工程部手册[共15页]

1、江苏宏威高科技术开发有限公司工程部管理手册前言为提高公司工程项目管理水平， 建立和维护公司形象， 加强工程项目管理人员的责任心， 指导并规范项目管理人员的现场管理工作， 提高工作效率， 做到务实创新，并实行“谁管理，谁负责”的原则，特制定本手册。第一部分 工程部架构及职责高级项目经理由工程部经理根据项目的具体情况、 工程部人员状况、 个人能力综合考虑确定，项目组配套成员（即：施工员）由高级项目经理根据项目情况提出申请，经工程部经理同意后确定。一、工程部组织结构如下图1、工程部经理为工程部的负责人，负责整个工程部的日常运作，代表工程部对总经理负责。2、高级项目经理为大型项目的负责人，负责直属各工

2、程的施工管理，与施工员一起对项目负责，高级项目经理对工程部经理负责。3、施工员为具体项目的实施人，负责具体项目的实施，对所属高级项目经理负责。二、管理目标管理目标：确保项目顺利竣工，无安全、质量事故，完成公司既定的利润指标，做到让业主和公司满意。三、岗位职责（一）、工程部经理职责1）负责工程部的日常管理事务及项目实施管理；2）给各项目部下达施工任务及经济指标，监督项目的组织及启动；3）负责项目的考评考核组织工作，督促各项目部的收款；4）负责工程部与公司内部的总体协调工作； ，协调项目部难以协调的矛盾；5）负责工程部制度的制定及修改，监督制度的执行；6）监督工程队伍管理及建设工作； 组织高级项目

3、经理对劳务队伍的考核；7）负责组织工程部的员工培训；8）完成公司规定的其他任务。（二）、高级项目经理职责高级项目经理是公司在施工现场的全权代表， 全面履行公司与业主 （或总包）签订的合同，全面负责工程实施，对项目的质量、安全、进度、材料设备、施工工人的管理负总责，及时完成工程施工任务，同时完成公司既定的利润指标，及时收回工程款。1、高级项目经理的要求1) 高级项目经理必须具有端正的工作态度（忠诚、敬业、诚信） 、饱满的工作热情，在项目管理过程中严格要求自己，起模范带头作用。2) 具备较好的项目管理的各项能力 (如：质量控制、成本控制、进度控制、安全控制、沟通协调等能力 )3) 掌握国家颁布的关

4、于工程项目管理的法律、法规和政策，熟悉地方关于工程项目管理方面的法规、政策、制度和要求，熟悉公司内部所有基本管理程序和规章制度； 具有与工程的规模相适应的专业技术、 管理、经济知识等综合能力。4) 有强烈的安全意识、 成本意识和质量意识及相应的项目管理经验和业绩，具有敏锐的处理意外事件的应急反应能力；5) 有较强的语言表达能力、文字处理能力和谈判技巧；有组织领导和建设项目团队、处理内、外人际关系和公共关系的能力；2、高级项目经理的职责（1）高级项目经理对工程安装、调试的安全和质量负责，负责现场安装监督、检查和指导，确保安装调试工作按项目合同的进度、质量要求完成。（2）负责项目部内各项目人员的组

5、织、调配工作，对安装人员进行安全和质量教育。（3）带领项目组成员认真做好项目交接工作，了解和熟悉设计文件，从施工安装角度审查有关施工方面的技术文件和报价， 提出合理化建议， 并在工程实施过程中改正不利于项目建设和公司利益的错误。 （附件一 项目交接表）（4）检查各项目组施工前的准备工作，落实开工日期。（5）负责现场设备、材料的调配和管理。根据施工进度，及时申报材料采购计划，监督各施工员验收材料质量，督促其做好现场材料的保管工作。（6）负责督促各施工员的现场施工管理和指导，及时将材料进场及工序报验向监理公司上报。（7）在现场调查和研究的基础上， 提出有利于工程建设和公司利益的设计变更，争取更好的

