学校评鉴与教学绩效评估

1、學校評鑑與教學績效評估,楔子之,評鑑、評價、評量、評估、測量、績效責任、效能、效率、成效、效果、效用 評鑑是連續不斷的歷程，旨在協助受評者發現問題、解決問題、或肯定受評者的作為，透過評鑑後的修正、改善、與肯定，教育工作將益臻完善。,楔子之二,You get what you measure評估什麼，就得到什麼 績效評估的本質，在於確保公司目標的達成，因此將績效衡量指標化繁為簡，轉換成易讀、易懂的決策或管理資訊，即時顯現問題，才能有效提升管理。,評鑑的概念與意義,指個人或團體對某一事件、人物、或歷程的價值判斷歷程。 有系統的評估某一對象的價值或優缺點，藉以提供改進的方向與積極回饋的、持續的、和系

2、統的工作。 判斷學習經驗是否達到預期教育目標的歷程（教學績效評估）。 為了某個目的而進行的，對各種想法、作品、解答、方法、資料等的價值作出判斷的活動。 評鑑涉及應用準則和標準，來鑑定各種事物的標準性、有效性、經濟性和令人滿意的程度。,評鑑的目的,為了績效責任，或為了發展與改進。 檢視執行單位對其任務達成程度的績效責任。 用來協助瞭解事情的原由，並解釋各種現象。 提昇並增進學校的效能。,評鑑的四個條件,評鑑應當是有用的：評鑑可協助被評鑑對象確認其優點與缺點、問題所在及改進的方向。 評鑑應當是可行的：評鑑應運用評鑑程序，並有效的予以管理。 評鑑應當是倫理的：評鑑應提供必要的合作、維護有關團體的權益

3、、不受任何利益團體之威脅與妥協，謹遵應有之倫理。 評鑑應當是精確的：評鑑應清楚描述評鑑對象之發展，顯示規劃、程序、結果等。並提供有效之研究結論與具體建議。,評鑑的功能,激勵的功能：可促進機關團體或個人努力向上，以求最佳之績效。 回饋的功能：即檢討反省，蒐集資訊，提示希望達成之成果，提供各項計劃與決策有用之資料。 品評的功能：根據事實確定其價值，評斷其成就。 改進的功能：評鑑的目的在改進，改進的決策應由機構全體共同參與，評鑑的實行是群體而非個人可完成。 品管的功能：評鑑可使產出維持一定水準，亦即對整個計劃之執行歷程，具有品質管制的作用。 診斷的功能：評鑑透過對現存資料的蒐集和分析，可指出計劃活動

4、或情境中之問題和困難，作為改進之依據。,評鑑應注意事項,人性的個人情緒和專業行為、技巧、產量均應列入考慮。 參與的每位成員都應包含於績效評鑑中，尤其是在目標設定、計劃和修正策略的運用中。 自我評鑑的每位成員均能以非防衛性的態度接受回饋。 對績效評估的人力關注方面，要和個人收穫與機構成功之間取得平衡。 評鑑是要在一個正常且持續的基礎上提供，而非只做一兩次。,學校評鑑之意義,學校評鑑係指有系統的蒐集多方面資料，再對照評鑑標準，以判斷學校辦學之優缺點。 協助受評學校改善其教育品質、促使其負起績效責任之社會需求，並瞭解其歷年之校務。,學校評鑑之設計原則：以CIPP評鑑模式為例,背景評鑑 (Contex

5、t evaluation，以C表之) 又稱環境評鑑或需要性評鑑，其任務在決定教育目標的理論根據，運用比較、描述等方法分析教育情境中相關的因素，鑑定其問題、需要與機會，最後釐定具體的目標，以供教育計畫的參考。 輸入評鑑 (Input evaluation，以I表之) 又稱資源評鑑，旨在瞭解受評學校可運用的資源 (包括人、地、物)，及其如何運用資源以實現教育計畫目標。 過程評鑑 (Process evaluation，以P表之) 旨在預測或發掘教育計畫在實施過程中所產生的問題或缺失，並持續地監視、紀錄整個計劃之運作過程，將缺失回饋給決策人員，以供改進之用。 成果評鑑 (Outcome evalua

