柏庄置业集团绩效管理手册

1、柏庄置业集团绩效管理手册编 号：版本号：2009-a/0页 码：第 19 页柏庄控股集团有限公司管理体系咨询项目（房地产板块）组织管控、流程体系、绩效管理绩效管理成果柏庄置业集团绩效管理手册(版本：2009-a/0)发布日期： 董事长签署： 目 录第一章绩效管理概述31.目的32.原则33.适用范围3第二章绩效管理的组织体制41.绩效管理的组织机构42.绩效管理的组织机制5第三章绩效考核的内容、周期及考核关系61.绩效考核的内容62.绩效考核周期73.绩效考核关系8第四章绩效考核流程91.绩效考核流程图92.绩效考核工作程序10第五章绩效考核结果的应用131.等级评定132.考核结果应用14第

2、六章绩效沟通161.绩效沟通的目的162.绩效沟通的形式和内容163.绩效沟通要求16第七章考核申诉处理171.申诉条件172.申诉形式173.申诉处理17第八章附则18第九章附表18第一章 绩效管理概述1. 目的1.1 为完善公司绩效管理体系，建立责权清晰、奖罚分明、反应迅速、运作高效的运行机制，充分调动全体员工的工作积极性和主动性，客观、准确地评价组织和个人绩效，促进公司年度各项经营管理目标的完成和个人绩效提升，特制定本管理手册。1.2 绩效考核的结果是公司经营管理的基础依据之一，将作为员工个人的职务晋级、优秀评选、薪资调整、降职或免职、内部岗位调整、劳动合同管理等参考依据。 2. 原则绩

3、效管理坚持“公正、公平、公开”的原则，强调“工作业绩导向、基于目标管理、保证考核准确性和客观性、加强绩效体系与激励体系的关联、促进过程监控和管理沟通”等管理理念。3. 适用范围本手册以下所述“部门”，均包含集团/项目公司各职能部室；如部门(总)经理职位空缺，副(总)经理考核方式及程序等同于“部门(总)经理”。3.1 集团总部l 集团总部除董事长以外的高层管理人员，包括总裁、（常务）副总裁、助理总裁；l 中层管理人员，包括集团总部各职能部门的总经理、副总经理、助理总经理；l 员工层：部门主管及普通员工。3.2 项目公司l 高层管理人员，包括总经理、（常务）副总经理、助理总经理；l 中层管理人员，

4、包括项目公司各职能部门的经理、副经理、助理经理；l 员工层：普通员工。3.3 勤杂人员（包括厨师、保安、保洁、临时工等）、兼职人员、特约人员、试用期内人员 不在本手册范围内。第二章 绩效管理的组织体制1. 绩效管理的组织机构为使公司的绩效管理规范高效地运行，特成立专业管理机构进行相关决策和过程监控，并对绩效管理的主要机构及部门做出如下说明：1.1 集团的绩效管理组织机构为集团绩效管理委员会，负责集团绩效管理重大事项的审议。1.1.1 集团绩效管理委员会的人员构成1) 主任：董事长2) 副主任：总裁3) 会议召集人： 人力资源分管领导4) 成员：各分管副总裁、人力资源部总经理、财务管理部总经理、

5、风险管理部总经理、成本管理部总经理及董事长和总裁指定的其他人员。1.1.2 集团绩效管理委员会的主要职责1) 负责在全集团推行绩效管理并抽查绩效考核的执行情况；2) 负责审议集团绩效管理手册、制度及年度绩效考核方案的制定与调整；3) 负责审议集团总部及项目公司经营班子人员的绩效考核结果；4) 负责审议集团总部各部门和项目公司整体的绩效考核结果；5) 负责集团绩效考核申诉的最终裁决。注：绩效管理委员会相关决议需经集团董事长审批后生效。1.2 集团总部人力资源部和项目公司办公室是集团绩效管理的组织实施部门，负责组织总部/项目公司的绩效考核及兑现工作。1.2.1 集团总部人力资源部1) 拟订集团年度