6、社会效益和经济效益。（8）参加调试前的现场检查，核查安装工程是否符合设计要求和技术规范。（9）制定系统调试方案，采取有效的调试措施，保证调试进度和质量。（10）组织编制操作、维护手册。（11）做好工程的交接验收、 现场收尾和竣工验收工作， 做好项目总结 （附件二）及竣工资料的归档工作；协助维修部工作人员熟悉现场及相关联系人。（12）根据合同要求，提出培训计划，协调业主单位组织培训工作。（13）及时收回工程进度款，协助市场部收回结算款。（14）及时完成公司领导交办的其它工作。3、高级项目经理的权利1) 在项目施工现场拥有统一指挥权，项目部成员和施工队必须服从高级项目经理的管理，对不服从管理的个人

7、可以报工程部经理同意后退回公司，对不服从管理的施工队，可以按照公司与施工队签订的合同或公司施工队管理规定，作出相应的处罚，直至解除施工队的劳务施工合同；2) 对到场的不合格材料，有权提出退料要求；是否降级使用，必须由高级项目经理同意后，报工程部经理批准，方可使用。3) 高级项目经理负责各自项目组的考核，报工程部经理批准后，作为项目组成员年终奖发放的依据。 （注 1：此项待工程部年度考核分配制度确定后再行确认）4) 在项目预算内，高级项目经理可根据项目需要，提出业务费用的申请，经工程部经理同意后支取， 400 元以下，可电话申请，超过 400 元，需填写书面申请单。4、高级项目经理的考核平时考核

8、工程部平时考核采取百分制，每个工程部成员平时分 100 分，主要考察员工的工作态度及工作能力。年终奖按项目考核办法考核完毕后，结合平时工作态度考核，作为 年终奖 的发放依据，具体请见工程部绩效考核管理办法。对公司安排的工作及时完成，没有按规定时间完成且主要责任是高级项目经理的或有违反本手册之规定的，进行处罚，初次处罚扣 1-2 分，第二次处罚扣 2-4 分，第三次视情至少扣 5 分以上或全部扣完，直至采取重新试用、换岗、降级、劝其离职、开除等处罚。项目考核高级项目经理负责本项目部所有成员 绩效奖金 考核表的填写， 汇总后统一上报公司，经工程部经理审核，报总经理批准后，由公司统一发放。（三）、施

9、工员的职责1、施工员的职责1、牢固树立“我为公司，公司为我”的强烈意识，爱岗敬业，发扬团队协作精神，工作要有目的性、计划性、效率性。2、服从公司的统一安排和调配，服从高级项目经理的领导，积极主动并出色完成公司安排的各项工作任务。3、施工员应主动以高级项目经理的要求来严格要求自己，挑起项目管理的重任，配合好高级项目经理的工作。4、严格遵守公司的项目管理办法，按照办法中的开工、实施、竣工等要求，顺利完成工程施工任务。5、提出合理化建议，及时做好工程签证，争取更好的经济效益，及时收回工程款。6、加强材料和施工队管理，严控工程成本。7、遵守公司的各项规章制度，自觉按公司流程办事。2、施工员的权利1、在

10、高级项目经理的安排下， 对施工队的工作进行安排、 管理、监督及检查，对不服从管理的施工人员及施工队有权向高级项目经理提出处理意见；2、对到场的不合格材料，有权要求高级项目经理提出退料要求；是否降级使用，必须由高级项目经理同意后，报工程部经理批准，方可使用。3、对高级项目经理的考核有权提出异议， 并要求高级项目经理作出书面解释。4、对高级项目经理的管理产生疑问时有权向工程部经理提出异议第二部分 工程实施管理一、 项目交接（一）项目交接流程图见流程文件（二）项目交接管理办法1、与产品部、技术部和该项目的前期负责人做深入的交流，了解目前现场的具体情况，以及业主、监理方面的基本情况和主要负责人情况。2

11、、熟悉合同签定的主要内容、条款。3、熟读招标文件中的所有内容，熟悉对各个系统的技术要求、指标。弄清楚该工程的工期要求、施工范围，并做相应的记录。4、研究设计图样：了解该项目的主要组成部分，熟悉设计图样中各个系统的组成、作用；设备的布局、作用；每个系统的相互关系；并检查各个部分设计的合理性。5、核实配置：根据甲方提供的招标方件，核实我方设计图样的绘制、设计及设备的配置是否符合要求。根据我方的设计图样和设备清单，核实实际的工作量（ 附件三 ），检查设备清单的所有材料和设备的数量、 规格、配置是否合理，是否符合实际的需求。与技术部沟通，如发现问题应立即处理，商定解决的办法。6、项目交接：经过认真的核

