中铁四局标准化管理经验(印刷稿)

1、坚持以标准化管理为主线全面提升铁路工程项目建造水平中铁四局集团有限公司近年来，我们认真贯彻铁道部和股份公司推行标准化管理的部署和要求，着力创新工程项目管理新体系，努力以标准化建设推动项目管理的升级换代，全面促进了项目管理的有序可控，在铁路信用评价中连续10次位居a类企业，为实现“不留遗憾、不当罪人、建不朽工程”的铁路建设目标发挥了重要作用。一、构建三大体系，确保标准化管理环环相扣大规模、高标准铁路建设任务艰巨、转型集中、压力超前。要实现建设目标，就必须创新项目管理，构建“横向到边无沟坎，纵向到底无断层”的标准化管控体系。一是构建健全完善的制度体系。我们先后出台了标准化管理实施细则、安全质量信息

2、系统管理办法等一系列规章制度，尤其是我们推行了铁路项目领导分点包片制度、安全质量四级预警制度、高风险工序示范卡片制度、项目缺陷问责制度、管理交底制度等专项制度，为推进标准化管理提供强有力的制度支撑。二是构建规范适用的操作体系。为使项目管理层心中“有规矩”、办事“按规矩”，我们编制了19万字的铁路建设项目标准化管理手册、21万字的客运专线路基、桥梁、隧道施工要点等现场管理规范，对标准化管理进行系统阐述和全面规范；为使标准化管理落实到作业层，我们将施工规范和验收标准诠释成直观化、实用化的工艺标准和作业指南，组织专家编制了94 项关键作业要点卡、32 项设备操作规程和72项高风险工序要素卡，基本覆盖

3、了主要工序和关键作业，使操作者在最短时间内将标准铭记在心，准确运用。三是构建层层把关的责任体系。全公司构建了“局领导挂帅、公司领导主管、项目经理主责、主管部门监控、作业人员担责”的五级包保体系，对重难点项目实行了局领导分点包片制度，其他项目实行三级公司领导包保负责制，并与项目负责人、作业人员层层签订安全质量责任书，仅今年就签订责任书62298份，努力消灭责任“白区”、监控“盲区”和管理“误区”。为防止责任落空，我们还逐步推行工序实名确认制度，每道工序都标明操作人员姓名，确认合格才能进行下道工序，做到责任可传递、质量可追溯、问题可追究。二、严把四个关口，确保标准化管理落地生根在推进标准化管理中，

4、我们努力把好四个重要关口。一是把好骨干人员配置关。按照“重心向一线下移，资源向一线倾斜”的原则，认真把好项目经理、总工程师、技术主管、安质检、试验检测等关键岗位的人员配备关，并且明确规定搅拌站站长、操作计量人员、工程试验人员、带班监工人员、旁站监管人员必须由本企业员工担任，全局在现场配备的安全质量专职人员已由2007年的771人，增加到目前的1222人，以高规格的人员配备，建设经得起历史考验的“放心工程”。二是把好作业模式选择关。按照“规模与能力相匹配、工程跨度与组织结构相匹配、监控深度与作业模式相匹配”的原则，在操作层大力推行架子队管理模式，在专业工种大力推行刚性作业队模式，在高风险工序大力

5、推行员工劳务承包模式，努力发挥“自己人”在标准化管理中的骨干作用。特别是对铁道部文件涵盖的关键工程、安全质量容易受制于人的关键工序以及专业化程度高的关键部位，强制推行架子队管理，相继组建了105个架子队，使架子队覆盖率达到劳务用工比例的40%左右，基本实现了主要设备自有化、监控量测独立化、日常管理自主化。三是把好劳务人员素质关。我们以“定点培养、定向输送”为目标，在安徽亳州等地建立了7个农民工劳务基地，主动投入经费、场地和师资，先后对10965名将进入项目作业层的劳务工进行了一到两个月的脱产培训，使一线作业人员的素质得到了有效提升。四是把好施工方案审核关。我们在坚持对所有铁路项目施组和方案进行

6、逐一审核的同时，重点抓好三个环节：首先是坚持正确的建设理念，在方案选择上坚决反对以牺牲基础承载力为代价的盲目优化、以牺牲项目使用功能为代价的简单优化、以牺牲工程耐久性为代价的错误优化，努力避免“逐小利而失大节”；其次是坚持面向现场，做到不调查现场不评审、不复核设计文件不评审、不进行技术检算不评审，确保方案的针对性、可靠性和严谨性；第三是坚持专家把关，由技术部门负责人和相关领域的资深专家组成方案评审组，评审过程中充分交流互动，疑难问题当面解答，风险环节当场提示。今年以来，共对28个项目施组、67项施工方案进行了现场评审，确保施组不存“隐患”、方案不含“硬伤”。 三、突出四个重点，确保标准化管理有

7、始有终推行标准化管理是一个规矩养成、作风传承和成果继承的长期过程，重在规范性、贵在创新性、难在持久性。因此，我们着力把握了四个重点环节。一是坚持标准先行。为确保标准化管理不走过场、不打折扣，我们认真落实项目标准化管理专项交底制度。项目开工之初，局和公司主要领导都亲临现场进行开工动员和标准宣贯，施工、技术、安质检等业务部门随即开展一对一专项交底，确保现场管理人员及时领会标准化精神内涵和工作要领，避免出现标准空洞化、管理边缘化、执行随意化的局面。二是加大过程监控。为防止项目建设过程中标准化管理变形走样，我们坚持实行 “定期检查与专项检查相结合、外部检查与内部检查相呼应、感观检查与仪器检查相配套”的

8、工程联检制度，每年组织两次拉网式项目综合大检查，发现问题后当面指证，记录在案，双方确认，并视问题轻重程度要求所在单位领导蹲点整改。为确保检查和整改成效，我们强化了三项措施，其一是实行首检负责制，各种问题谁第一时间发现，谁就敦促第一时间解决；其二是实行同步督办制，在督促所在项目部限期整改的同时，由局稽查大队进入现场核实整改效果；其三是实行连坐追究制，对由于检查和整改不到位引发事故的，严肃追究稽查大队和参与检查人员的连带责任。三是强化技术支撑。标准化管理必须要有系统化的技术成果作支撑。因此我们将创新和完善铁路施工技术作为推行标准化管理的重要手段，先后承担了10项铁道部科研课题，完成12项部级工法编

9、制，主编和参编14项客运专线施工规范，获得36项高铁施工核心专利，成功地完成了ca砂浆及搅拌灌注车的国产化研制工作，首次完成了快速制梁科研攻关工作，及时引进了rpc活性混凝土技术，2009年我局在全国二级建筑公司中率先获得了国家级技术中心认定，并在同年获得了国家级高新技术企业认定，技术实力的提升，促进了标准化管理的进步。四是抓好项目收尾。目前，制约标准化管理的惯性问题是“重开头、轻收尾”，往往工程前期标准化管理开展的扎实有效，一到收尾就力度衰减、管理下滑。为此，我们专门出台了项目收尾管理办法，在项目收尾阶段努力坚持“五不”原则，即机构不撤、人员不散、责任不交、考核不断和标准不变，即使任务压力再大、人员调配再紧张，也尽可能地确保项目经理或总工坚守原项目，而技术和财务等关键岗位，则一定要等到项目消号后才能调离原岗位，尤其是对防护工程确立了“与主体工程同等重视、同质管理”的原则，采取工厂化生产、专业化管理等措施，确保收尾工作不降标