一建 管理总结

1、1z201000 建设工程项目的组织和管理 1、系统的目标决定了系统的组织，而组织的目标能否实现1z201010 建设工程项目管理的目标和任务1、 项目的实施阶段包括：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。2、 建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标、和质量目标得以实现。3、 费用目标：对于业主而言是投资目标，对于施工方而言是成本目标。4、 项目管理的核心任务是项目的目标控制。而业主方的项目管理往往是该项目的管理的核心。5、 项目管理的类型有以下几种：业主方的项目管理有：投资方和开发方的项目管理，咨询公司即监理

2、方的管理服务。施工方的项目管理：施工总承包、施工总承包管理、分包方的项目管理。建设项目总承包：设计、施工任务一起做。设计方的项目管理：建设物资供货方的项目管理：1z201011 建设工程管理的任务1、 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的立项是决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。项目定义包括的内容：实施的组织、建设地点、建设任务和建设原则、落实资金、确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标。2、 建设工程管理是涉及项目全过程的管理，主要包括：a. 决策阶段的管理，开发管理dmb. 实施阶段的管理，项目管理pmc. 使用阶段的管理，设施管理

3、fm。3、 建设工程管理涉及的各方：投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方。4、 建设工程管理工作是一种增值服务，其核心任务是工程的建设和使用增值。工程建设增值：确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资（成本）控制、有利于进度控制。（建设安全、质量、投资、进度）使用增值：确保工程使用安全、有利于环保、有利于节能、满足最终用户的使用功能、有利于降低运营成本、有利于维护。1z201012 业主方和项目各参与方的项目任务 1、利益考点：对于业主管理就是业主方利益。 对于其他各参与方管理就是自身利益+整体利益。2、阶段考点：都是在实施阶段，侧重点不同而已。3、目标考点：不同点：业

4、主方只考虑投资控制。 施工方、供货方：成本控制。 设计方、建设工程项目总成本方：考虑投资和成本。 相同点：进度、质量；施工方，还有考虑安全。一、业主方项目管理目标和任务 1、业主方管理服务于业主的利益。其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标、质量目标。投资目标是项目的总投资目标；进度目标是项目动用的时间目标，也计项目交付使用的时间目标；项目的质量目标：涉及施工质量目标、设计质量、材料质量、设备质量和影响运营的环境质量。 2、业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，具体工作如下： 三控、三管、一协调。（三控：投资、质量、进度；三管：安全、合同、信息；一协调：组织和协调），其中安全管理

5、最重要的任务。 3、其他各方的项目管理工作也是三控、三管、一协调。具体不同是在费用那边。 业主是投资；施工与供货方是成本；设计与项目总承包：成本和投资。1z201013 建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务 1、工程总承包管理的范围应由合同约定。1z201013 建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务 1、当采用指定分包商，分包方不论与谁签订合同，在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。1z201020 建设工程项目的组织1、 建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目。2、 影响一个系统目标实现的主

6、要因素：组织、人为、方法与工具。3、 控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。其中组织措施是最重要的措施。4、 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系(组织关系)。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。 5、工作流程组织反映的是组织系统中各项工作的逻辑关系，是一种动态关系。1z201021 项目结构分析在项目管理中的应用 1、项目结构图是一个组织工具，它通过树状的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。矩形框表示工作任务，矩形

7、之间的连接用直线表示。 2、项目结构分解参照以下原则： a、考虑项目进展的部署、考虑项目的组成 b、有利于项目实施任务的发包、有利于项目实施任务的进行、有利于项目目标控制； c、结合合同结构、结合项目管理的组织结构。（两考虑，两结合，三有利于）3、编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。 某一结构的编码依据对应的结构图。（项目结构的编码依据项目结构图） 项目结构图和项目结构编码是编制其他编码的基础。1z201022 组织结构在项目管理中的应用 1、组织论中的三个重要的组织工具：项目结构图、组织结构图、合同结构图。 2、常用的组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。 考点：指令源