6、tion，以P表之) 旨在測量和評估目標達成的程度，通常對預定之效標和實際展現的成果加以比較，並將結果提供給決策人員，以決定是否繼續、修正或中斷原計畫方案。,學校評鑑的歷程與項目：自我評鑑 (self-evaluation),意義 接受訪問評鑑及追蹤評鑑 (follow-up evaluation)之學校，需參照當年度評鑑實施計畫所規範之事項，組成自我評鑑委員會，依據教育部或縣市政府公布之評鑑內容與相關事項，評估學校目前的辦學情況，檢視其優點與缺失，並提出改進事項，以做為學校未來改進之參考，是學校評鑑的核心工作 。 由學校針對各參照準則，說明其辦理之具體成果、遭遇困難及待改進事項。自評報告屬於

7、質的描述，描述時力求具體明確，同時準備各種相關佐證資料，以供訪評委員查閱與檢視，其撰寫內容包括基本資料、分項標準評鑑表、各範疇綜合評鑑表。,學校評鑑的歷程與項目：自我評鑑 (self-evaluation),目的 提供訪評委員評鑑依據。 藉自我評鑑的做法檢點自己的長短優劣，進而檢討改進，期能向上發展。 促進學校的進步與改進學校的教學計畫。,學校評鑑的歷程與項目：自我評鑑 (self-evaluation),注意事項 成立自我評鑑委員會與各項範疇工作小組 召開討論會議，進行分工及辦理自評工作 撰寫自評報告 召開自評檢討會議,學校評鑑的歷程與項目： 訪問評鑑 (或稱實地評鑑 ( On-site e

8、valuation),主要目的係藉由校外相同領域學者及其他相關專家之專業判斷，在綜合受評學校自評報告及其訪評結果後，決定學校辦學狀況，並據以提出學校之優點與待改進建議，以作為其未來改進，以及教育部或主管行政機關制定相關決策之參考。,學校評鑑的歷程與項目：接受訪評前的配合與準備,受評學校宜洽妥接待訪評委員相關事宜，並注重校園整潔、禮儀及各項服務等措施，配合當日訪問行程表之時間、工作項目、主持人、內容及進度等交辦事項，裨益各項訪評工作順利進行。,學校評鑑的歷程與項目：學校概況簡報,由訪問評鑑總召集人與受評學校校長共同主持，其中，受評學校校長簡短致詞且介紹校方相關業務主管後，就學校背景及與評鑑有關事

9、項，在一般性及簡要性的原則下，配合相關資料綜合介紹學校概況，如學校的辦學特色及理念、重要措施及其推動情形等 (以不超過15分鐘為限)。,學校評鑑的歷程與項目：分組評鑑,單位主管及相關人員應陪同訪評委員參觀相關場所、設備或教學情形，查閱相關檔案資料內容 ( 如課程表、相關實施計畫、要點、辦法等 )，並檢視自評表格資料來源與各項相關佐證資料自評結果 ( 學校辦理之具體成果、遭遇困難及待改進事項 )，就各參照準則考量其質與量，以判斷學校在教務、學務、總務、與輔導及行政支援等範疇的優缺點。,學校評鑑的歷程與項目：與學生、教師、行政人員訪談,各組訪評委員與學生、教師及行政人員作廣泛而深入的訪談，以瞭解其

