流程再造管理讲义

1、流程再造管理讲义流程再造一一管理的第三次革命【本讲重点】流程再造(BPR)的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的基本原则在变革的世界中与时俱进。安达信公司宣言流程再造(BPR的概念与产生背景1 概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克哈默(MichaelHammer )教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯钱皮(James Champy)提出了管理流程再造(BPR即Business Process Reengineering )的概念，即对企业的业务 流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得 进一步的改善。企业瀛程再卷由曾任美国联刍理工孝便 计算

2、机叢證的旳博士衣仔90年 蛊表于&喑佛痢比评诒的“再雀年是自铀化！ 両是宣诉开妁亠京申首股琵出随修他与”导划笺于叮站年舍壽再 逢誉即(letofDeerrDE the Corporptfoo) T，弁议噌理草令的書T”作为副标题， 从而掀超了世界性的BPR瞄范浪潮.(0业剧刊* (BuiFoen 牝乳)则为九屮年枢叢卓越囱嘗型大师甕一, 并尊巴叫兀亠這檢嚳対HP載的主WE薪叔威nr如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心 的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的 流程，流程表

3、示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。营燿旳三恣虽渤：第次是竦幻浙提出騎环学曾理4第二次苯命臭60羊代应津収石川新为狀走、的企业览所推芥曲全面质垃T理，BFTQG.第三次堇介蹇廉程再養，SPBPR流程再造的意义通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业 经营方式和管理方式的根本转变。【案例1】假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术 室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂

4、贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且 麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为 三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。假如一次手术收费5-000元,那么现在一天就可以多收入 5 - 000元。【案例2】福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有 500名员工的货款支付处。后来福特公司发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处，但只有5名工作人员，福特公司非常奇怪，派人去考察。经过调研，发现是由于马自达的信息管理自动化程度很高的原因。于是福特公司强化了自

5、动化管理，把员工人数从 500人缩减到125人，节省了一大笔资金。2 流程再造的背景世畀新的曽廷理it音遍认为，企业淹送适用 干3处连业-淇一也壬同鯉也坐，也魁必也虎机的於业: 第二更也塔川祐.黒悩诜枣危机的聋业碰娜为克争代费,大悟废亂魅竞彳对千,e 占下一乱覺爭的制所点当前企业面临的“三C”挑战（因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是C，所以我 们叫做“三C”挑战）:来自顾客的挑战。顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求 企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。来自竞争的挑战。中国加入WTO给企业带来非常严峻的挑战。企业要不停地围绕降低成 本和提高经济效益与

6、同行企业进行竞争。来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发 展战略，增强竞争优势。3.目的提高运行效率。例如原来的流程需要 10天才能完成，在对中间某个环节做出某些调整和改 革后，7天就可以完成流程了。提高经济效益。例如经过改造后，原来500元的成本现在只需要 300元就足够了。流程再造的基本原则以顾客为中心。顾客的青睐是企业的财福。只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。以价值为导向。流程再造的最终目的是提高经济运行效率。以人为本。流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合的结果,所以要坚持以人为本的团队式管理。【自检】关于流程再造的思

7、考:(1)你的企业是以职能为核心的传统企业吗？是口 否口 (2 )简述你的企业来自顾客、竞争和变化三方面的挑战。(3)你现在能想到你的企业有哪些地方需要并有可能进行改造吗?【本讲小结】流程设计的基础是企业发展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、岗位描述。流程再造的意义就是 企业对原有的业务流程进行重新塑造，包括对一些资源重新进行整合；更重要的是通过流程的再造，把原有的以 职能为中心的传统管理转变成以流程为中心的新型管理，提高经营效率和效益。对价值链改造的核心实际上是流程改造。因为价值链除拥有主导流程外，还有一些辅助流程，这些流程都需 要重新进行整合。实施价值链管理的目的也是提高运行效率。

8、业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务 而实施的一系列精心设计的活动。【心得体会】第2讲流程再造的前提和条件【本讲重点】流程再造的组织条件管理团队的建设员工激励机制的重建 组织发展的阶段性危机较高的期望是任何事情成功的关键。萨姆沃尔顿 (19181992年)，(沃尔玛零售联营商店的创始人)流程再造的组织条件组织上具备一定条件才能进行流程再造。组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中心、以 流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。【举例】房地产公司的工作流程是：买地一一策划一一规划一一设计一一施工一一销售一一物业管理，所以它的部 门的设置是：规划部一一设计部一一工程部一一销售

9、部一一物业部一一售后服务部。组织结构面向流程，建立 面向流程的业务组织基础，这是流程再造的条件。图2-1房地产公司业务流程与组织结构示意图【自检】职能式管理和流程式管理有什么区别？请你在认为正确的选项后“”内划“V”组织结构是否正确(1)职能式组织结构层次比较多？比较少？(2)管理幅度比较宽？比较窄？(3)流程式组织结构层次比较多？比较少？(4)管理幅度比较宽？比较宽？比较窄？关注焦点职能式管理关注的是：流程式管理关注的是：业务机制是否正确职能式管理形成局部优化？ 口全部优化？ 口流程式管理形成局部优化？ 口全部优化？ 口管理团队的建设坚持以人为本的团队式管理。企业从领导到员工，形成非常稳定的