8、、长短、工程使用范围。a、 职能组织结构，每个工作部门可能得到其直接或非直接的上级部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。b、 线性组织结构：每个部门只有唯一的指令源。在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，可能造成组织系统在一定程度上运行困难。c、 矩阵组织结构：矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。指令源有两个，当横向和纵向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织的最高指挥者协调。在矩阵组织结构中，为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门的指令为主。二、项目管理的组织结构图 1、项目组织结构图反映的是各工作单位、各工作部门和

9、各工作人员之间的组织关系。项目结构图描述的是工作对象之间的关系。 2、项目组织结构图应反映项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管部门或主管人员之间的组织关系。1z201023 工作任务分工 1、任务分工具体步骤：a、项目管理任务分解；b、明确管理人员的工作任务；c、编制任务分工表。 2、任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门负责主办，另明确协办部门和配合部门。1z201024 管理职能分工在项目管理中的应用 1、管理组成：a、提出问题；b、筹划；c、决策；d、执行；e、检查。（通俗一点就是有问题了，想办法，多个办法中选一个，按照办法去做，检查做的效果）

10、2、管理职能分工表是用表的形式反映项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。管理职能分工也可用于企业管理。1z201025 工作流程组织在项目管理中的应用 1、工作流程组织包括： a、管理工作流程组织：投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程； b、信息处理工作流程组织：按月报告有关的数据流程处理。 c、物质流程组织：如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物质采购工作流程，外立面施工工作流程。1z201026 合同结构在项目管理中管理中的应用 1、合同结构图反映业主和各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。（施工与设计、施工与监理是没有合同关系的）。1z20

11、1030 建设工程羡项目策划1、 建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。2、 工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成。1z201031 项目决策阶段策划的工作内容项目决策阶段策划的内容项目实施阶段策划的内容1、项目环境和条件的调查、分析。2、项目定义和项目目标论证：a、取得项目建设的目的、宗旨和指导思想b、项目的规模、组成、功能和标准的定义c、项目总投资规划和论证d、建设周期规划和论证3、组织策划4、管理策划5、合同策划6、经济策划7、技术策划1、项目实施的环境和条件的调查和分析2、项目目标的分析和再论证a、投资目标的分解和论证b、编制项目投资总体规划c、进度目标的分解和论证d、编

12、制项目建设的总进度规划e、项目功能分解f、建筑面积分配g、确定项目质量目标3、项目实施的组织策划4、项目实施的管理策划5、项目实施的合同策划6、项目实施的经济策划7、项目实施的技术策划8、项目实施的风险策划1、 建设工程项目决策阶段的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。2、 建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项以后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。1z201040 建设工程项目采购的模式1z201042 设计任务委托的模式 1、我国采用招标方式，国际上采用竞赛模式。1z201043 项目总承包模式（设计、施工任务一起的）1、 工程总承包企业按照合同约定对工程项目的

13、质量、工期、造价、安全等向业主负责。2、 建设项目总承包方式有以下两种： a、 设计-施工总承包（d-b模式）b、 设计采购施工总承包（epc模式） 3、建设项目工程总承包的基本出发点： a、借鉴工业生产组织的经验。 b、实现建设生产过程的组织集成化。 c、以克服由于设计与施工的分离致使投资增加 d、克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。 4、建设项目工程总承包的主要意义：不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促使设计和施工的紧密结合，以达到建设增值的目的。 5、业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目总承包方编制项目建议书的

14、依据。 6、民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式。 7、建设项目总承包方的工作程序： 、项目启动：任命项目经理，组建项目部。 、项目初始阶段：对项目进行策划，编制各种计划。 、设计阶段： 、采购阶段 、施工阶段 、试运行阶段 、合同收尾：取得合同目标考核证书、办理决算手续，清理各种债务，缺陷通知期限满后取得履约保证书。 、项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。1z201044 施工任务委托的模式 1、施工任务的委托模式： a、施工总承包，业主委托一个单位或联合体作为施工总承包单位。 b、施工总承包管理：业主委托一个单位作为施工总承