10、對校務之意見、反應及建議。,學校評鑑的歷程與項目：綜合座談,訪評委員與受評學校人員交換意見，訪評委員應將視察結果之概要或評鑑結論提報出來，而學校相關人員得提出補充資料或說明。,評鑑項目：一般行政,辦學理念 校務推動 學校文化 社會資源運用 家長會組織 開辦午餐 資料管理,經費動支管理 校務發展計劃 人事制度 教職員工福利與進修 校務行政 行政決策的參與 教育目標與理想的達成,評鑑項目：教務工作,規章、計劃，相關會議。 自評結果之敘述。 學籍管理，表冊、資料。 補充教材。 鄉土教學。 圖書管理。 教學巡堂。 教師之教學檔案。,評鑑項目：輔導工作,認輔工作。 推動義工制度，協助維護校園安全。 實施

11、親職教育活動。 提供學校資源，協助社區服務。 辦理技藝教育。 實施心理測驗。 設置文教基金會，提供獎學金，嘉惠學子。 兩性教育與性騷擾及性侵害防治工作。,行政管理部分之評鑑規準,訂定完善的校務計畫 編訂適切的處室年度工作計畫 召開各項會議且有執行檢討 熟練校園危機與偶發事件之處理 運用相關的科技從事校務行政管理 建立完善的校務發展評鑑機制 營建適宜的校園教育環境 創造優質的校園文化與氣氛 塑造合宜的學校公共關係,課程教學部分之評鑑規準,提供課程領導與規劃 推動課程設計與發展 強化配套措施與任務 推動教學計劃與實施 充實圖書、資訊與設備 實施多樣化的教學評量 提供定期評鑑與改進,專業發展部分之評

12、鑑規準,具備適切的專業精神與知能 計劃並執行合宜的進修活動 進行多元的教育實驗、研究及創作 辦理多樣化的教學級學校行政經驗分享活動,訓導輔導部分之評鑑規準,實施良好的全人教育 推動完善的導護與安全工作 辦理有活力的體育與社團活動 落實全面的健康與環保事項 辦理合宜的輔導與諮商工作 辦理全面關懷的特殊教育,家長參與部分之評鑑規準,建立完善的家長人力與社區資源資料庫 強化健全的家長組織與運作 推動優質的親職教育 引導家長適切的參與學校事務 擴大多元的家長參與,學校評鑑幾個爭議性的問題與議題,評鑑的標準如何決定？ 評鑑的過程是否公正？ 評鑑表格的設計是否恰當？ 校長的領導風格無法察覺？ 學校內的教師

13、團體氣氛無法得知？ 資料呈現與實際執行間的差距？,績效評估的意義,績效評估是人力資源規劃中的一部份，並在規劃中與經營策略、以及人力資源管理的其它功能相整合，彼此間是相互關連的。 績效評估是一種過程，是組織用來衡量和評鑑員工某一時段的工作表現；並可依評估結果作為薪酬，職務調整的依據，提供員工工作的回饋，決定訓練的需求，用以改進工作和規劃生涯，以及協助主管了解部屬等。 績效管理為日常管理的基石，不論所有制度規劃如何完善，如果沒有搭配良好之績效管理就可能影響到當初規劃的美意。,績效評估的概念與意涵：績效評估與績效管理,績效評估與績效管理：績效管理是指利用績效資訊設定統一的績效目標，進行資源配置與優先

14、順序的安排，以幫助管理者維持或改變既定目標計畫，並且報告其結果與目標符合的程度的管理過程”。 績效管理過程一般包括：績效評估、績效衡量和績效追蹤。 績效管理的特點是：講究結果導向；注重組織績效；重視動態管理；強調策略管理；關注系統管理。,績效評估的概念與意涵：績效評估是績效管理的核心,績效評估是績效管理的核心。 績效評估是運用科學的方法、標準和程式，對行為主體的業績、成就和實際作為做盡可能準確的評價。 績效評估是提供組織績效方面的資訊，鼓勵和促進單位之間的競爭，有助於公眾監督，還可以診斷組織中的問題並提出針對性的改進措施，從而推動效率和服務品質的提高。 績效評估是一種正式的員工評估制度，它是通

