克瑞斯绩效管理

1、克瑞斯管理顾问公司 high creation management consulting co., ltd.,第一部分 绩效管理与绩效管理系统,第二部分 绩效考核指标量化与优化,第三部分 绩效考核与考核结果运用,all rights reserved,index,第四部分 绩效改善与绩效面谈辅导,绩效管理推行面临的核心问题,绩效管理与业务管理 “两张皮”，管理者不愿承担相应责任 绩效管理被赋予太多目的，导致重点偏移目的不清晰明确 组织与员工目标脱节，无法实现组织绩效与员工绩效联动 绩效考核抓不住重点，难以体现企业对员工行为引导作用 绩效管理成为奖金分配手段，没有体现对问题的改善作用 负激励过

2、多沟通不畅，忽视员工参与，挫伤员工的积极性 考核指标设计不合理，干得多罚得多使绩效考核流于形式 考核指标不能量化，考核双方掌握标准困难，员工不认同,绩效管理专兼职人员面临的挑战,业务部门不配合，员工不理解，自己就成为“出气筒” 绩效体系不完善，指标不量化，难以回答“谁公平” 工作量不平衡，干得越多被扣得越多，造成负激励 临时任务多，指标难确定，不知考核“该加分还是减分” 信息输出不准确，一些部门“既当裁判又打球” 考核者不能客观掌握标准，“谁把关严谁吃亏” ,绩效管理与绩效考核,未来,现在,过去,您以前曾做过什么？,您能够做什么？,您获得了什么？,绩效管理,绩效考核,绩效管理,绩效管理,绩效管

3、理是一个企业与员工 持续不断的沟通过程 绩效管理不仅强调工作结果 而且重视达成目标的过程 绩效管理是一个循环，包括 目标、辅导、评价、反馈与 奖惩及持续改善,传统考核与现代绩效管理,绩效管理的一个中心和三个基本点,战略执行,stratagem execute,成功的绩效考核,管理者与员工足够重视完全参与,评价标准体现公平/公开/公正,评价标准方法被员工熟悉理解,尽可能使考核标准量化简单易懂,合理地设定目标并确保双向沟通,是对员工在一定时期内工作完成情况衡量与评价手段，是绩效管理的一个环节，目的在于发现问题进行改善，成功绩效考核必须体现：,绩效管理想说爱您不容易,文化不支撑,“三公”难体现,指标

4、难量化,执行被走样,习惯改变难,管理嫌麻烦,关于绩效文化的思考,1. 资历和忠诚同业绩有何关系？ 2. 如何对待努力但未完成任务的员工？ 3. 能干员工承担工作越多，出错的可能性越高，该如何对待？ 4. 外聘员工在绩效能否与正式员工一致？ 5. 能否建立人与标准比，而非人与人比文化,绩效管理系统,组织,文化,考核,面谈,指标,战略,改善,企业战略与绩效指标,绩效管理体系,薪酬激励体系,价值驱动因素分析,理解影响成功的关键因素,业务绩效驱动因素,运用价值树分析可以系统科学 地建立企业、部门以及个人的 关键绩效指标（kpi),绩效管理的组织,考核者 （直接管理者）,被考核者 （部门个人）,绩效管理

5、委员会,相关部门,相关部门,人力资源部,信息提供,信息提供,人力资源与直线部门经理的职责,绩效专/兼职人员必备的专业技能,具备设计考核工具表单的技能 具备指标设计、分解、优化的技能 具备基层主管绩效面谈辅导的技能 具备处理绩效投诉的技能 具备良好的沟通说服能力 具备一定的it技能,考核者须掌握的5大技能,辅导,发展规划,目标设定,给员工表现打分,给予及接受反馈,绩效管理工具箱,为了更好地推行绩效管 理，需要为管理者准备一个 多技能和技巧的“工具箱” 这些工具的有效运用，能够 使考核者在绩效管理方面的 行为得到进一步规范，能力 得到提升。,目标设定,绩效督导,教练,授权,sop,绩效协议,员工开