15、包管理，另外业主委托多个分包单位进行施工。 c、平行分包管理：业主平行委托多个施工单位进行施工。 2、施工总承包与施工总承包管理对比： 管理模式施工总承包模式施工总承包管理模式投资控制1、 施工图设计为依据，投标报价较有依据。2、 有利于业主的总投资控制3、 施工过程，发生设计变更，引起索赔。 总结：对业主投资有利1、 分包合同的报价比较有依据。2、 只计施工总承包管理费，不确定工程总造价，增加业主的投资风险。3、 业主与分包直接签约，增加业主风险。 总结：对业主投资不利进度控制等施工图纸设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标。开工日期不可能太早，建设周期增长。 总结：建设周期长不需要设计

16、图全部出来在招标，这样有利于提前开工，缩短建设周期。总结：建设周期短质量控制完全取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。 总结：依赖总包1、对分包人的质量控制由施工总承包单位进行。2、符合“他人控制”，对质量控制有利。3、分包关系由总包管理方负责，减轻业主工作量。 总结：他控，好合同管理业主只需一次招标，只与施工总承包签约，招标与合同工作会减少。 总结：好分包的合同都由业主负责，合同管理工作量大。总结：不好组织与协调只对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量比平行发包大大减少。 总结：好施工总承包管理单位对所有分包人的管理及组织协调，减少了业主方工作量。 总结：好。二、施工总承包管理与施工总

17、承包模式的比较 1、工作开展程序不同：施工总承包的工作程序：先进行建设项目的设计，待施工图结束后进行施工总承包招标投标，然后进行施工。 施工总承包管理：完成一部分施工图对分包进行招标，大大缩短建设周期。 2、合同关系：施工总承包管理模式的合同有两种可能，业主和分包直接签订合同或施工总承包管理单位和分包签订合同；施工总承包模式时，施工总承包方和分包单位进行签订合同。 3、分包单位的选择和认可：施工总承包管理模式：分包一般由业主直接签订，对于每个分包单位都要得到施工总承包管理方的认可。 施工总承包模式：分包单位由施工总承包选择，由业主方认可。 4、对分包单位的付款：施工总承包管理模式：通过施工总承

18、包管理单位支付，也可以业主直接支付；如果业主直接支付，需施工单位总承包管理单位的认可。 施工总承包模式：对各个分包的工程款，由施工总承包单位负责支付。 5、施工总承包管理的合同价格：施工总承包管理中一般只确定施工总承包管理费，不需要确定建筑安装工程造价，这是招标可以不依赖施工图纸出齐的原因。分包合同一般采用单价合同或总价合同。施工总承包管理模式在合同价中的优点： a、完成一部分设计图纸，该部分进行招标，确定该部分合同价，整个建设项目的合同总额的确定比较有依据。 b、所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利。 c、施工总承包管理模式，分包合同价对业主是透明的。6、对分包单位的

19、管理和服务：都是一样的。 1z201045 物资采购的模式 1、物资采购模式有以下几种：a、业主方自行采购；b、与承包商约定某些物资为指定供货商；c、承包商采购。 1z201050 建设工程项目管理规划的内容和编制方法 1、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。 2、建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方的项目管理范畴。若采用建设项目工程总承包模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。 3、项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。1z201051 项目管理规划的内容 1、建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动

20、态调整。 2、项目管理规划大纲的内容：a、项目概况；b、各种含有规划的文件。 3、项目管理实施规划的内容：、项目概况；、组织方案；、技术方案；、项目现场平面布置图；项目目标控制措施；技术经济指标；各种计划的文件，如进度计划，质量计划等。1z201052 项目管理规划的编制方法1、 项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。2、 项目管理实施规划由项目经理组织编制。1z201060 施工组织设计的内容和编制方法 1z201061 施工组织设计的内容 1、施工组织设计的内容要结合工程对象的特点、施工条件和技术水平进行综合考虑。 2、施工组织设计的内容：工程概况、施工部署及施工方