6、绩效考核方案；2) 组织各部门推行绩效考核工作，汇总集团总部及项目公司各部门考核结果；3) 对各级考核者的考核工作组织方式和考核流程进行培训支持及监督检查，对考核过程中的不规范行为进行提示和支持；4) 建立考核档案，作为奖金发放、薪资调整、职务升降、岗位调动、员工职业生涯发展等工作的依据；5) 协调和初步处理总部人员及项目公司中高层管理人员的考核申诉，对权限外的申诉处理进行分析、并向相关人员提出处理建议。1.2.2 集团成本管理部、财务管理部：考核数据的最主要提供者1.2.3 项目公司办公室1) 在总部人力资源部领导下，协助拟订本公司绩效管理方案并组织实施，相关绩效考核文件报总部人力资源部备案

7、；2) 建立考核档案，作为奖金发放、薪资调整、职务升降、岗位调动、员工职业生涯发展等工作的依据；3) 协调和初步处理普通员工的考核申诉，对权限外的申诉处理进行分析、并向相关人员提出处理建议。1.3 集团总部风险管理部是集团绩效管理的监督部门，负责提供当期审计结果并对各级人员的绩效考核结果进行抽查，以保证公平性。2. 绩效管理的组织机制2.1 本手册规定采用直线考核模式，即：被考核人的直接主管为考核的第一责任人，负责具体落实相关考核工作。2.2 对于集团垂直管理系统（财务系统），采用双重考核，即在项目公司工作、接受集团垂直管理的成员，由其集团直接上级和项目公司直接上级的双重考核。现有项目公司部门

8、设置与标准项目公司部门设置对应关系：标准项目公司芜湖公司铜陵公司宣城公司营销部策划部、销售部营销部营销策划部设计部设计部设计部总工程师办公室开发部开发部开发部前期事务部工程部工程部1、2工程部、景观部工程管理部成本部预算部预算部工程成本管理部财务部财务部财务部财务部办公室行政人力部综合部总经理办公室采购部预算部采购部材料管理部第三章 绩效考核的内容、周期及考核关系1. 绩效考核的内容1.1 对组织的考核对组织的考核对象包括：置业集团整体、集团总部各部门、项目公司整体、项目公司各部门。考核的内容如下表所示：组织考核内容周期置业集团集团总裁的年度目标责任书：集团全年的经营与管理指标年度集团总部各部

9、门总部部门总经理的年度目标责任书：n 部门年度工作计划n 反映部门日常工作质量的量化指标（包括本部门和项目公司的合作满意度、总部各部门间的合作满意度）半年度项目公司项目公司总经理的年度目标责任书：公司全年的经营与管理指标（包括本公司和总部各部门的合作满意度）年度项目公司各部门项目公司部门经理的年度目标责任书n 部门年度工作计划n 反映部门日常工作质量的量化指标（包括对总部部门推行的管理体系建设计划和措施的执行程度、项目公司各部门间的合作满意度）季度其中： 目标责任书：是上级管理者与各组织负责人签订的经营管理协议，其中包含了对组织当年度需达成的目标要求和考核评估的标准，是组织考核的基本依据，具体

10、内容及评分方法详见目标责任书（模板）、绩效指标库、考核评分表（模板）。 合作满意度：包括项目公司与集团总部职能部门之间，同级相关部门在经营管理活动中协作情况的评价，具体考核内容及评分方法详见合作满意度评价表（模板）。1.2 对个人的考核对个人的考核对象包括：集团总部及项目公司中高层管理人员及员工层。考核的内容包括：各层级人员考核内容周期集团总裁个人的年度目标责任书：集团全年的经营与管理指标年度集团副总裁、助理总裁n 年度目标责任书（80%的权重）：分管专业的年度业绩衡量指标（包括分管部门的合作满意度、分管部门年度工作计划完成情况）n 品能指标（20%的权重）年度集团总部各部门总经理n 部门半年