6、发计划,绩效面谈表,绩效测评,激励,甘特图 管制图,组织,使考核者掌握绩效管理的四张表格,1. 绩效合约,类型,kpi,目标,权重,单位,预算,2. 绩效衡量标准,kpi指标,能力指标,4. 绩效对话表,kpi,目标,完成率,评估,总结,绩效报告,3. 与绩效挂钩的薪酬,绩效管理制度,基本原则,目的,范围,考核周期,考核方式,考核层级划分,考核执行,考核执行关系,考核机构的成立,考核目标的设定,考核程序,考核成绩的公布,考核结果运用,考核面谈,特殊情况处理,其他说明,绩效管理的基础条件,前提条件,有力的宣传培训,明确的岗位职责,清晰的业务流程,合适的奖惩标准,有效的沟通渠道,完善的信息系统,k

7、pi、gs、bsc三种不同绩效管理模式,kpi的主要特征,1. 关键业绩指标以价值为导向体现当年工作重点 2. 与工作重点的紧密连接反映公司各项经营指标 3. 对部门与个人考核结果直接对现奖惩促进改善 4. 高度透明突出重点起到对员工行为的引导作用,工作目标（gs）即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。,gs是适合相对长期性、过程性、辅助性、 难以量化的关键工作完成情况的考核方法,gs的主要特征,kpi、gs、bsc三种不同绩效管理模式,bsc是把组织的使命和战略，转换为一套全面的

8、绩效衡量体系，为战略测量与管理体系提供了基本框架。平衡记分卡是按照相互关联的财务、顾客、内部业务流程以及学习增长四个方面的改善与调整来衡量组织绩效。,平衡记分卡（bsc）的主要特征,kpi、gs、bsc三种不同绩效管理模式,飞行高度,飞行速度,耗油量,bsc（平衡记分卡）特征,使命和目标,财务面,1. 目标 2. 考量,学习与成长面,1. 目标 2. 考量,内部运营面,1. 目标 2. 考量,客户面,1. 目标 2. 考量,“我们在股东 眼里的表现？”,“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”,“我们在客户 眼里的表现？”,关于kpi,关键业绩指标是,关键业绩指标能,1. 对公司战略目标的

9、分解，并随公司战略 的演化而不断修正 2. 是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量 参数 3. 分定量指标和定性指标两大部分。其中 定量指标部分包括财务指标和服务/经营 运作指标。定性指标包括与岗位职责及 业务发展战略相一致的软性参数 4. 是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 5. 由高层领导确定并被考核者认同的,1. 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的 经营操作的情况 2. 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取 行动 3. 有力推动公司战略的执行 4. 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个 客观基础 5. 使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡 献的经营活动中,kpi的确定

10、,草拟kpi,方案细化,确定目标值,检验kpi,根据企业规划 确保kpi与战略目标一致 确定资源需求 根据资源配备检验初步目标值 调整并拟定目标值,回顾企业战略目标 计算kpi并建立基准绩效值 获取有关的借鉴信息 设想初步的目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值,特性测试：确保单个指标的有效性 平衡测试：确保指标构成的平衡 相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标,确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的kpi,绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核,kpi分解步骤与流程,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,公司,部门,岗位,公司目标,检验,n,公司目标,y,检验

11、,n,岗位目标,y,检验,结束,y,n,董事会,总经理,部门1,部门2,部门3,岗位1,岗位2,岗位3,职责任务指标,用价值树分解指标,企业战略确定,关键业绩指标 kpi的确定,业务价值树分析,关键驱动因素分析,用要因图分解指标,用月亮图分析指标,重要性：该指标对工作的影响程度 关联性：该指标与工作的密切程度,低,高,高,关联性,重要性,举例,用矩阵检查指标,第一步：开发业务“价值树”,“价值”树,roce,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关部门,第四步：确定班组和个人 “关键业绩指标”,对效益敏感性高 与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,局长,部门1

12、,部门2,班组,具体指标,部 门,价值树kpi的制定法,第一步：开发业务“价值树”,利润总额,线损 电网运行,线损率 电压合格率 供电可靠率,用户电价管理 用电检查,计划购电 计划外购电,人工成本 管理成本,定额人工成本 外包成本 维护成本,潜在可能的“kpi”,销售收入,成本,售电量,售电均价,购电均价,成本三费,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,售电量 安全事故 “四率”完成率 计划检修率 电费回收率 线损率 成本三费,15,8,12,9,9,3,2,选定后分别交给有关经理去执行,潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选,如果变化10%，则对目标影响的情况百分比,第三步：将“关键业绩指标