21、案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标。二、施工组织设计的分类及内容 1、分类：施工组织总设计；单位工程施工组织设计；分部（分项）工程施工组织设计。 2、具体内容：总的没措施，分的没指标。施工组织总设计单位工程施工组织设计分部（分项）工程施工组织设计1、建设项目的工程概况2、施工部署及核心工作的施工方案。3、全场性施工准备工作计划4、施工总进度计划5、各项资源需求量计划6、全场性施工组织总平面图。7、主要技术经济指标（工期、质量、成本、安全、劳动生产率、机械化、预制化、暂设工程）1、工程概况及施工特点2、施工方案的选择。3、单位工程施工准备工作计划。4、单位工程进度计划。5、各项资源需

22、求量计划6、单位工程施工总平面设计7、主要技术经济指标（工期、资源消耗量的均衡性、机械设备的利用程度）8、技术组织措施、质量保证措施、安全施工措施1、工程概况及施工特点2、施工方法和施工机械的选择3、分部工程的施工准备工作计划4、分部工程的施工进度计划。5、各项资源需求量计划。6、作业区施工平面图设计。7、技术组织措施、质量保证措施、安全施工措施3、施工组织总设计：施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象。 4、单位工程施工组织设计是以单位工程（如一栋楼、一个烟囱、一段道路、一座桥等）为编制对象。 5、分部（分项）工程施工组织设计（通俗点就是专项方案）：针对某些特别重要的、技术复杂的、特别构件

23、的吊装、新技术施工的分部工程。如：深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等。1z201062 施工组织总设计的编制程序 1、排序原则：先部署，后方案；先方案，后计划；先进度，后资源。 具体编制程序：（1） 收集有关的资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查。（2） 计算主要工种的工程量（3） 确定施工方案的部署（4） 拟定施工方案（5） 编制施工总进度计划（6） 编制资源需要量计划（7） 编制施工准备工作计划（8） 施工总平面图设计（9） 计算主要技术经济指标 1z201070 建设工程项目目标的动态控制1z201071 项目目标动态控制的方案及应用 一、项目目

24、标动态控制的工作程序 1、第一步，项目目标动态控制才准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。 2、第二步，项目实施过程中的项目目标的动态控制 （1）收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度； （2）定期进行项目目标的计划值和实际值进行比较。 （3）比较后，如有偏差，采用纠偏措施进行纠偏。 二、项目目标动态控制的纠偏措施 1、组织措施：关于人、部门、分工、流程方面的。如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员。 2、管理措施：含有各种管理，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理。 3、经济措施：关于资金、资源、激励（奖罚）。

25、4、技术措施：关于设计、施工方法、机具。如调整设计、改进施工方法和改变施工机具。 三、为了避免偏离的发生，应重视事前的主动控制。1z201072动态控制在进度控制中的应用1、 如以里程碑事件的进度目标或再细化的进度目标作为进度的计划值，则进度的实际值是相对于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。1z201073动态控制在投资控制中的应用 1、施工过程中计划值和实际值的比较。 a、工程合同价为实际值时，计划值有工程概算、工程预算。 b、工程款支付为实际值时，计划值有工程概算、工程预算、工程合同价。 c、工程决算为实际值时，计划值有工程概算、工程预算、工程合同价。1z201080 施工企业项目经

26、理的工作性质、任务和责任1z201081 施工企业项目经理的工作性质 1、大、中型工程项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任。但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。 2、项目经理对项目施工全过程负责的管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。 3、建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。1z201082 施工企业项目经理的任务 1、项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行的职责： a、贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。 b、严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利

27、益关系。 c、执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。 d、对工程质量施工进行有效控制。执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实施安全、文明生产，努力提高经济效益。 2、项目经理不仅要考虑项目的利益，还应服从企业的整体利益。 3、项目经理的任务包括项目行政管理和项目管理两个方面，具体任务： 三控三管一协调（质量、成本、进度；安全、合同、信息；组织与协调）1z201083 施工企业项目经理的责任1、 项目管理目标责任书：在项目实施前，由法定代表人制定。2、 编制项目责任书的依据： a. 项目合同文件b. 组织的管理制度c. 项目管理规划大纲d. 组织的经营方针和