15、過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作成果。,績效評估的概念與意涵：績效評估的標準,績效評估的標準主要有： 經濟標準 效率標準 效果標準 公平標準 與責任標準,績效評估的概念與意涵：績效評估的原則,用戶滿意原則 公共部門是為公眾而設立的，因此評鑑公共部門績效優劣，不僅看它投入了多少資源，做了多少工作，而主要是考察它所做的工作在多大程度上滿足了社會和公眾的需要。,績效評估與What，Why等層面之關係,建立績效評估之整體思想架構,（六）建立績效評估之整體思想架構,績效評估之各種層面,績效評估與人的關係圖,績效評估與資訊構面之關係圖,績效評估與平衡計分卡及經濟附加價值之關係圖,

16、績效評估有關之可能研究課題圖,傳統的績效管理強調下列四個原則,評估什麼，就得到什麼結果(You get what you measure. ) 告知員工，公司重視什麼(What we emphasize?)。 讓員工知道公司鼓勵何種行為(What behavior will be encouraged?)。 不再僅強調員工作哪些事(What they do!)，更強調要做到何種程度(How well they do!)。,績效評估的過程：目標設定,績效評估的過程包含績效目標設定、績效考核、績效面談三個階段： (一)目標設定 績效評核流程的第一步，就是確認要評估什（What）？績效的設定可以從下

17、列構面去設定： 1.主管須指出期望員工達成的績效標準是什麼 2.評估者必須能區辨什麼是有效的績效 3.評估過程須設立一個可達成的明確特定目標 4.目標達成的結果是可察覺的、明確的 5.員工能與主管共同參與討論，找出達成目標的障礙及解決策略,績效設定SMART原則,S（Specific）明確的、具體的：使用本年度完成1000萬業績，而不用提昇本年度業績。 M（Measurable）可衡量的：用產品的不良率由3%降至1%，而不僅使用降低產品不良率。 A（Attainable）可達成：要在能力而且具有挑戰性，但不是去設定非常高難度的挑戰性標準。 R（Realistic 、 Relevant ）實際的

18、、相關的：評估標準是大多數人都可可接受的。 T（Time-limited）有時效性：時間與速度也是績效設定的標準。,績效評估的過程：績效考評,績效考評通常於某依特定時間舉行（大多為年中或是年終），針對所確定之績效指標進行評核。 過去此部分乃由主管獨力作業，且秘密進行，員工不知道主管對其評語為何，只能從考評後隨之而來的薪資調整與職級升降得知，然這種考核方式已逐漸不符時代潮流，同時亦造成員工心生疑慮進而辭職。 目前較為員工所接受的方式為： 1.員工先依考評指標進行自我評核。 2.主管依考核指標進行評核。 3.主管就其間之差距與員工面談。 在這種方式之下，員工較能瞭解過去表現對組織之貢獻度為何，是否

19、努力方向有偏差，而主管透過此過程也可得知自己由無盡到導引之責。,績效評估的過程：績效面談,績效面談是績效考評過程中為組織帶來正面效益的機制，必須審慎進行。 通常績效面談會對績效考評結果作說明，同時主管針對考評結果提供意見。 例如：如果員工表現不佳，主管需協助尋找原因，若導因於能力不足就需給予再教育的建議，若導因於個性不合則需協助職務調動，倘若工作態度有問題則需採取資遣動作；如果員工表現良好，則主管應給予發展建議（此乃結合職涯發展部分）。 透過績效面談，員工可以得知未來一年努力目標，同時感受到公司對其重視程度，提高同仁滿意度，同時也為組織留下優秀人才。,面談方式,告訴-推銷式： 在面談過程中，主