13、”分配给有关部门、岗位,kpi可通过分析业务的关键成功因素得出,以软件产品业务为例，示意,1. 建立优秀的销售队伍 2. 解决方案软件化 3. 培养研发能力，积累 研发成果 4. 建立合理的人员激励 考核制度 5. 建立战略合作联盟,现阶段战略重点：,关键成功因素,1. 品牌知名度 2. 不断创新改进的软件产品 3. 广泛而密切的合作伙伴关系 4. 全球化,核心能力,1. 营销能力 2. 研发创新能力 3. 保留和激励优秀人才的能力 4. 联盟合作能力 5. 扩张能力,宜采用的kpi,市场份额 产品化周期 软件产品占销售收入比例 人员培训时间 员工满意度 人均销售额 战略联盟创造销售收入 项目

14、收费率,不宜采用的kpi,研发费用控制 营销费用控制 人均创利,好的kpi应有以下几个特点,可衡量性,量化的 易于衡量 明确定义并易理解,重大影响,对价值的驱动力 相关性 有重点的且经优先排序,可操作性,可控制 可计算 公正、公平,平衡性,整体性 平衡取舍 支持各个职能,1.是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ 2.指标是否具有标准可衡量？ 3.定义和计算方法是否明确、统一？,1.指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济 价值的创造相连？ 2.关键业绩指标是否反映了业务最重要的价值驱动因素？ 3.关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？,1.所负责的具体单位或个人努力是否会影响

15、关键业绩指标？ 2.关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流 程的业绩？ 3.业绩是否可以轻易地造假或歪曲？,1.关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的 单个方面？ 2.关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对 成长的投资？ 3.关键业绩指标是否体现了平稳取舍（如市场份额与利润）？,个人关键业绩指标的筛选原则,关键业绩指标的原则,所有可能的kpi,1. 是评审该职位主要 任务的重要指标 2. 易于衡量 3. 受该职位的控制,5-10个适合于 该职位的kpi,kpi量化还需要做的事,1. 分配指标权重 2. 设置指标值 3. 设定评价标准 4. 选择考核方式 5.

16、确定考核人 6. 确定考核周期 7. 确定信息来源 8. 确定计算公式 9. ,权重的设定也要靠经验的积累,工作目标gs系统,工作目标（gs）即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。,gs是适合相对长期性、临时性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法,kpi & gs,1. kpi可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制 力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果； 2. gs是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的

17、主要工作情况，侧重考察员 工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。 3. 使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便 更加全面地反映员工的工作表现。 4. 工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、 评估级别的评定等。,其共同点在于：,都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键 价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。,其不同点在于：,kpi & gs,客户不满意原因件数检查表,月份,项目,原因分析与对策评估（系统图）,行动计划表,建立

18、kpi业绩考评体系,kpi业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。,三 大 基 本 功 能,分 析 、 计 划 分析工作问题的工具 计划工作的重点,汇报 、 指导 向上汇报的重点 向下指导的方向,考核 定量地实现绩效考核 随时间进度的情况,业绩管理的主要构成步骤,1. 明确公司的战略目标和组织结构 2. 研究制定关键岗位的关键业绩指标 3. 听取反馈意见，进行必要修改 4. 形成一套关键业绩指标系统,1. 制定目标，起草经营业绩合同 2. 审批并签订关键岗位人员的业绩合同,1. 召开每季度的业绩审

19、核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案 2. 根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划,设定目标签订业绩合同,进行经营 业绩审核,制定/修改 关键业绩 指标,业绩管理体系应以业绩合同为落地工具,职位：供电局局长,主管人职位：电业局局长,时间：,2007年工作重点,农村电网改造 电能表轮换 降低线损 ,kpi,权重,目标值,售电量 线损率 电费回收率 计划检修率 电费解交率 电压合格率 供电可靠率 ,5% 15% 10% 15% 5% 5% 10%,20亿kwh 5% 100% 75% 100%,总业绩得