28、目标3、 项目经理职责：主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理。4、 项目经理的权限：（四参与、二授权、一主持、一制定） a. 参与项目招标、投标和合同签订。b. 参与组建项目经理部c. 参与选择并使用具有相应资质的分包人d. 参与选择物资供应单位e. 决定授权范围内项目资金的投入和使用f. 在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。g. 主持项目经理部工作h. 制定内部计酬办法。 5、项目经理由于主观的原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门追究其法律责任，企业追究其经济责任。1z201084 项目各参与方直接的沟通方法 1、沟通过程的要素：沟通过程包括五要

29、素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境、沟通渠道。沟通主体起主导作用。 2、沟通能力包括：表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力。 3、沟通障碍来源：发送者的障碍、接受者的障碍、沟通通道的障碍。 4、沟通障碍有以下几种形式。 a、组织沟通障碍； b、个人沟通障碍。5、造成个人沟通障碍的原因： a、个性因素所引起的障碍。 b、知识、经验水平的差距所导致的障碍。 c、个体记忆力不佳造成的障碍。 d、对信息的态度不同造成的障碍。 e、互相不信任所产生的障碍。 f、沟通者的畏惧感以及个人心理品质也造成沟通障碍。1z201085 施工企业人力资源管理的任务 1、人力资源管理的工作步骤： a、编制人力

30、资源规划； b、通过招聘增补员工。 c、通过解聘减少员工； d、进行人员甄选； 三、施工企业劳动用工和工资支付管理 1、施工企业劳动用工分类：a、企业自有职工；b、劳务分包企业用工；c、施工企业直接雇佣的短期用工。b、c俗称农民工。 2、施工企业不得允许与未与企业签订劳动合同的劳动者在现场从事施工活动。 3、施工总承包企业和专业承包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签订劳动合同的监督，不得允许劳务分包企业使用未签订合同的劳动者。 4、人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑企业信息管理系统中做相应的变更。 5、建筑施工企业应至少每月向劳动者支付一次工资。应将工资直接发放给劳动者本人，不

31、得将工资发放给包工头或者不具备用工主体资格的其他组织或个人。 6、企业困难时，可以申请延期支付工资，最长不超过30日。1z201090 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程1z201091 项目的风险类型1、 风险指的是损失的不确定性。2、 风险量反映不确定损失程度和损失发生的概率。3、 风险等级评估表：中等可能性*中等损失量是3级，其中一项变大，增大一级；一项变小，减少以及。良心增大，增大两级；两项减小，减少两级。4、往风险区b移动，降低概率；往风险区c移动，降低损失量。二、建设工程项目的风险类型：1、组织风险：人、部门、流程、分工 （1）组织结构模式 （2）工作流程组织 （3）任务分工和

32、职能分工 （4）业主方人员的构成和能力 （5）设计人员和监理工程师的能力 （6）承包方管理人员和一般技工的能力 （7）施工机械操作人员的能力和经验 （8）损失控制和安全管理人员的资历和能力。2、经济和管理措施： （1）宏观经济和微观经济 （2）工程资金供应的条件 （3）合同风险 （4）现场与公用防火设施的可用性及其数量 （5）事故防范措施和计划 （6）人身安全控制计划。 （7）信息安全控制计划。3、工程环境风险 （1）自然灾害 （2）气象条件 （3）岩土地质条件和水文地质条件。 （4）引起火灾和爆炸的因素。4、技术风险：（1）工程勘测资料和有关文件 （2）工程设计文件（3）工程施工方案（4）工

33、程物资 （5）工程机械1z201092 项目的风险管理的工作流程1、 风险管理过程：项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应、项目风险控制。2、 项目风险识别：a、收集与项目风险有关的信息；b、确定风险因素；c、编制项目风险识别报告。3、 分析评估：a、分析各种风险因素发生的概率；b、分析各种风险的损失量；c、确定各种风险的风险量和风险等级。4、 风险响应：常用的响应对策是：风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。向保险公司投保是风险转移的一种措施。也是风险响应的一种。1z201100 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1z201101 监理的工作性质1、 我国的监理是属于业主方的管