20、管利用說服的方法來改變員工，但是員工很少參與討論。 告訴-傾聽式： 主管告訴員工在工作上的優、缺點以及改善工作表現的方法，然後傾聽員工的反應。 問題解決式： 主管與員工共同討論有關工作上的問題、需要，以及員工未來目標及發展。,當前企業與組織生存之道,工業時代的企業競爭模式與假設，已經無法套用在資訊時代，例如：有形資產逐漸被無形資產取代；大量生產與標準化逐漸被彈性大、回應快、創新、客製化所取代；功能別專業化流程逐漸被客戶導向企業內部流程取代；穩定的技術逐漸被持續快速創新、知識經濟、資訊科技所取代；多角化與垂直整合逐漸被核心專長、策略聯盟所取代。 此情況下，企業急迫需要一套能協助組織溝通、衡量與落

21、實策略的制度，以進行企業改造，以免在未來的競爭潮流下，成為被淘汰的企業。 從每十年前五百大企業的追蹤統計可以看出企業淘汰的速度： 1.19701980 32% 的五百大企業已經消失了。 2.19801990 47% 的五百大企業已經消失了。 3.19901998 54% 的五百大企業已經消失了。,平衡計分卡之概念,平衡計分卡是一項可將組織策略加以落實並活絡的管理制度，其觀念是由哈佛大學教授羅伯柯普朗(Robert Kaplan)與諾朗諾頓研究所當時的最高執行長大衛諾頓(David Norton)兩位學者所提出。 平衡計分卡乃是以平衡觀念來驅動組織績效的量度，訴求的是企業內部績效短期和長期目標之

22、間的平衡、財務和非財務量度之間的平衡、落後及領先指標之間的平衡、外界和內部績效構面的平衡等狀態。 Kaplan和Norton於平衡計分卡的觀念，是將績效評估指標分為個重要的構面顧客構面、財務構面、內部程序構面、學習與成長構面。並依其構面分別設計出績效衡量指標，而此績效衡量指標可以適當地涵括整個企業所需要的資訊，但也不流於複雜的窘況。 最為確切的是可以透過平衡計分卡將公司組織內部的策略及企業願景戮力達成。,平衡計分卡衡量績效的四個構面,客戶是如何看待我們公司? (客戶觀點：客戶滿意) 我們必須在哪些領域中有傑出專長?(內部觀點：核心流程) 我們未來能夠維持優勢嗎? (長期觀點：成長學習與創新)

23、我們的財務營運表現如何? (投資者觀點：財務數字),平衡計分卡也要求企業要取得下列的平衡,訴求短期指標與長期指標(學習與創新)的平衡。 訴求財務指標與非財務指標(客戶滿意、流程、學習與創新)的平衡。 訴求內部指標(內部流程、學習成長面)與外部指標(股東面、顧客面)的平衡。 訴求過去指標與未來指標(學習與創新)的平衡。 訴求落後指標與領先指標(客戶滿意、流程、學習與創新)的平衡。,傳統績效管理出現盲點,傳統的績效考核制度，似乎與公司的策略和競爭優勢無關。 傳統的績效考核制度，似乎無法滿足客戶需求。(營收來自客戶) 傳統的績效考核制度，似乎並未鼓勵員工學習與創新。 傳統的績效考核制度，似乎都重短期

24、績效，忽略企業長期需要。 傳統的績效考核，似乎只報告上期的事，無法告知經理人下期要如何改善。,平衡計分卡的特色與應用,平衡計分卡為企業戰略管理提供強有力的支持。 平衡計分卡可以提高企業整體管理效率。 注重團隊合作，防止企業管理機能失調。 平衡計分卡可提高企業激勵作用，擴大員工的參與意識。 平衡計分卡可以使企業資訊負擔降到最少。,平衡計分卡的實施步驟,制定企業遠景目標與發展戰略 把組織經營戰略轉化為一系列的衡量指標 1、為重要的財務績效變數設置衡量指標 2、為重要的客戶績效變數設置衡量指標 3、為重要的內部業務流程績效變數設置衡量指標 4、為重要的學習與成長變數設置衡量指標 將戰略與企業、部門、