12、实，并对现场的所有情况有初步的了解，确认所有的合同内容、 图纸的设计、 设备清单的配置、 以及清楚该项目的具体要求后，方可办理项目交接手续。 项目必须要以书面的形式交接， 填写项目交接清单，各部门签字。7、项目接受：待交接手续办好后，该项目就由高级项目经理负责。需进一步深入研究所有的相关资料，制定工作计划；制定工程总进度表；制定材料申请及采购计划， 安排材料进场时间 （可申请首批进场的材料计划） ；联系施工队；再次勘察现场，办理进场前的各项准备工作和相关手续，排除现场还不具备施工条件的各个因素；对施工队做技术、安全交底等工作。8、建立材料台帐： 所有的材料申请、 进场、交接使用数量都必须有清楚

13、的数目，作到有帐可查、帐目清晰、查找方便，及时记录每次申请的材料（ 附件四 ）。二、 项目开工（一） 项目开工流程图见公司流程文件三、 工程实施（一） 安全管理：安全目标： 施工期间杜绝人身安全事故的发生， 杜绝火灾、 重大机械设备事故。1) 项目开工后，在施工队进场正式施工前，施工员必须组织所有施工人员进行安全教育， 留存安全教育记录， 所有参与施工的人员必须签字。 （见附件五）2) 施工员对施工队进场人员进行登记， 留存身份证复印件， 谨防使用童工、老弱病残等不合法用工事件的发生。3) 高级项目经理必须不定期到施工现场了解情况，对所有工作面进行安全巡视，发现问题，及时作出处理。4) 施工员

14、至少每周召开一次安全会议，并输出安全交底记录。5) 每个新工序开始实施前，必须进行有针对性的安全交底，危险性较高的工序实施前，施工员必须认真落实安全措施，旁站监督，确保施工人员的人身安全。记录6) 所有参建人员，必须遵守安全生产六大纪律，遵守有关安全生产制度，认真学习安全知识，提高安全意识，确保项目无安全事故的发生。7) 工程部至少每季度进行一次安全大检查， 对各项目的安全工作进行评比。检查包括现场检查、资料检查、施工人员安全意识问答三部分。检查结果列入年终考核。（二） 质量管理质量目标：满足国家相关强制性的施工、验收规范和标准，以及招标文件中规定其他推荐性国家标准、系统功能和技术指标，保证工

15、程顺利验收，满足业主的使用要求。1) 项目开工前，施工员需输出线表（线表需包括以下内容：序号、线缆编号、起始端、终止端、距离、品牌、型号） 。线表是施工队施工的依据，也是将来与施工队结算的依据之一。线表不得交给甲方、监理方。2) 项目开工后，施工员组织主要施工人员，进行施工方案交底，施工员输出技术交底记录。（见附件六）3) 高级项目经理每次到施工现场，均要对所有工作面进行质量检查，及时纠正质量偏差。并对现场的工作情况进行纪录。4) 每道工序开始施工前，施工员必须进行技术交底，输出技术交底记录。5) 上道工序的质量没有纠正，不得进入下道工序的施工。6) 隐蔽部分在隐蔽前，施工员必须先进行仔细检查

16、，然后报监理验收，验收合格后方可隐蔽。7) 施工员要严把材料使用关， 无论哪一方采购的材料， 只要存在质量瑕疵，均不得使用。8) 施工员要严控施工队质量，核查施工人员持证情况，对施工队不肯整改的质量问题，不得作出任何让步，及时上报高级项目经理。由高级项目经理配合公司一起对施工队作出处理，处理方案需向工程部经理备案。9) 需报验的材料、 工序及时向监理报验， 监理签字后的报验资料及时整理，妥善保存，不得遗失。10) 设备安装、调试前施工员必须熟读使用说明书，了解设备的性能指标、安装方法等，才可以安装调试设备。11) 每个施工员都要做好质量预控 （事前控制， 技术交底），加强过程控制（事中控制，检

