一些包袱。从销售收入与净利润的差额中，还可以看出我们的总成本一直都处在过高的水平。主要还是由于要维持高端战略所支付的市场费用，这在下面的成本分解中会更详细进行分析。 3.3 成本分析净利润有有两大要素，一项是销售收入，一项是成本。因此，要想在市场

22、中获利，成本控制也是关键的一步。3.3.1 成本分解分析从销售收入与净利润的差额中（见上图），可以看出我们的总成本一直都处在过高的水平。后来我们发现，市场费用和制造费用是总成本的主要两大块，通过分解（如下图），可看出，为了维持高端战略所支付的市场费用是非常高的，我们的总成本从11年到15年都以直线型的速度在增长，这源头还是出现在市场费用这一块。销售收入并没有随总成本同步增长，因此，那几年我们亏得特别的厉害，净利润一直为负。其实，我们从12年就开始意识到成本的问题，所以，那一年我们对各报名进行了详细的研究和分解，终于把成本的来龙去脉都搞清楚了。因为制造成本和市场费用是总成本的主要构成，我们尽量在

23、这两部分控制成本。虽然我们在制造成分方面已经尽量压低成本，但由于高端市场的恶性竞争，为了能够在高端市场中求生存，我们只能不断增开专卖店，加大名人投标，扩大广告投入，从而是市场费用在急剧的增长。这些大额的投入使我们的销售收入根本就不能覆盖掉成本，从而导致净利润连续5年为负。 市场费用高的源头 专卖店大额的市场费用让我们很困惑，为什么市场费用会这么高，能不能控制呢？通过分析发现，每年的专卖店运营费用是极大的一笔开支，每年都占市场费用的50%左右。为了配合我们定位的高品牌战略，我们都很慷慨地店偏少，会使市场份额急剧的减少，所以，我们在前5年只能硬着头皮不断增加专卖店数开专卖店，以求扩大市场份额，谁知

24、得不偿失。但是，高端企业都在争开专卖店是一个事实摆在我们面前，如果开的专卖目，希望能够扩大销量，覆盖掉增开专卖店的成本。就这样，由于专卖店的总数过大，从而使专卖店的边际效用递减。特别到了15年，专卖店数目都已超过1000，市场已经饱和，再开设专卖店对销售和市场份额已没有一点点帮助了。意识到这个问题后，我们在16、17年就开始削减掉一些专卖店的数目，事实证明这样是明智的，我们的净利润从16开始有一个回暖的趋势。到了18年，我们意识到可以对不同的区域区别对待，因为长三角的专卖店数目过大，且我们在长三角的市场份额很小，但是质量却很高，如果在长三角以超高的性价比卖出去会不会赚钱呢？我们觉得可行，决定尝

25、试，于是把长三角的专卖店都关了，转而增开零售店，再以一个低端的价钱卖出去。结果很让我们开心，我们在长三角赚了一把，因为关了专卖店就节省了一笔很大的成本，又因为我们的质量很高，这对于我们抢占市场份额是很有优势的。3.3.2 与竞争对手分析其实，在12年我们对各报表进行详细分解和研究后，对成本构成都了如指掌了，所以在每一步决策中都会考虑到成本的控制。我们曾一度的以为我们的失败是因为成本太过高，但是，成本对比图后，我们发现，其实我们的成本控制是做得相当好的，如下图，在高端市场中，我们的成本是相对较低的，再相对于高端市场中的领头k公司，我们的成本控制方面更显成效，那为什么我们在高端中还是那么惨败呢？接

26、着，我们对成本占销售收入的比重进行分析，这让我们茅舍顿开，我们总成本占销售收入的百分比已经超过100%，并且还高过于高端的平均线，亏盈很明显就看得出来了。而k公司，它的比重一直在100%以下，这才是经营活动中正常的。原来控制成本和扩大销售是一个取舍。k公司的投入是物有所值，而我们是徒有其投啊。3.4 财务分析总体来看，由于公司业绩不理想，公司无法产生了足够的现金去还贷款。就这样，公司经常被强制贷款，使得短期的借款不断增加，公司的信用等级不断降低，贷款利率不断提高。利息费用的提高更加重公司的负担，公司陷入了财务上的恶性循环。那么在这8 年中，公司的财务决策是什么呢，使得公司的财务状况不佳？在第1