25、個人的短期目標掛鈎 1.上級和員工必須願意一起制定目標。資料顯示，這種目標的制定過程能使員工的工作績效提高10-25%。 2.目標應該是長期和短期並存，且可量化和可測量。 3.預期的結果必須在員工的控制之中，因為我們先前曾提及可能會有標準被污染的情況。 4.目標必須在每一個層次上保持一致。 5.上級和員工必須留出特定的時間來對目標進行回顧和評估。 戰略的具體實施、回饋和中期調整、修正 建立健全的考核體系，根據平衡計分卡的完成情況進行獎懲,業績衡量指標體系,平衡計分卡之轉化策略為營運的架構,平衡計分卡對教學的衝擊與啟示,建立一套有用之整體思想架構，俾益於教學及研究是必要的； 了解各項管理技術與人

26、及資訊構面之關係是必要的； 當新技術被發展出來後，如何將此技術納入整體思想架構之中是必要的。,績效評估的目的,對員工的晉升、降職、調職和離職提供依據； 組織對員工的績效考評的回饋； 對員工和團隊對組織的貢獻進行評估； 對員工的薪酬決策提供依據； 對招聘選擇和工作分配的決策進行評估； 瞭解員工和團隊的培訓和教育的需要； 對培訓和員工職業生涯規劃效果的評估； 對工作計畫、預算評估和人力資源規劃提供資訊。,績效評估的類型,效果主導型： 考評的內容以考評結果為主，效果主導型著眼於幹出了什麼，重點在結果而不是行為。 品質主導型： 考核的內容以考評員工在工作中表現出來的品質為主，著眼於他怎麼幹，由於其考評

27、需要如忠誠、可靠、主動、有創新、有自信、有協助精神等，所以很難具體掌握。操作性與效度較差。 行為主導型： 考核的內容以考評員工的工作行為為主，著眼于“如何幹幹什麼，重在工作過程。考評的標準容易確定，操作型強，適合於管理性、事務性工作的考評。,績效評估的方法,等級評鑑法 目標考評法 序列比較法 相對比較法 小組評價法,重要事件法 評語法 強制比例法 情景模擬法 綜合法,績效評估可能的誤差,考評指標理解誤差 月晕效應誤差 趨中誤差 近期誤差 個人偏見誤差 壓力誤差 完美主義誤差 自我比較誤差 盲點誤差,績效評估應遵循的原則,與企業文化和管理理念相一致。 要掌握重點。 不評估無關的內容。,有效的績效

28、評估的作用,鼓勵先進 為你的員工提供有助其發展的回饋 建立員工的檔案，使得有關人事的安排（如解雇）有了法律依據 將業績表現的結果與工資福利掛鈎 刺激員工們的積極性，激勵他們取得更高水準的成就 解決阻礙達到最優生產率的問題 澄清有關員工的業績與管理支持的預期,績效評估人員應具備的知識與技能,績效評估的含義、用途和目的 組織內各職位績效評估的內容 組織的績效評估制度 績效評估的具體操作辦法 績效評估評語的撰寫方法 績效評估溝通的方法和技巧 績效評估的誤差類型及其預防,績效評估應包括的主要內容,各項結果占總人數的比例是多少？其中優秀與不合格的比例各多少？ 不合格人員的主要不合格的原因是什麼？是態度問

29、題還是能力問題？ 是否出現員工自我評估和組織評估差距過大的現象？如有原因是什麼？ 是否有明顯的評估誤差？如有是哪種誤差？如何預防？ 能勝任工作的員工比例占多少？,教師對教學績效評估的態度,教師普遍反對績效責任措施,教學績效評估應包括的層面,教學知能方面：教學計畫與評量；教學實施；教學目標 教學態度方面：教學動機；教學特質 教學品質方面：教學目標；學習成效 學生輔導方面：學習態度；學習問題；學習習慣；學習成效 行政服務方面：校外機構行政服務；校內行政配合；個人人際關係 品德與專業方面：教學涵養；發揚師道；專業素養 教學技能方面：課程設計；教學計畫撰寫；教學媒體運用；資訊利用；資訊科技應用,教師的