11、度绩效得分总部部门总经理的年度目标责任书中考核事项的半年度完成情况（70%的权重）n 品能指标（30%的权重）半年度集团总部各部门总经理以下人员n 季度工作任务完成情况考核得分（60%的权重）n 品能指标（40%的权重）季度项目公司总经理个人的年度目标责任书：公司全年的经营与管理指标年度项目公司副总经理、助理总经理n 年度目标责任书中考核事项的半年度完成情况（80%的权重）：分管部门的半年度业绩衡量指标（包括分管部门的合作满意度、分管部门年度工作计划完成情况）n 品能指标（20%的权重）半年度项目公司各部门经理n 部门季度绩效考核得分（70%的权重）n 品能指标（30%的权重）季度项目公司各部

12、门经理以下人员n 季度工作计划考核得分（60%的权重）n 品能指标（40%的权重）季度其中： 工作计划考核：各部门以项目计划和年度工作计划为基础编制部门工作计划，由部门负责人组织部门员工对部门工作计划进行分解，形成个人月度工作计划，对中层和员工层，以计划考核为主。 品能指标考核：是对个人的管理能力、专业能力、日常行为等各方面的综合考核，具体考核内容及评分方法详见品能指标（模板）。2. 绩效考核周期分为季度考核、半年考核和年度考核三种，其考核时间如下： 2.1 季度考核：每季度进行一次，于次月11日-20日完成；2.2 半年考核：每半年进行一次，于7月11日-20日完成；2.3 年度考核：每年进

13、行一次，分别于次年1月11-30日进行。2.4 对集团总部高层管理人员及项目公司总经理，采用年度考核；对集团总部各部门，采用半年考核和年度考核；对项目公司副总和助理总经理，采用半年度考核；对项目公司部门经理以及以下人员采用季度考核。注：上述考核时间均为工作日时间，节假日顺延，可根据公司具体安排和节假日情况予以适当调整，调整的时间以总部人力资源部发布的考核通知时间为准。3. 绩效考核关系3.1 考核人：通常为被考核人的直接上级，负责提供下属人员的初步评估，形成初步绩效评估；对于集团垂直管理系统（项目公司财务部经理、成本部经理、采购部经理）人员，由其集团直接管理者和项目公司直接管理者进行双重考核，

14、前者侧重对管理规范性进行考核，后者侧重考核围绕项目经营开发目标实现的计划完成情况，具体详见附件三 考核评分表-项目公司部门经理考核评分表；对于有两个管理层级（含）以上的部门，对员工的考核由上级直接管理者负责，此时部门第一负责人作为审议人，对考核结果提出审核意见。3.2 审议人：通常为绩效管理委员会，对被考核人的考核结果进行审议，也可以如3.1所述情况，由部门第一负责人作为审议人；3.3 决策人：为被考核人的隔级上级领导，有权质询考核人对被考核人的评价，对考核结果具有一定分值的调节权，为考核结果的最终审批人。3.4 绩效考核体系汇总表（见下页）注：具体考核内容相关指标遵照当年年度绩效考核方案，在

15、每次考核实施前，由考核组织部门出具对应到具体人员的考核关系表。职别年度考核成绩考核人审议人决策人集团=总裁年度考核结果控股集团董事会董事长集团总部总裁目标责任书董事长同上同上（常务）副总裁、助理总裁目标责任书（80%）+品能指标（20%）总裁绩效管理委员会同上部门上下半年度的平均值部门分管领导同上总裁（风险管理部的考核决策人为董事长）部门总经理上下半年度的平均值同上同上部门总经理以下人员各季度的平均值上级管理者/部门总经理部门总经理（对间接下级）部门分管领导项目公司=项目总经理的目标责任书总裁/项目公司董事长绩效管理委员会集团董事长项目公司项目公司总经理目标责任书同上同上同上（常务）副总经理、