34、理范畴。2、 工程监理的工作性质如下：a、服务性；b、科学性；c、独立性；d、公平性。3、 监理公平性体现在在维护业主的合法权益时，不得损害承包商的合法权益。1z201102 监理的工作任务1、 未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一工序的施工。未经总经理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。2、 监理采用的形式：旁站、巡视和平行检验。3、 监理单位在发现问题时的做法：a、要求施工单位整改；情况严重的，总监要求暂停施工，及时报告建设单位。不整改或不暂停施工的，及时向有关部门报告。 4、监理在施工准备阶段的主要任务 （1）审查施工

35、单位交底施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与建设强制性标准的符合性。 （2）参与设计交底。 （3）检查管理制度、组织结构和人员资格。 （4）检查专职安全管理人员 （5）审核分包单位的资质 （6）检查施工单位的试验室。 （7）查验施工测量放线成果 （8）审查开工条件，签发开工令。 5、在施工阶段的主要任务。 （1）施工阶段的质量控制：a、测量放线、隐蔽工程、分部分项质量评定；b、整改通知；c、审查各种设备质量，质量证明资料。d、审查新材料、新工艺、新技术、新设备的论证材料。e、检查测量仪器定期检验的证明文件。f、混凝土事件进行抽查g、各种事故 （2）进度控制 a、监督施工单位按合同规

36、定的工期组织施工 b、审查进度计划。 c、建立进度台账 （3）投资控制 a、审查工程款申请 b、建立记录支付签证台账，定期与施工单位核对清算。 c、审查施工单位的工程变更，协调处理索赔、合同争议。 d、审查施工单位提交的竣工结算申请。 （4）竣工验收阶段 a、编写工程质量评估报告。 b、组织工程预验收，参与业主组织的竣工验收。1z201103 监理的工作方法 1、施工单位有问题，直接要求改正。设计不符，书面报告建设单位要求设计单位改正。 2、工程建设监理规划编制依据： a、工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后，必须经监理单位技术负责人审核批准。 b、由总监理工程

37、师主持，专业监理工程师参加编制。 3、工程建设监理实施细则 a、工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，必须经过总监理工程师批准。 b、专业监理工程师参与编制。 c、监理实施细则编制依据：a、已批准的工程建设监理规划；b、相关的技术标准；c、施工组织设计。1z202000 建设工程项目施工成本控制1、项目管理层发挥现场生产成本控制中心的管理职能。1z202010 施工成本管理的任务与措施1z202011 施工成本管理的任务1、 直接成本：人、材、机及措施费。2、 间接成本：管理人员工资、办公费、差旅交通费。3、 施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，进一步寻求最大程度的成

38、本节约。施工管理个任务和环节包括：施工成本的预测、计划、控制、核算、分析、考核。（按这个顺序的，预、计、控；核、分、考。）一、施工成本预测1、施工成本预测：是施工项目成本决策与计划的依据。成本预测通常是预测工程的单位成本或总成本。二、施工成本计划1、施工成本计划：它是建立项目成本管理责任制，开展成本控制和核算的基础，是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。 2、施工成本计划的指标通过对比法、因素分析法等方法进行测定。 3、施工成本计划的三类指标： a、成本计划的数量指标 b、成本计划的质量指标：xx率，含有“率”字的。 c、成本计划的效益指标：xx额，含有“额”字的。 4、按工程量清

39、单列出的单位工程计划成本汇总表。 5、按成本性质划分的单位工程成本汇总表。三、施工成本控制 1、合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。四、施工成本核算 1、施工成本核算的两个环节：a、对施工成本进行归集和分配；b、根据成本核算对象，计算出该施工项目的总成本和单位成本。 2、施工成本一般以单位工程为成本核算依据。 3、三同步：形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，三者工程量取值相同的。 4、竣工工程现场成本由项目经理部进行核算分析，考核项目管理绩效； 竣工工程完全成本由企业财务部进行核算分析，考核项目经营绩效。五、施工成本分析 1、施工成本