27、1年，由于我们过于保守的财务决策，导致了大量的强制贷款，使得j公司的债券变为垃圾债券。在第12 年，公司希望在股票溢价的情况下，增发股票，融通资金。挽回了当年的债券评级。之后，由于公司的连年亏损，从13年开始，公司的利息保障倍数为负（利息保障倍数小于2则不能继续发行债券），公司不能通过发行债券来融资，也不能增发股票（股票价格太低），所以公司基本就是靠银行的短期贷款来维持日常经营。所以从13 年后，公司的资产负债率是不断提高，公司的偿债风险很高。在整个过程中，财务决策都非常的被动，受制于经营业绩不佳，我们只能根据经营决策决定银行短期贷款的数量，尽量使得没有强制贷款的出现，以免承受更高的贷款利率。

28、aaaaaabbbbbbc债券评级反映了公司的财务状况。在第11年中，由于我们过于保守的财务决策，导致了大量的强制贷款，使得j公司的债券变为垃圾债券。因此12年就更注重财务决策，也由于之前股票价格上升至九十多，我们就采用发股的方法来融资。但是后来由于公司经营状况的问题，债券评级也比较准确地反映了我们的偿债能力。3.5 投资回报分析3.5.1 股票价格股票价格是反映了公司的经营状况的一个重要指标。j公司的股票价格从一直下滑，知道18年才有所回升，这与j公司的经营状况是一致的。3.5.2 投资回报率从对比中我们看到公司一直处于困境，没有想到办法摆脱。从行业平均与高端平均的对比中可以看到，高端公司的

29、平均值比行业平均低了很多，可以想象高端公司的平均值与低端公司的平均值相差有多远。高端公司都同时陷入了难以盈利的困境中，这一状况从13年开始一直持续到17年。从投资回报率的图上看到，我们公司的roe一直低于行业平均，甚至低于高端公司的平均，但是最后一年却奇迹般地高于了行业平均，可以看到最后一年的策略对我们来说真的是一个很大的成功。part 4 总结4.1 企业模拟经营课程总结4.1.1 对企业模拟经营课程性质的认识商道一种实现模拟企业经营的形式，实现了企业从生产到销售这一整套流程运作，都是由5人左右分别担任公司主要决策者进行模拟经营运作，初始年之前都要依据总需求图制定大致的战略，在进行中要根据实

30、际的情况对战略进行适当的调整。以现代全球最为先进的企业管理思想-erp：企业资源规划为基础开发出来的。二者都大大提高参与人员的兴趣，提高了参与人员的综合能力。给人以更多互动性、实战性，并且由老师为中心转变为以参与者为中心，参与者更能主动参与，特别是让在校大学生难以实践的东西得到实现。打破案例教学相对静止的局限，充分展示了现实经营时变化的动态性和综合性。组织实施方便，受益长远。 企业模拟经营系统本质上来说，是一种比赛，也有很多人称之为一种游戏，这样认为并不算错，但从一开始我们就把它当成学习如何在市场环境下进行经营管理的课堂，把它当成把所学知识运用于市场竞争的实践场所，因此，比赛结果是相对次要的，

31、而过程则是至关重要的。 另外，由于比赛规则规定，我们就是所经营公司的所有者和经营者，尽管这只是一家虚拟的公司，但由于所有制关系的界定，我们就成为这家公司的主人，我们必须对这家公司的前途和命运负责。正是基于上述认识，我们才能真正溶入所扮演的角色，从企业长远发展角度，确定企业发展目标和经营战略。4.1.2 战略目标的确定与经营战略的制定对于任何一个企业，无论是现实中的企业，还是比赛中虚拟的公司，我们都面临着这样的问题，即：我们如何在所从事的领域内与对手竞争，并取得最佳绩效。寻求这一答案的过程其实就是制定企业战略的过程。在企业模拟经营的过程中，我们学到，战略即是决定企业长期目标，采取行动分配资源来达

32、到目标，它能将公司的主要目标、政策及行动统一结合为紧密的整体，根据企业本身的优劣势、未来环境的变化、对手的行动来分配资源，追寻独特永续经营的定位。战略本身有：做对的事情，而不是仅将事做对；从企业的整体出发；从企业的长期观点出发等三个特性。在整个比赛过程中，我们对上述理论及观点的认识程度是在不断深化的。4.1.3 经营战略的实施及效果评价 经营战略能否在经营管理过程中得到充分、正确地实施，会直接影响到企业经营的效果。无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施或随形势变化而及时调整，仍不会取得成功。回顾商道经营过程，我们有成功之处，然而失败的教训给我们的印象更为深刻。 譬如定产问题，对于公司而言，