16、助理总经理上下半年度的平均值项目公司总经理同上总裁/项目公司董事长部门（财务部、成本部、采购部见3.1）上下半年度的平均值部门分管领导项目公司总经理部门经理上下半年度的平均值同上同上部门经理以下人员上下半年度的平均值部门经理/上级管理者部门经理（对间接下级）部门分管领导第四章 绩效考核流程1. 绩效考核流程图2. 绩效考核工作程序2.1 确定年度绩效考核方案2.1.1 本年度2月上旬或春节后的两周内，集团总部人力资源部拟定集团年度绩效考核方案，项目公司办公室协助完成本公司的年度绩效考核方案，内容主要包括：考核的周期、关系，组织与个人考核的主要内容及指标，考核计划等。其中，组织与个人考核的主要内

17、容及指标应参照组织与个人的年度工作计划，计划的编制详见年度计划管理流程。2.1.2 年度绩效考核方案需征求各部门意见，沟通考核方式、指标等。集团总部人力资源部汇总、修改年度绩效考核方案，报集团绩效管理委员会审议、总裁审批。2.1.3 审批通过后，集团总部人力资源部组织与集团总部和项目公司中高层管理人员签订目标责任书。2.2 组织季度/半年考核2.2.1 按照年度计划管理流程要求，总部各部门/项目公司各部门编制季度/月度工作计划并执行,部门负责人组织员工分解部门计划，形成员工个人的月度计划，对各层级的计划，上级管理者应及时做好评估工作，作为考核的依据（详见计划评估表）。2.2.2 每季度次月11

18、日（遇休息日顺延），集团人力资源部/项目公司办公室组织集团部门总经理以下人员/项目公司部门及项目公司高层以下人员的季度考核：1) 对组织的考核，需由部门分管领导根据本季度各月度计划完成情况的综合对目标责任书中本季度的关键绩效指标和计划进行评分（对于项目公司部门的工作计划，能够从绩效指标库中选取关键绩效指标衡量的尽量选用量化指标）（详见项目公司部门经理的目标责任书（模板、绩效指标库、考核评分表）；另外需要公司的其他部门对该部门的合作满意度做出评分（详见满意度评价表（模板）；2) 对个人的考核，需由考核人对被考核人的品能指标做出评价，详见品能指标（模板）；3) 对个人的计划考核部分，根据本季度计划

19、完成情况汇总结果，取平均值计算得分；4) 集团人力资源部/项目公司办公室汇总、统计总部/本公司被考核人的季度考核成绩，报审议人审议、决策人审批确定。5) 集团人力资源部/项目公司办公室汇总总部/本公司季度考核结果，于每季度次月20日前报总部分管领导/项目公司总经理审批，统一由集团总部人力资源部备案。2.2.3 每年7月11日（遇休息日顺延），集团总部人力资源部组织集团总部各部门总经理的半年考核：1) 对组织的考核，需由部门分管领导根据本半年度工作计划完成情况的综合对目标责任书中本半年度的关键绩效指标和计划进行评分（对于部门的工作计划，能够从绩效指标库中选取关键绩效指标衡量的尽量选用量化指标）（

20、详见集团总部总经理的目标责任书（模板、绩效指标库、考核评分表），项目公司总经理、总部其他部门总经理对该部门的合作满意度做出评价，详见满意度评价表（模板）； 2) 对个人的考核，需由考核人对被考核人的品能指标做出评价，详见品能指标（模板）；3) 对个人的计划考核部分，根据个人月度计划完成情况汇总结果取平均值，计算半年度计划考核得分，不再另外组织考核；4) 人力资源部汇总、统计被考核人的半年考核成绩，报审议人审议、决策人审批确定。5) 集团总部人力资源部汇总本公司季度考核结果，于每年7月20日前报集团人力资源分管领导审核、总裁审批。2.2.4 每年7月11日（遇休息日顺延），项目公司办公室组织对本