40、分析是在施工成本核算的基础上。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。六、施工成本考核 1、施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。 2、施工成本考核的主要指标：施工成本降低额和施工成本降低率。 3、施工成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制则是对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标的实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验。成本考核是实现目标责任制的保证和决策目标的重要手段。1z202012 施工成本管理的措施 1、成本管理责任体系是其中最根本最重要的基础工作

41、。 2、施工成本管理的良好基础条件： a、统一组织内部工程项目成本计划的内容和格式。 b、建立企业内部施工定额并保持其适应性、有效性及相对的先进性。 c、做好市场行情预测，保证采购价格信息的及时性和准确性。 d、建立已完项目才成本资料，报告报表的归集、整理、保管和使用制度。 e、科学设计施工成本核算账册体系。 二、成本管理的措施：组织、技术、经济、合同措施。 1、组织措施：具体人员、部门、分工、流程、责任制、编制施工成本控制工作计划、生产要素的优化配置。 组织措施是其他各类措施的前提和保障。 2、技术措施、技术经济分析、通过代用、使用外加剂等降低材料消耗的方法；施工机械、方案。 3、经济措施：

42、钱、物资；对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范措施。 4、合同措施：选用合适的合同结构；在合同条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是分析因素；寻求合同索赔的机会。1z202020 施工成本计划1z202021 施工成本计划的类型 1、施工成本计划分类：竞争性成本计划、指导性成本计划、实施性成本计划。 a、竞争性成本计划：在项目投标及签订合同阶段的估算成本计划。以招标文件为编制依据。 b、指导性成本计划：选派项目经理阶段预算成本计划。以合同标书为依据。 c、实施性成本计划：项目施工准备阶段的施工预算成本计划。以实施方案为依据。 2、施工预算与施工图预算区别： a、编制依据不同：施

43、工预算是以施工定额为主要依据；施工图预算是预算定额为主要编制依据。 b、适用范围不同：施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，与建设单位无直接关系；施工图预算既适用于建设单位，也适用于施工单位。 c、发挥作用不同：施工预算是施工企业组织生产，编制施工计划，准备现场材料，签发任务书、考核工效、进行经济核算的依据。施工图预算则是投标报价的依据。 3、施工预算和施工图预算（两算）对比的方法：实物对比法和金额对比法。 4、两算对比的内容： a、人工量及人工费的对比分析； b、材料消耗量及材料费的对比分析； c、施工机械费的对比分析 d、周转材料使用费的对比分析。1z202022 施工成本计划的编制依据

44、1、 施工成本计划是施工项目成本控制的一个重要环节，是实现降低施工成本任务的指导性文件。2、 施工成本计划的编制依据：（1）、投标报价文件（2）、企业定额、施工预算（3）、施工组织设计或施工方案（4）、人工、材料、机械台班的市场价（5）企业颁布的材料指导价，企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格；（6）周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准。（7）已签订的工程合同、分包合同（8）结构件外加工计划和合同（9）有关财务成本核算制度和财务历史资料；（10）施工成本预测资料（11）拟采取的降低施工成本措施1z202023 按施工成本组成编制施工成本计划的方法1、 施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键

45、是确定目标成本。施工成本计划总额，应控制在目标成本范围内。2、 施工成本计划的编制方式有：a、 按施工成本组成编制施工成本计划b、 按施工项目组成编制施工成本计划c、 按施工进度编制施工成本计划。 3、施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机械费、措施项目费、企业管理费。 1z202024 按施工项目组成编制施工成本计划的方法 1、项目分解方式：单项工程 单位工程 分部工程 分项工程 2、在编制成本支出计划时，要在项目总的方面考虑总的预备费，在主要的分项工程中安排适当的不可预见费。1z202025 按施工进度编制施工成本计划的方法1、 在编制网络计划时，应充分考虑进度控制度项目划分要

46、求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求。2、 按施工进度编制施工成本计划的方法有两种：a、在时标网络图上按月编制的成本计划。b、利用时间成本累计曲线（s曲线）表示。3、 在进度计划的非关键路线中存在许多有时差的工序或工作，因而s形曲线（成本计划值曲线）必然包络在由全部工作都是按照最早开始时间开始和全部工作按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。项目经理可以根据编制的成本计划来合理安排资金，同时项目经理也可以根据筹措的资金来源调整s形曲线，即通过调整非关键路线上的工序项目的最早或最迟开工时间。力求将实际的成本支出控制在计划的范围内。1z202030 施工成本控制1z20

