培训规划与开发

1、员工培训与开发管理第一条 目的：为提高公司员工队伍的整体素质，保证公司的快速发展，实现员工 培训的科学化、制度化与规范化，特建立本培训管理办法已实现员工和公司共同发 展的目的。第二条 适用对象：公司所有人员。第三条政策规范：一、培训体系建设价值描述培训体系是公司对员工系统，持续培训的重要保障。是一个公司内部培训资源 的有机组合，是公司对员工实施有效培训的平台。一个有效的培训体系必须要运用 各种培训方式和人力资源开发技术和工具，把零散的培训资源系统地整合在一起， 使培训能有计划的持续的开展下去。它可以保证公司衡量和巩固员工的培训效果； 可以改善公司为培训而培训的现象；可以避免培训的盲目性和临时性

2、；可以让培训 做的更系统，更持久，更有效；它是帮助公司实现人才培养目标的重要工具。二、培训体系建设的原则（一）动态开放的原则：公司要生存必须适应不断变化的外部环境，这就要求公司 的培训体系必须是一个动态、开放的系统，而不是固定不变的。培训体系根据公司 的发展战略和目标进行及时的调整，否则培训体系就失去了实际的意义，就不可能 真正发挥推进绩效改善和提升公司竞争力的作用。（二）保持均衡的原则：一个有效的培训体系必须保证公司的员工在不同的岗位都 能接受到相应的训练，这就要求培训体系的建设必须保持纵横两个方向的均衡。纵 向要考虑新员工、一般员工、初级管理者、中级管理者、高级管理者之间的各个不 同级别，

3、针对每个级别不同能力的要求，设置相应的培训课程；横向要考虑各不同 职能部门要完成工作所需的专业技能，以此来寻找培训需求和设计相应课程。（三）满足需求的原则：培训体系的建设必须要在满足工作需求的同时，满足组织 需求和员工需求。满足组织需求，才能保证培训的人才是组织所需要的，而不仅仅 是岗位所需要的；满足员工需求，才能从根本上调动员工的培训主动性和积极性， 从而保证培训的效果。（四）全员参与的原则：培训体系的建设，不只是培训部门或培训管理员的事，培 训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，必须上下达成共识，全 员参与，必须得到领导的大力支持，必须得到业务部门的积极配合才能完成。（五）员

4、工发展的原则：如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需 要相结合，就可以达到公司和员工双赢，在员工得到发展的同时，也能为公司的发 展做出相应的贡献。（六）绩效考核与培训开发联动的原则：培训是绩效改善的手段。同时，绩效考核 又对培训效果进行检验，使培训工作不断优化，从而辅助公司总体经营目标得以达 成。三、公司培训架构与设置（一）公司培训架构1培训的决策者：公司总经理层是培训工作的最高决策者。综合部参与决策。 决策者要从公司发展的角度，制定公司员工培训的中长期规划，体现在公司的战略 规划与年度计划中。2、培训工作的组织者：公司综合部负责公司员工培训的具体组织及管理工作， 负责制定培训计划

5、，提供培训支援，并监督实施。3、培训工作的实施者：公司各部门是培训工作的实施者。4、受培训者：公司全体员工都是受培训者。（二）培训体系层级的设置1、公司培训体系层级方面设定为五层，每个层级培训的定位略有不同。2、每个层级的教育训练配合人员成熟度的提升和晋升进行，皆在优化培训序列， 提升培训效能。序号层级培训目的1高管及以上层级卓越管理与创新经营的提升，带领实现公司长期发展2经理层级培养领导力，强化组织与团队管理，3主管层级培养领导力，加强岗位专业技能与综合业务水平。4员工层级充实知识和技能，提升专业度和业务素质5新入职员工层级加深认可度，培养忠诚度（二）培训讲师体系1、鲁商学院专职培训讲师，授

6、课对象主要为经理层级以上成员；2、公司内部讲师队伍，即由综合部按照一定的标准，从各级管理人员、专业技术 人员以及有丰富经验的骨干员工中选拔，授予“内部讲师”称号；3、外聘培训讲师队伍，外聘讲师应根据公司业务开展的需要，由人力资源部统一 安排协调。四、培训计划（一）培训计划种类1、公司年度培训计划2、部门年度培训计划（二）公司年度培训计划的编制流程1、公司各部门填报年度培训计划2、培训部门拟编年度培训计划3、公司管理中心负责人审核4、总经理批准5、培训部门备案（三）培训部门的职责1、按照公司发展战略，综合部制定培训战略，配合组织发展目标实现与战略远景 落地；2、综合协调各部门的培训计划，执行年度