21、公司高层（总经理除外）进行半年考核：1) 项目公司经营班子人员根据年度目标责任书中的上半年度任务完成情况进行述职，项目公司总经理对其进行上半年度的业绩考核评分和品能指标评分。2) 办公室汇总高层的半年考核成绩，报总经理确认，总裁审批确定。2.2.5 考核结束后，考核人应与被考核人进行绩效沟通，具体操作详见本手册第六章。2.2.6 若被考核人与考核人对考核结果难以达成一致或被考核人有较大意见时，被考核人可向项目公司办公室/集团总部人力资源部提出申诉，具体操作详见本手册第七章。2.2.7 绩效考核结果的应用具体参见本手册第五章。2.3 组织年度考核2.3.1 次年1月11日（遇休息日顺延），集团总

22、部人力资源部启动集团的年度考核工作，其中对项目公司高层以下人员的第四季度考核方式同2.2.2，对集团总部部门总经理以下人员的半年度考核方式同2.2.3。2.3.2 对员工层的年度考核：由项目公司办公室汇总项目公司季度考核成绩，人力资源部汇总总部上下半年度考核成绩，求平均值后得到年度考核成绩，不另行组织年度考核。2.3.3 对中高层管理人员及组织的年度考核：1) 项目公司办公室组织本公司年度营管理总结会，项目公司经营班子人员根据年度目标责任书中的下半年度任务完成情况进行述职，项目公司总经理对其进行下半年度业绩评分和品能指标评分。2) 人力资源部组织集团年度经营管理总结会，集团总部中高层管理人员、

23、项目公司总经理根据年度目标责任书的完成情况进行述职，对应的上级领导对其进行业绩评分和品能指标（项目公司总经理除外）评分。3) 根据年度经营管理总结会的会议评价及季度/半年绩效考核成绩，人力资源部/办公室汇总、统计被考核人的年度考核成绩，报审议人审议、决策人审批确定。4) 人力资源部/项目公司办公室统计集团总部及项目公司的组织与个人年度考核成绩，并由人力资源部与次年1月20日前，报集团人力资源分管领导审核，根据决策人的对应关系，分别报总裁或董事长审批。2.3.4 绩效考核结果的应用具体参见本手册第五章。2.4 绩效考核工作总结2.4.1 年度考核工作结束后，集团总部人力资源部对当年绩效考核工作进

24、行总结，包括对绩效考核的程序高效性、公平公正性、内容及指标设定的合理性、考核效果、费用使用情况、考核结果应用等作出评估。2.4.2 根据当年绩效考核的成效及经验教训，集团总部人力资源部组织对个人和组织的绩效考核内容及指标的修订，应用于下一年度的绩效考核方案制定。第五章 绩效考核结果的应用1. 等级评定1.1 为直观了解被考核人的绩效成绩，并便于公司内部管理，依据被考核人的绩效考核成 绩确定其考核等级（特别情况需予以书面解释）。1.1.1 对组织的考核等级评定：等级类别考核分数绩效系数优秀ax901.2合格b80x901.1基本合格c65x801.0不合格dx650.7组织的考核等级不需要按比例

25、设置上限数量。每年组织的考核等级评定次数根据各级组织考核周期不同而各异：l 集团：年度考核之后评定，集团的年度绩效系数为总裁的绩效系数；l 项目公司：年度考核之后评定，项目公司的绩效系数为项目公司总经理的绩效系数；l 集团总部各部门：每半年度考核评定一次，年度绩效系数为两个半年度的平均值；l 项目公司各部门：每季度考核评定一次，年度绩效系数为四个季度的平均值。1.1.2 对个人的考核等级评定：等级类别考核分数绩效系数优秀ax901.2合格b80x901.1基本合格c65x801.0不合格dx650.7 个人考核等级评定次数也根据考核周期不同而各异。1.2 部门内各等级人数强制按比例分布1.2.