17、查监督），完善整改措施（事后控制，解决措施） 。（三） 进度控制进度目标：满足业主工期要求，不影响其他参建方的施工进度。1) 项目开工后，施工员根据现场实际情况，编制确实可行的施工进度总计划。2) 施工员制定出每周工程进度计划， 协调好材料供应， 保证计划顺利实施。每次排完进度计划时， 应充分了解现场情况， 听取主要施工人员的意见，解决施工队提出的施工难题。3) 高级项目经理需保持与业主、监理、参建各方的密切联系，及时掌握整个工程进度的变化，及时帮助施工员调整和更新施工进度计划，与工程总体进度协调一致。4) 施工员对业主和监理提出的节点进度要求，要积极响应，在给予明确答复前，应进行现场调查，确

18、认能完成的，保证按时完成，有客观影响因素存在，完成无把握的，应及时把影响进度的问题提交业主和监理，并做好解释工作。同时，尽自己最大努力，找相关各方，协助监理和业主扫清影响进度的障碍，争取按时完成。5) 施工员要控制好材料进场的时间，做到既不影响进度，也不造成材料积压，占用公司流动资金。6) 施工员要加强施工队的管理，督促其按时完成施工进度，施工人力不足时，及时要求其加派人员，还不能满足进度要求，及时上报公司，协助公司对施工队进行处理，并加派其他施工队。7) 施工员需提高个人素质，培养协调沟通能力，及时掌握工程进度的准确情况，提高进度计划的可行性，避免窝工和抢工现象。（四） 材料管理、 材料申请

19、， 按公司产品部材料申请制度执行 （原有制度可能会有修正） 。、 材料到场后，按如下制度执行：到场后材料管理流程见流程文件。1) 验收：材料进场时须施工员亲自验收，根据材料申请单的供货要求，检查以下内容： 1、数量。材料的数量是否和申领单一致。如果有按箱、卷等作为计量单位的，需抽查每计量单位的长度或重量是否在误差允许范围内。2、规格。规格、品牌是否和申领单相符，检查时要注意是否为真品。3、质量。线材的质量（直径）必须进行检测（检测设备或仪器提前向公司申领）。施工员要掌握进场材料、 设备的验收标准， 如发现质量不达标的，一概不予进场 ，材料质量确认后，检查合格证和质保资料是否齐全，无误后方可签收

20、。 24 小时内不能完成以上工作的，需向高级项目经理说明原因。2) 发料：经验收合格的材料办理入库手续，现场如有条件的须设立单独的仓库，由专人负责，如没有仓库，及时将材料交由施工队保管，办理材料发放手续。3) 登记台帐：现场负责人将现场的所有材料建立台帐，生成电子文档。便于竣工结算和下次材料的申请。4) 所有现场的材料应进行分类，并堆放整齐。5) 施工员定期核对现场的工作量及材料的实际使用情况，对材料的使用进行严格控制，避免浪费。及时掌握现场库存量，提出合理的材料申请计划。6) 在施工过程中如发现有材料遗失的情况，应尽快查清，并上报高级项目经理，协助高级项目经理做出相应的处理。7) 竣工清场：

21、所有剩余的材料应进行清点，并分类，将可利用的材料办理退库手续， 退回公司仓库。 不可利用的材料交由公司有关人员进行处理。（五） 施工队管理见施工队管理办法（待定） 。（六） 效益管理管理目标：完成公司既定的利润指标，争取更大的经济效益。1) 施工员要熟读招标文件和合同，对合同中进度款的支付条款要牢记，及时催要工程进度款。高级项目经理有责任及时提醒和协助施工员催要工程进度款。高级项目经理为催要工程进度款的主要责任人。2) 高级项目经理要仔细研究合同条款，找到能够提出工程索赔的依据，合理进行索赔。3) 施工员要严控工程施工成本，对施工队的点工，必须实事求是，施工队的点工，在工程变更后及时进行确认。

22、并在确认两日内提交高级项目经理，由高级项目经理负责及时审核，高级项目经理审核完毕后通知施工员签字认可。4) 施工员对现场的变更，及时办理书面手续，同时输出工程签证单。工程签证单要严谨合理，不给结算留尾巴。工程签证单签证前需及时交高级项目经理进行内部审核， 并经工程部经理同意后方可办理手续 。5) 施工员对上报的签证单及时跟踪， 尽快要回。 高级项目经理需及时监督。6) 施工员将变更的内容及时在图纸上进行绘制，为今后的结算和维护做好准备。变更内容需及时通知高级项目经理。四、 信息化管理管理目标： 建立工程资料制度，施工员按资料制度的规定编写工程资料。完备工程资料、工作汇报和管理资料的传递、沟通、