7、培训计划；3、依年度培训计划实施培训；4、组织编写或修订培训课件；5、追踪、检查各项培训实施情况并分析成效。五、公司培训课程设置及培训实施：依据公司发展方向、需求及员工的情况进行课 程设计：（一）依据岗位层级设计：序号层级课程类别培训形式1高管及以上层级卓越管理、发展战略管理、培育部署研讨会外出考察鲁商学院2经理层级目标管理、团队协作、有效沟通、领导风格与行为、绩效管理、培育部署外出考察 鲁商学院 委托培训 内部讲师 外聘讲师3主管层级有效沟通、团队协作、绩效管理、职业发展、 时间管理、内部讲师 外聘讲师 委托培训 视频授课4员工层级岗位专业提升、业务素质提升、团队协作、 职业发展、时间管理、

8、内部讲师 外聘讲师 户外拓展 视频授课5新入职员工层级公司简介、企业文化、各部门工作流程、公司管理制度、内部讲师 视频授课 导师制（二）培训方式：1、公司内部：内部讲师、读书自学、研讨会、视频培训、轮岗培训。2、公司外部：鲁商学院、外聘讲师、脱产培训、外出考察、委托培训。3、根据培训课程内容及效果，结合参训人数，选择培训形式。（三）内部讲师的培养与选择：1、公司的中高层管理者、岗位骨干等；2、内部讲师可优先参加外派学习，同等条件下，可优先晋级、晋职或加薪，公司 为内部讲师全身心地投入培训工作创造一切便利条件；3、内部讲师队伍要求每人每半年必须开发一门课程，讲课累计学分。4、内部讲师鉴于积极参加

9、培训工作，计划对参与授课的人员提供津贴。1） 高管层级及以上人员担任讲师、授课的，工作时间每次授课津贴为300元（2个 课时以内）；非工作时间每次授课津贴增加 20%2） 部门经理层级人员担任讲师、授课的，工作时间每次授课津贴为200元（2个课 时以内）；非工作时间每次授课津贴增加 20%3） 主管层级人员担任讲师、授课的，工作时间每次授课津贴为150元（2个课时以 内）；非工作时间每次授课津贴增加 20%4） 员工骨干层级人员担任讲师、授课的，工作时间每次授课津贴为80元（2个课 时以内）；非工作时间每次授课津贴增加 20%5）以下情况不属于发放讲课费的范畴：各类公司、部门的会议及活动；部门

10、人员开展的例行的经验和知识分享、交流、指导。试讲、经验交流、其它非正式授课。由各职能部门为提高员工技能，组织开展的现场指导等方式的在岗培训。授课时数不足1小时的课程。（四）新员工导师制：1、自新员工培训结束并通过考核之日起由指定导师带领；2、新员工导师由部门经理分配指定，并提前确认，报综合部备案。3、新员工导师需具备以下条件：1）技术和业务骨干，本岗位工作经验至少一年；2）具有较深厚的专业理论知识，有较强的科研能力或业务能力；3）熟悉公司各项规章制度、程序文件及工作指引；4）具有较强的工作责任心和敬业精神。5）优秀导师优先晋升。4、 为鼓励新员工导师积极参与培训工作，提供一次性津贴80元/月，

11、培训时间不 足一个月的，参照天数计提金额。（五）培训资料库1、内容：内部讲师教案库、外部讲师教案库、团队收集的素材库2、目的：建立知识沉淀、内部分享3、培训实施：由公司综合部门做整体培训计划、组织编撰课件等。组织每期培训，确保培训环境准备到位，并做好培训工作后期追踪，确保培训目标实现。4、培训成果确认：1）一级评估：反映层评估，培训结束后发放调查问卷，由学员填写。2）二级评估：学习层评估，每次培训课程完成后须通过考试、写心得报告等形式 进行课程内容的确认，确认结果必须在公司规定的标准之上，否则本次培训未 通过。3）三级评估：行为层评估，对于培训成果在实际工作中的展现，把追踪培训人员在实际工作中

12、工作效能有没有提高作为重要的评估方法，作为阶段性考核目标。4）四级评估：结果层评估，这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产 生积极影响。例如骨干员工流失率、公司业绩增长率、成本节约、客户满意度、 员工能力的提高。（六）建立详细的员工培训档案。七、培训体系推进保障措施（一）公司培训跟员工绩效挂钩：不同层级员工需要修订本层级培训课程，否则绩效不能为B以上。不同层级每年需要修满学分，每一小时培训并通过考核计算1学分,不能修满学分者，绩效不能为 B以上。序号层级学分标准1部门经理及以上层级30分2主管层级20分3员工层级15分4新入职员工层级一年后进仃考核（二）担任培训师，一个课时（按照 1小时计算，超过半小时亦同1小时计算）， 顶替学分3分。（三）自我学习学分积累，公司员工通过阅读与工作有关的书籍，每10万字写一份1000字学习心得，通过评审后积累学分 1分。但自我学习积累学分不能超过职 位总学分的30%为限。（四）每位参加外派培训的人员，有义务为相关工作岗位人员授课。（五）每位申请参加外派培训的人员，培训返回后提供培训课程表，并在十个工作 日提报培训心得、改进方案/计划。通过评审后可按照公司课堂培训标准累计学分