33、产量直接影响了公司的发展，系关公司的命运。每次的产量都要定的恰到好处，或许定产应该是在做决策时最棘手的问题。产量定的过多，可能会导致大量的库存。库存的堆积，不仅仅增加了公司的库存管理费用，同时还占用了公司大量的现金流，不利于公司的股价上涨。还有，库存过多还会延滞产品改进的进程，因为当产品改进后，库存只能低价甩卖，这样会导致公司损失很大利润。另外，所剩余的这些库存，有可能是通过增加技术工人和非技术工人的加班时间来生产的，这样我们通过加班来生产的产品将会大大增加我们的成本。但是如果思想过于保守，产量定的过低，那么就有可能出现大量的未交订货，而未交订货不仅意味着利润的流失，同时还会影响公司的形象，阻

34、碍公司股价的上涨。所以在定产量的时候，一定要花大量的时间去斟酌。我觉得定产量的最好的方法是根据上季度的销量，以销定产，这是在我们的产能可以满足市场需求的情况下这样考虑的。当然如果是我们的产能过小，不能满足市场需求，我们就要考虑以产定销的策略了。同时还要分析好整个市场的行情，观察市场需求是在上升还是在下降。4.2 收获与感悟4.2.1 团队合作能力的加强“想飞就要寻找动力，动力则来自于实力。”对于刚刚接触商道的我们，一切都是新鲜而陌生的。为了了解掌握商道的比赛规则及实践技能，我们开始了真正意义上的“三点一线”式的学习生活。于是乎，图书馆，宿舍里充斥着我们的身影，马路上回荡着我们热烈讨论的声音。从

35、一个数据的论证到一个产量模型的建立无不倾注着我们汗水与智慧。否定，肯定，再肯定，再否定构成了我们分析模拟数据的思维导向。商道已成为我们生活中的一部分。它就像一位睿智的老者，总是给我们出予难题，然后又留下线索让我们寻找。日子就在辨题论题的忙碌中度过。在竞争激烈的市场环境下，取得经营上的“协力”，是获胜的基础。比赛初我们曾制定了自己的战略，但实际的运行中，需要针对其他10家公司的战略，作竞争性的战略调整。由于全队的五位成员不可能观点一致，因此，激烈的争论时有发生，然而，我们视争论为开拓思维的途径，在目标一致的前提下，争论反而让我们的思想碰撞，擦出火花。每次的讨论会上，我们或畅所欲言，或针锋相对，经

36、过反复讨论，直至意见最终趋于一致，达到求大同存小异。我们知道，每次最终的决策都凝聚着大家智慧的结晶。争论并未在我们队员间造成分歧，反而令大家越发理解到在我们这个集体中，团结协作的重要性。没有最好，只有更好，具有学习能力的团队，才是最可怕的竞争对手。团队的学习不仅包括对其他优秀队伍的经验总结，也包括自己的体会、思路与分析方法的形成，只有创新，才能不断进步。4.2.2 责任心的加强 比赛中任何一个环节都要认真仔细的分析，因为一旦有一个数据出现问题就会带动一系列的连锁反应，极有可能使队伍提前失去竞争力。所以要每个队员都有高度的责任感。 4.2.3 专业知识的增长通过比赛我们提前学到了专业知识。在增长

37、专业知识的同时培养了我们将理论知识运用到实践当中的能力。在当今大学生就业问题相当严峻的情况下，能有这么一次参赛经历确是一笔宝贵的财富。4.3 结束语企业模拟经营过程即将成为过去，结果不过是过眼烟云，而比赛过程对我们思想观念的洗礼，对管理能力上的全面锻炼和考验，将使我们终生受益。企业模拟经营课程使我们学到的知识用于了实践，使所有的参与者都身临其境的感受到了企业在运行中所存在和发生的各种问题，锻炼了危机处理能力和思维能力，我们深知，比赛中的经济环境与现实中的市场仍有着相当大的差距，现实中的市场更加复杂，竞争更加激烈和残酷，也许我们目前的能力还有所不足，但我们愿意从战争中学习战争，并最后赢得战争。既

38、然挑战赛赋予我们挑战者的名义，那我们就将永远以挑战者的姿态面对市场、面向未来。附表财务经理分析表（一） 财务决策的影响因素： 公司债券评级 短期借款利率 投资回报率 股票价格（二）良好的财务状况筹资方法： 发行债券（长期债务）和新股替换短期债务 通过冻结或减少派发红利的办法，从公司内部筹得资金, 用于公司扩张 如果利息足够便宜，可以考虑在低利率下发行一些新债券 如果没有更多的资本需求而公司的财务状况又非常好，可以考虑通过回购公司股票 或提前赎回公司债券来使每股收益提高。一般是高价发行新股低价回购股票的原则。收益表千元 收入（来自e-go的产品销售） 减：售出货物制造成本仓储费用市场费用管理费用