20、分,业务部门实施考核面临的问题,考核标准掌握不统一，不能真实反映考核结果 碍于情面影响打分难以作到公平 指标设计不合理，不能体现岗位工作的重点 考核方式过于复杂，应付了事 考核者没有掌握应有的方法，导致员工不服气 能干事的员工少，能者多劳导致负激励 ,关键事件考核法 强迫选择考核法 分级排名考核法 定额计件考核法 sop考核法,几种考核方法介绍,低,中,高,高,低,中,杰出员工2-5% 优秀员工10-20% 称职员工40-60% 基本称职10-20% 不称职员工2-5%,不称职员工 淘汰出局,基本称职 员工 给予建议，提供有针对性的工作指导,基本称职员工 保留原位,优秀员工 提出特殊发展指导，

21、进一步提升业绩,优秀员工 更多的学习机会，进入下一个发展机会,称职员工 考虑发展,如何看待强制分配与正态分布,工作业绩,能力潜力,杰出员工 规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬,使用排名，以使每个分类 都达到一定的百分比,业绩、能力、态度在考核中的应用,三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下参考,工作业绩,薪 酬,工作能力,晋 升,工作态度,去 留,绩效考评结果的应用表,kpi指标与能力指标与薪酬的关系,模 型 1,模 型 2,模 型 3,kpi,能力,奖 金,工资涨幅,kpi,能力,奖 金,工资涨幅,kpi,能力,奖 金,工资涨幅,kpi的

22、完成情况影响奖金的比例 能力评估影响年度工资提升 模型对kpi完成情况的重视超过对 能力的重视（因为通常奖金会高于 固定的年薪提升,kpi的完成情况和能力影响奖金的比例 能力评估也影响年薪提升和奖金以放,kpi完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升 模型对kpi完成情况与能力的重视程度一致 平衡对硬性与软性指标的侧重 计算较困难 kpi完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰 能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低,特 点,优点/缺点,计算相对较容易 kpi完成情况与薪酬的联系很清晰客观 对能力的重视可能会不够 对不能完成kpi的惩罚很严厉,确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能

23、会很少 kpi完成情况与薪酬的联系不明确 能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低,设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩,特 点,优 势,劣 势,适用于,设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力达到目标 易于计算,无限额递增的激励机制 易于计算,鼓励实现超额目标提供差别巨 大的激励机制（阴影部分） 对支付额有上限,如果在年初就显示这些目标肯 定无法达到，员工的士气和进 取心会挫伤 存在不公平的可能性,不存在明确的超额目标以及实 现超额目标的激励措施 没有明确的对付上限,难于计算 如果曲线计算不够精确，薪酬 对付会超出标准（例如，超额 目标并不具有挑战性）,在企业文化中，惩罚条款是员 工业绩最主

24、要的促进因素 员工普遍认为该目标水平是可 信的和可以实现的,在企业文化中，奖惩都强调公 平性 极少侧重于实现超额目标,企业文化强调持续业绩改善和 超额目标 对大多数员工来说，超额目标 真正意味着具有挑战性,全额奖金或一无所有,100,奖金,现实目标,挑战性目标,按比率增长,100,奖金,现实目标,挑战性目标,s-曲线,100,奖金,现实目标,挑战性目标,基本目标,将激励与绩效挂钩,50,100,150,200,业绩合同分数,基本工资,基本工资+100% 预计业绩奖金,基本工资+100% 预计业绩奖金,现金薪酬,position 职位,performance 业绩,person 个体,3pm原则,market,薪酬3pm目标薪酬,绩效面谈的准备,掌握部属工作内容,掌握部属绩效表现,计划面谈内容,面谈通知,面谈的注意事项,你少说多听 听他的心意 鼓励他说话,经验：遭遇的事件 行为：具体的行动 感受：情绪性反应 意图：期待与打算,换位理解他的想法与感受 说出对他想法感受的理解 用他的眼看世界及他自己,倾听原则,讯息要素,同理心,面对抱怨应有的态度,处理员