26、1 为了提高考核效果，且使考核成绩符合正常规律，各部门每年年终对部门内员工的年度考核成绩进行强制排序，避免考核失效的现象。1.2.2 部门负责人以下的员工考核等级比例控制原则部门等级优秀合格基本合格不合格abcde员工五人及五人以下（不含部门负责人）a2人1人1人b2人2人1人1人cd1人1人1人注：当部门人数大于五人时，部门每增加3人，部门a、b级员工总人数名额可增加1人，“”表示不设置人数限制。2. 考核结果应用2.1 考核结果与绩效奖金的对应： 除去固定工资外，员工的绩效工资和个人绩效系数、以及所在组织绩效系数的紧密挂钩，如下表所示： 各层级人员绩效工资计算方式发放周期集团总裁集团绩效系

27、数*基准绩效工资年度集团副总裁、助理总裁集团绩效系数*个人绩效系数*基准绩效工资年度集团总部各部门总经理集团绩效系数*个人绩效系数*基准绩效工资（上半年度不考虑集团绩效系数，下半年度发放时根据集团绩效系数的影响对上半年的绩效工资多退少补）半年度集团总部各部门总经理以下人员部门绩效系数*基准绩效工资*个人绩效系数季度项目公司总经理公司绩效系数*基准绩效工资年度项目公司副总经理、助理总经理公司绩效系数*个人绩效系数*基准绩效工资（上半年度不考虑集团绩效系数，下半年度发放时根据集团绩效系数的影响对上半年的绩效工资多退少补）半年度项目公司各部门经理公司绩效系数*个人绩效系数*基准绩效工资（一、三季度不

28、考虑公司绩效系数，二四季度发放时根据公司绩效系数的影响分别对一、三的绩效工资多退少补）季度项目公司各部门经理以下人员部门绩效系数*基准绩效工资*个人绩效系数季度（注：员工的年终奖金与年度考核系数挂钩）2.2 与职务晋升、职业发展的对应：2.2.1 绩效考核结果是集团决定个人是否晋升和职业发展的重要依据，同等条件下应优先考虑考核成绩较高的人员，年度考核等级低于c者原则上一年内不予晋升考虑。2.2.2 当年度内季度/半年考核成绩出现一次需改进的，集团总部人力资源部/项目公司办公室可给予绩效警告。2.2.3 当年度内季度/半年考核成绩出现两次需改进的、或年度考核等级为e的，集团总部人力资源部/项目公

29、司办公室有权提议对其岗位和岗位薪资基数进行调整，集团总裁/项目公司总经理审批后执行。2.2.4 由于以上原因进行岗位调整的人员，经相关培训后仍不胜任岗位的，集团有权与其解除劳动合同。2.3 与培训的对应：绩效考核结果应作为公司培训计划制定的重要依据之一。绩效考核结果中所反映的信息将作为集团总部人力资源部/项目公司办公室准确了解员工的业务和能力状况、制定针对性培训计划的依据。考核成绩优秀的人员，同等条件下有优先获得培训机会的权益。第六章 绩效沟通1. 绩效沟通的目的1.1 考核人与被考核人应在计划制定、考核结果交换意见、过程中的评估与辅导等绩效管理各个环节进行充分及时的沟通，以达到形成共识、过程

30、辅导、结果确认和业绩提升等目的。2. 绩效沟通的形式和内容2.1 绩效沟通，可由考核人根据实际情况自行决定形式，建议以一对一面谈沟通形式为主。2.2 考核人与被考核人在考核初期，应对考核的各项内容进行沟通达成共识。2.3 考核期内考核人有责任熟知直接下级的工作职责及各项工作的处理方式，并在日常工作中予以指导和帮助。2.4 考核期末，考核人得出被考核人的考核成绩后，应在考核成绩报批前告知被考核人，并对被考核人就考核结果提出的问题做出合理解释或及时修正，如未能达成一致意见时记录情况进入考核申诉流程，双方签字确认或写明各自意见。3. 绩效沟通要求3.1 考核人应根据上条规定，与被考核人进行必要的沟通，每半年至少进行一次绩效面谈，并填写绩效面谈记录表。3.2 公司高层也应与间接下级中绩效考核成绩优秀和较差的员工进行必要的绩效沟通。第七章 考核申诉处理1. 申诉条件1.1 提起申诉的被