39、运营利润加：额外收益（见附注1）利息收益税前利润减：所得税-所得税率30%净利润每股收益（元/股） 附注： 1. 额外收益：来源于两种情况l 永久性关闭一家工厂或专卖店，清算价值是净投资的30%l 用高于或低于帐面价值的价格卖掉工厂产能，清算价值是净投资的75%2. 税后亏损在三年内可抵扣公司盈利。例：若公司今年税后亏损为50万元，这50万元可从公司后两年有盈利的情况下抵扣掉，直到扣完为止。现金流量表现金流入期初现金e-go产品销售收入-去年收入的25%加上今年收入的75% 组成新发行债券新发行股票当年作出决策当年收到现金工厂产能售出或清算短期贷款现金奖励总现金流入现金流出支付原材料供应商-由

40、去年成本的25%和今年成本的75%组成运营费用-生产 -仓储-市场-管理新建产能支出-当年决策当年现金流出工厂自动化支出-当年决策下一年现金才流出新建公司拥有商店的支出债券本金支出债券利息支出短期贷款偿付短期贷款利息支出或收益普通股票回购所得税支出红利支出罚款支出总现金流出净现金流动资产负债表资产现金应收账款-销售收入的25%e-go产品存货-生产成本*存货数量总流动资产财产、工厂及设备-总投资 -累计折旧总资产债务及所有者权益应付账款-原材料费用的25%短期应付贷款-上年度短期贷款的数额长期债务之当前部分-长期债券本年度支付的本金总和总流动负债长期未负债券-未偿付本金总和与长期债务之当前部分

41、之差总债务所有者权益-普通股-发行的股票数-额外股东资本-累计未分配利润总计所有者权益债务及所有者权益总和市场经理分析表网络直销市场费用服务器/域名租用费网站维护和支持费用-款式数量*8000订单处理和发送费用-10*网络市场总销售量（一周：10元/件）公司拥有的专卖店资产和固定设备-（新投资）15万/家 折旧- 总投资5% 长三角环渤海珠三角运转费用-租金（万）8 4 6-维护（万）2.5 2.5 2.5-工资（万）50 20 50市场费用网络直销市场费用专卖店运营费用广告投入客户折扣补偿-看成本分析零售商支持和在线服务-600元/1零售商准时送货费用-3周：0.5元每件售出商品名人签约费用

42、-按自有品牌销售量分摊管理费用经理人员薪水-销售收入的1%其他公司日常费用-产能地区盈利分析销售收入减：运营成本制造-单位制造成本分销-成本分析中的批发成本（主要为仓储、运输）市场-成本分析中的市场费用总计管理-总管理费用/总销售量运营利润加：额外收益或损失利息收入或费用税前收益减：所得税净利润生产经理分析表制造成本原材料劳动力-年薪-每人年薪*工人人数-奖金-净产量*每件绩效奖金加班费-加班产品量*每件加班产品成本 其中：加班产品量q=生产量-工人劳动生产率*工人人数，每件加班产品制造成本c=每人年薪*1.5/工人劳动生产率工厂管理-每人管理费用*工人人数其中：长三角6000元/人；环渤海2

43、000元/人 ；珠三角5000元/人；中西部2000元/人质量控制时尚设计根据企业自身战略情况设定技术改进批量生产安装-由生产款式数量确定其中：50款100万；100款200万；150款400万；200款650万；250款900万工厂维护-工厂总投资*10% (见附注)其中：工厂总投资包括初始投资、扩张投资和产能升级投资；5年后每年再加2.5%。折旧-直线折旧法，折旧率：5% （见附注） 附注：经分析，长三角是第五年建设的，初始投资2000万；环渤海是第八年建设的，初始投资7000万。长三角（单位：千元）年份a初始投资b产能扩张c产能升级d维护费率e维护费f折旧g期末账面余额备注第5年2000

44、00010%20001000产能升级和扩张都是第二年才生效！如第11年的产能升级1750是第12年才开始算维护费和折旧！依此类推第10年200000010.75%2150100015000第11年200000175011%2200100014000第12年200000400011.25%2447108814662第13年20000011.5%2961128817374第14年20000011.75黄渤海（单位：千元）年份a初始投资b产能扩张c产能升级d维护费率e维护费f折旧g期末账面余额备注第8年700000010%70003500产能升级和扩张都是第二年才生效！如第11年的产能升级1750是第12年才开始算维护费和折旧！依此类推第11年7000007800010%7000350059500第12年7000001050010%148007400第13年70000010.25162467925第14年70000011.75注 （20000+1750）*11.252446.875； （20000+1750+4000）