23、报批制度。（一） 工程资料制度制度目标：工程资料统一要求格式，便于工程部经理监督，在施工员变更时能使他人较容易接手。每项工程的所有电子和纸质资料均由高级项目经理、施工员每人保管一套，有新资料时， 需及时复制一份交给另一保管人。 由高级项目经理承担施工员工作的工程，原由高级项目经理保存的第二份工程资料， 由工程部经理代为保管。 工程结束后，施工员存档一份，工程部存档一份。高级项目经理协助施工员完成工程资料。除有明确要求的，工程资料均由施工员输出， 向高级项目经理报备。 特殊情况下， 施工员直接向工程部经理送交工程资料时，资料也要由高级项目经理先行审核。（二） 信息沟通与传递制度管理目标：提高工作

24、效率，减少信息沟通不畅引起的责任推诿。1）工程部所有项目管理人员需保持手机通讯 7*24 小时的畅通。 并开通呼叫等待功能。2）工程部所有工作人员每天最少察看一次电子邮箱。规定需及时上报的电子文档，在邮件发送完成后以短信或电话通知收件人查收（以短信通知的，收件人收到短信后需回复） 。3）工程部所有工作人员必须申请 QQ 号码，需要紧急传送的资料通过 QQ即时传送。QQ 号码上都要加上同事的姓名作为备注名称。 工程部所有工作人员必须加入工程部 QQ 群（群号： 197659276），平时需关注 QQ 群信息，并将 QQ 群作为工作交流的一个重要平台。（三） 工作汇报制度管理目标：提高工程部的工作

25、效率。1）每周工作小结是工程部所有员工向工程部经理和领导直接汇报工作的重要通道，所有员工必须及时、认真的填写，并在星期一上午上班前发送。2）一般情况下，施工员的工作汇报对象为高级项目经理。当工程出现重大变更和突发事件， 施工员必须直接向工程部经理汇报工作， 但同时也要通知高级项目经理。3）所有需要施工员签字认可、面向甲方和监理的工程资料，签字前均要向高级项目经理汇报，同意后才能签字。4）工程实施过程中出现较大范围的变更、施工人员安全等重大问题时，高级项目经理必须及时向工程部经理请示处理意见，不得擅自处理。5）高级项目经理承担施工员工作的工程，项目实施情况由高级项目经理向工程部经理直接汇报。7）

26、每周工作例会上 （待定），高级项目经理将本周工程情况向工程部经理做汇报，施工员负责补充。工程款催要情况要单独说明。（四） 工程配合制度管理目标：提高工程部与其他部门配合工作的效率。1）工程开工前，高级项目经理组织施工员与市场部此工程的直接负责人、技术部此工程的直接负责人进行项目交接事宜，并填写项目交接单。2）施工员在施工过程中，遇到技术难题、设计变更需要技术部门提供专人支持时，由高级项目经理向工程部经理汇报。工程部经理负责和技术部协调。3）高级项目经理在向甲方、监理申请工程变更、催收工程款，需要市场部派人或公司领导协助时，高级项目经理向工程部经理汇报，由工程部经理协调。4）高级项目经理需要财务

27、部配合时 （主要是开具票具、 支付工程队工程款） ，向工程部经理提出申请，由工程部经理协调。5）在工程项目较小或者需要技术和市场部进行简单配合时，施工员、高级项目经理可以直接与技术和市场部的相关人员提出协助要求。（五）工程部文员（ 兼职 ）职责1） 负责工程部归档工程资料的分类保管。2） 负责分类保管工程部各种制度、管理办法、工程表格、各类国家规范标准，方便同事查询。3） 纪录工程部人员的工作去向。4） 协助施工员完成某些工程资料和图纸的打印、装订等工作。5） 在工程部例会上进行会议纪录，并在下次会议上提醒工程部经理处理上周的遗留问题。6） 根据工程部经理的要求督促工程部同事及时完成需尽快处理的工作