47、2031 施工成本控制的依据 1、施工成本控制的依据：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更；施工组织设计、分包合同。 施工成本计划：包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导文件。 进度报告：进度报告提供了每一时刻工程实际完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息。1z202032 施工成本控制的步骤1、 具体步骤：比较分析预测纠偏检查。2、 纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步。1z202033 施工成本控制的方法 1、施工过程中成本控制方法：人工费的控制、材料费的控制、施工机械使用费的控制、施工分包费用的控制。 2、人工费的控制：通过劳务合同

48、进行控制。 控制人工费的方法：加强劳动定额管理；提高劳动生产率；降低工程耗用人工工日。 3、材料费的控制：材料用量控制和材料价格控制 （1）、材料用量的控制 a、定额控制（限额发料） b、指标控制 c、计量控制 d、包干控制：对于部分小型及零星材料。 （2）材料价格控制：掌握市场信息；应用招标；询价4、施工机械使用费的控制：控制台班数，控制台班单价。5、施工分包费用的控制：分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。二、赢得值法（一） 赢得值法的上那个基本参数 1、已完工作预算费用（bcwp）= 已完成工作量预算单价 2、计划工作预算费用（bc

49、ws）= 计划工作量预算单价 3、已完工作实际费用（acwp）= 已完工作量实际单价（二）赢得值法的四个评价指标：费用偏差说效率，进度偏差说进度。 1、费用偏差（cv）= 已完工作预算费用（bcwp）已完工作实际费用（acwp） 当cv0时，表示超支，效率低；当cv0，表示节支，效率高。 2、进度偏差（sv）= 已完工作预算费用（bcwp）- 计划工作预算费用（bcws） 当sv0时，表示工期延后，进度慢；当sv0，表示工期超前，进度快。 3、费用绩效指数（cpi）=bcwp / acwp 。 当cpi1，表示节支。 4、进度绩效指数（spi）= bcwp / bcws 当spi1，表示工期超

50、前。 费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，偏差仅适用于同一个项目做偏差分析。费用（进度）绩效指数是反映相对偏差，可用在同一项目或不同项目进行比较。例题：某一工程，计划工期10天，挖土方为4000m3，单价为45元/m3；在第7d早上进行检查，完成2000m3，费用发了12万。计算3个基本参数，四个指标。 解：实际单价为=12万/2000=60元/m3 第7d早上检查，实际工作了六天。计划挖土量=4000/10*6=2400m3 已完工作预算费用（bcwp）=2000*45=90000元。 计划工作预算费用（bcws）=2400*45=108000元 已完工作实际费用（acwp）=120000元

51、费用偏差(cv)=bcwp-acwp=90000-120000=-30000元0，表示超支了。 进度偏差(sv)=bcwp-bcws=90000-108000=-18000元0，表示工期延后。 费用绩效指数（cpi）=bcwp/acwp=90000/120000=0.75 进度绩效指数（spi）=bcwp/bcws=90000/108000=0.833三、偏差分析的表达方式 1、偏差分析的表达方式：横道图法、表格法和曲线法。 2、横道图：表达清晰直观，一般在项目的较高管理层应用。 3、表格法优点：灵活、适用性强；信息量大；可借助计算机处理。 4、曲线法： 看得懂这图。黑实线为计划工作预算费用bcws，这条线是绝对可以准确画出来。在某一点检查，在改点上画竖线。完工时检测，按照bcws画横线，bcws与bcwp两条线直接所加的线段就是实际完工时工期延后或者超前。上图是表示延后。四、偏差分析与纠偏措施。 1、最理想的状态是acwp、bcws 、bcwp三条曲线靠得很近、平稳上升，表示项目按计划目标进行。 2、费用偏差原因 3、纠偏措施1z202040 施工成本分析1z20