在鑫磊通讯的社会实践报告

1、在鑫磊通讯的社会实践报告俗话说：“实践是检验真理的唯一标准”。为此，为了更好地适应这个社会 也了更好的完善自己，证明自己，于是在2012这个屠便开始了梦想之旅。主要 是也想通过亲身体验社会实践让自己更进一步了解社会，在实践中增长见识，锻 炼自己的才干，培养自己的韧性，更为重要的是检验一下自己所学的东西能否被 社会所用，自己的能力能否被社会所承认，想通过社会实践，找出自己的不足和 差距所在。我以善用专业知识，增加社会经验，提高实践能力，丰富屈假生活 为宗旨，于是我便在路鑫磊通讯实习。这次的社会实践收获不少。一、此次实习目的：1熟悉公司生产及生活环境，以及各项规章制度。2熟悉公司生产流程和工作任务

2、，提高岗位适应能力，锻炼多方面的学习能力， 提高综合素质。3向技术人员学习，养成吃苦耐劳的精神。4掌握技术质量部的各项工作的要点及要求，最终能胜任岗位工作。二、公司简介鑫磊通讯，是集手机销售、专营于一体的综合性服务企业。三、工作岗位营销人员定位与使命：公司产品工艺，服务管理，产品质量策划、组织、实施, 担任公司新品试制任务及项H申报工作;推广新产品，招揽合格人才，为公司培 养优秀人才。四实习容及过程本次实习的时间一共四周，公司实行每周六天，每天八小时工作制，部门安排我 主要以参观，观察的自由学习为主，各项培训相结合的学习方式来进行实习。主 要LI的是熟悉公司工作环境与部门制度。本次实习的主要容

3、分为公司制度类培训，营销知识培训，产品基础知识培训。 第一部分：公司入职培训首先是办理住宿及入职手续，领取上岗证及工作服。其次对员工考勤、请休假、就餐住宿纪律等相关制度的培训学习，来掌握公司各 项管理制度，主要以XX员工手册XX员工手册、企业文化手册、XXXX培训 资料为学习容。最后是各工序设备的操作规程,操控方法及安全注意事项来初步了解产品设备情 况及专营情况。第二部分;营销基础知识培训这是实习的主要容，全面学习各营销技巧及方法，了解顾客心理，满足顾客，为 其提供合理的服务。第三部分：公司业务流程培训通过此次实习，结合了自己的专业知识，领略到KPI对于企业关键性绩效指标考 核的重要性。选择关

4、键绩效指标(KPI)来建立绩效考核体系，利用鱼骨图分析企业成功的 关键绩效因素，结合企业绩效现状和战略LI标，找出企业KPI维度，将KPI维度 进行层层分解，再对分解指标进行筛选，从而建立企业级关键绩效指标体系。企 业绩效来自于各个部门的绩效，必须使企业级指标落实各个部门，建立一套科学、 全面、有效地绩效考核体系，不仅可以将企业绩效考核上升到战略层面，也可以 通过具体各个部门的实施来保证企业绩效水平的不断地提高。我觉得，在知识经济时代，市场的不稳定性、环境的不确定性日益增强， 企业要想获得并保持核心竞争力，除了要进行科学的绩效管理外，还要将绩效管 理与战略管理相结合，有效实现企业战略。于是，如

5、何设计并应用基于关键业绩 指标的绩效管理就显得尤为磴要。一、企业在进行绩效管理时存在的问题通过一个月的实习，我发现口前企业在绩效管理方面尚存在以下儿 个方面的问题：1. 缺少工作分析山于鑫磊企业一直以来致力于开拓市场，并未将工作重点放 在梳理组织结构、管理流程方面，故导致了 LI前组织结构混乱，各岗位职责划分 不清，存在职责交义、脱节以及相互扯皮、推诿等现象。2. 绩效指标的设定存在片面性一直以来该企业只设置最简单的以结果为导 向的绩效考评指标作为绩效考评工具来评价当期企业乃至员工的工作业绩，无法 真实反映企业乃至岗位的绩效水平，考评的结果过于主观往往招致这些员工的不 满。3. 没有将绩效指标