30、教學能力,掌握和運用教學大綱的能力：要求與培養 掌握和運用教材的能力：要求與培養 選擇和運用教材的能力：要求與培養 編寫教案(教學計畫)的能力：要求與培養 選擇和運用教學方法的能力：要求與培養 激發學生學習興趣的能力：要求與培養 指導學生學習方法的能力：要求與培養 因材施教的能力：要求與培養 實施目標教學的能力：要求與培養 組織課堂教學的能力：要求與培養,教師的教學能力掌握和運用教學大綱的能力,要求 依據教學大綱，確定教學目標。 依據教學大綱，明確教改方向。 依據教學大綱，廓清知識結構。 依據教學大綱，把握教學重點。 培養 從鉅觀上領會教學大綱的基本精神。 從微觀上理解教學大綱的導向作用。,教

31、師的教學能力掌握和運用教材的能力,要求 能理解教材的特點 能把握教材的重點難點和關鍵點 能分析教材的知識系統 培養 要在精通教材上下工夫 要在處理教材上作文章,教師的教學能力選擇和運用教材的能力,要求 能廣採博覽，為我所用 能精心比較，則善而從 能勇於探索，尋求真知 培養 端正治學態度 養成質疑習慣 拓寬知識視野,教師的教學能力編寫教案(教學計畫)的能力,要求 能掌握編寫教案的原則 能正確表述教學目標 能把握教材重點難點 能精巧設計教學過程 能熟悉教案基本格式 培養 認真備課 發揮創造性，講究形式美 堅持寫教學後記,教師的教學能力選擇和運用教學方法的能力,要求 能掌握選擇教學方法的要領 能瞭解

32、選擇教學方法的程序 能使教法與學法相契合 培養 研究現代教學方法的發展 注重發揮自己的教學特長,教師的教學能力激發學生學習興趣的能力,要求 能以感情激發學生學習興趣 能以新奇激發學生學習興趣 能以演示激發學生學習興趣 能以調整教法激發學生學習興趣 培養 鍾情於自己的職業 認真研究和把握興趣產生發展的規律 充分發掘教材蘊含的趣味性,教師的教學能力指導學生學習方法的能力,要求 能示範引導，授學生以適當的學習方法 能依據教材，展示學習方法 能總結規律，揭示學習方法 能設計練習，體現學習方法 能區別情況，指導學習方法 培養 加強學習，深入研究 廣識博聞，擇善而施 改進教法，教學相長,教師的教學能力因材

33、施教的能力,要求 能定向施教 能分層施教 能發展學生特長 培養 瞭解因材施教的歷史和現狀 堅持智力因素開發與非智力心理因素培養並重,教師的教學能力實施目標教學的能力,要求 設計教學目標的能力 優化教學過程的能力 反饋矯正能力 教學評鑑能力 培養 更新教學觀念 參與實驗研究 從入格到出格,教師的教學能力組織課堂教學的能力,要求與培養 課堂教學的講授能力 創設最佳教學情境的能力 教學設疑能力 教學舉例能力 設計板書能力 教學應變能力 課堂教學的收結能力 進行復式教學的能力,有效教學具體策略,教學前 了解學生的起點行為與學習需求 妥善設計課程與選擇教材內容 訂定完善的教學計畫 提昇學生的學習動機 教學中 訂定明確的教學目標 善用各種教學媒體 創新有效的教學方法 提高學生的學習興趣 掌握學生學習狀況 掌握教學進度 教學後 指導學生作業 運用多元評量方式,教學績效評估之措施：他山之石,田納西州價值附加評量制度(Value-Added Assessment System)提供個別教師對學生影響的一項複雜、縱貫性的評量評量結果用來提供教師所需進修的建議。 德州採用與田納西州相似的措施每一