6、的设定与战略LI标完全在一起L企业在设定绩效指标时， 并没有将其与战略L1标完全在一起，使得考评过程中各员工对考评訂的不了解， 不明白自己的绩效考评指标与实现企业战略的关系，导致工作无U的性，积极性 随之下降，不利于工作任务的完成，更不利于战略目标的实现。4. 绩效管理流程单一现行的绩效管理仍以绩效考评为主，只是将绩效考评结 果应用于绩效工资的发放上，而未实施绩效管理应有的其它儿个环节，例如：绩 效沟通与反馈。致使员工对绩效管理的LI的及公司对自己的要求不明确，认为绩 效考评的LI的只是为了扣罚奖金，对公司的不信任，最终导致工作积极性下降、 绩效低下的结果。二、企业在进行绩效管理时存在问题的原

7、因分析1. 认识不到工作分析的重要性企业在进行绩效管理时，并没有认识到工作 分析对明确岗位职责、有效绩效考评的指导性作用，加之前期的工作重点在于开 拓市场，导致绩效管理变成了单一的绩效考评。应用目的过于单一化致使员工对 企业开展绩效管理的真正LI的产生质疑，进而对企业失去信心，导致关键员工的 流失。2. 绩效指标的设定仅注重短期效果，忽略了长远战略LI标聚隆公司在设定 绩效指标时，过于急功近利，只注重短期结果导向的指标，忽视对驱动指标的考 评，而这些驱动指标正是实现长远战略的基础。3、在绩效指标体系构建过程中缺乏战略分析至调查为止，该企业的战略分 析仍未受到普遍的重视，各人员对组织战略LI标没

8、有清晰的了解。企业在设定绩 效指标时忽视战略分析，没有就战略LI标做出科学描述，导致员工不清楚个人在 实现组织战略中的地位和作用。这样会出现两种情况：一是失去了判断人员工作 结果的依据，难以确定人员绩效，无法进行科学考评；二是由于员工不明白自己 在实现组织战略中的作用和地位，工作没有明确口标、积极性差，导致绩效LI标 不能按时完成，组织战略无法实现。4. 缺乏对绩效管理的正确认识企业片面地认识绩效考评就是绩效管理， 即对员工过去的工作业绩进行考评，作为扣发奖金的依据。然而，绩效考评仅是 绩效管理的一个环节。可以说，将绩效考评等同于绩效管理的观念，不仅是对绩 效管理概念方面的根本性错误，同时，随

9、着企业的发展，员工的需求也在发生着 变化，员工开始着重于个人职业生涯发展等非物质方面的激励，而这种成就导向 的激励是单凭绩效考评不能解决的问题。因此，组织上对绩效管理认识的缺失， 导致了员丄对企业管理失去信心，更不能理解企业开展绩效管理的真实U的及与 实现战略目标有何联系。总之，该企业没有将绩效管理与战略规划结合起来，员工积极性下降, 对公司实现绩效考评产生抵触心理，致使企业战略LI标不能很好地实现。为此，我予以下列绩效管理体系方案构建与应用1、绩效沟通 首先，召开动员大会。绩效管理委员会协同工作小组成员组 织召开企业全体员丄绩效管理动员大会。并在会上宣讲此次实施的的，宣讲绩 效制度、实施细则

10、并讨论，以取得大家的一致理解。 其次，工作小组成员开始 与各岗位就本期关键业绩指标及考评方法、LI标确定等方面进行沟通，取得充分 认可后开展工作。再次，绩效过程监控。由绩效管理委员会总体掌控，工作小 组成员具体实施，对各员工在绩效实施过程进行监控。当发现绩效执行过程中与 计划有偏差，则通过调整LI标的方式使其变为可行。2、绩效考评绩效考评是绩效管理的核心环节，山工作组成员在期末针对 各员工在本期的工作表现和业绩成果，以期初确定、期中调整的绩效指标和LI标 为依据进行考评。以企业级关键业绩考评表为例。3、绩效沟通反馈工作组成员与各员工就本次绩效考评结果进行沟通，评价 该员工的绩效表现及需改进的地方，并通过此次沟通确定下期绩效LI标。而员工 也通过此次沟通，反映对本期绩效管理的看法和意见，提出绩效管理工作需改进 的合理化建议。4、绩效结果应用绩效沟通反馈结束后，山工作组成员对沟通反馈结果 进