10、管理团队，团队的信仰是 以人为本，而不是以钱为本或以物为本。如果管理团队的基本素质不咼，就不具备流程再造的基础。通过目标管理，员工能自主地去 工作，从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境界， 也是坚持团队式管理的精髓所在, 具备这种思想境界，才具备了流程再造的基础。流程再造必须建立以人为本的管理团队。员工激励机制的重建冉皱协液动崔与足充沪诃用R工誚 淆眾.实现启虫盍爾，敞帀战穷瓦二土有故阿曲励制咸连尸咄动廉工内左昨窈 力窗章岬自我鮒因歸,优化薪酬与福利。增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金，奖励住房、生活用品。创造学习与晋升机会。培训不仅能提高员工的技术业务水平，更能激发员工学习

11、与进步的 欲望。提供合理的晋升机会是公司管理层最重要的工作之一，让有能力的人在合适的岗位发挥最 大的作用是提高工作效率的关键。提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）。良好的工作环境能有效地提高工作效 率，企业独特的组织文化能使员工融入到企业中去，真正成为企业的一份子。建立员工股权收益机制。高级管理人员的股份期权制和一般员工持股制度，能够最大程度 的刺激员工的工作热情。建立员工参与管理、提出合理化建议的制度。提高员工主人翁参与意识。建立合理的奖惩制度。对优秀员工的劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如进行会议表彰、发 荣誉证书、在公司内外媒体上的宣传报导和评选星级标兵等；对犯有过失、错误，给企业

12、造成经 济损失和败坏企业声誉的员工，给予警告、经济处罚、降职、降级、撤职、留用察看、辞退、开 除等处罚。组织发展的阶段性危机在企业的发展过程中，总存在着一些危机。进行流程再造就是要为企业的员工建立一种危机 感，使他们感觉到有很大的压力，必须不断进行管理变革，才能不被别的企业击垮。表21 组织发展的阶段性危机表第一阶段一一领导权的危机第一个阶段企业刚刚建立，只有几个员工。这个时候，哪个人创造力强，就会在这个小的管理团队里起到重要作用，这几个人竞争领导权形成危机。第二阶段一一自主权的危机第二个阶段企业有了发展，团队相对稳定。部门经理、分公司经理或地区经理想办法能够取得自主权，争夺集权跟分权之间的关

13、系， 这时候主要是自主权的危机。第三阶段一一控制权的危机如果企业再发展大一点，高层领导就要对企业进行全面控制， 岀现控制权的危机。第四阶段一一官气的危机企业发展到一定程度，企业就会老化，领导官气十足，这时候，形成一种官气危机。第五阶段 其他危机竞争对手给你带来的危机。市场规则变化带来的危机。1. 建立危机感意义建立危机感是流程再造的前提条件。让员工感觉到，我有危险，我所在的企业有危险。 员工就有责任感，主动要求不断进行变革， 帮助企业渡过难关，这样的企业将来一定会成为好企业。假如员工没有危机感，企业是很危险的。有的员工对企业不关心，老板发钱就干，不发钱就 走。如果70%勺员工有这种思想，那这个

14、企业想要建设好是很困难的。如何建立危机感审视经营环境包括外部环境和内部环境，找出危机所在。在公开场合向员工表述这种危机，向员工灌输危机意识。做出行为传递危机信息一一象征性行为，例如因为经营形势不好，给员工发80%勺工资。这样建立危机感，使员工意识到要努力。2 每三年修订一次企业长期发展战略规划随着市场变化，不断修改长期发展战略规划。一般企业需编制三年到五年的战略发展规划；而高新技术企业要编制三年的战略发展规划， 因为行业环境变化很快。制定的发展规划每年都应该重新分析研究一下，两年做一小改动，三年 做一大改动。3.企业文化建设流程再造的另一个前提条件是要求有很好的企业文化，或者称为企业的人文环境

15、。企业的价值观。企业要建立一个良好的价值观，要求从高层领导到基层员工，对价值观有 着共同的认识。魅力型的领导。企业要有魅力型的领导。比如早上上班，领导来得比谁都早，并主动做一 些准备工作，员工一看领导早都来了，绝对不敢迟到。树立以员工为核心的团队管理思想。要建立以人为本的思想管理团队。建立员工间的沟通体系。要建立员工与员工之间、上级与下级之间的沟通体系。建立一个良好的工作氛围。制定员工的行为规范。【自检】选择并判断你的企业是否急需进行流程再造，在中用“V”选岀真实处境。判断是 否满足 流程再 造的组 织条件企业内部有稳定的领导团体，注重以人为本的观念。是否现有的员工激励机制能够有效地调动员工的

16、工 作热情。是否员工愿意主动为公司发展岀谋划策，有较强责任感。是否组织发展到哪个阶段的危机？领导权的危机 自主权的危机 控制权的危机 官气的危机其它危机企业员工能够切实感受到危机感，产生较强责任感。是否你对企业内部的文化氛围和工作环境满意吗？是否【本讲小结】这一讲主要介绍流程再造的前提和基础，流程再造所需要的组织条件，管理团队的建设，对于员工的激励机 制，良好的人文环境，建立员工危机感，经常研究和修订企业发展规划，建立良好的企业文化。管理流程再造的 概念扩展到整个企业的再造，所以管理流程再造也叫做企业再造或企业重组。【心得体会】第3讲流程图的绘制方法【本讲重点】流程图的有关问题绘制流程图生活中

17、的一条原则：如果一件事情我不能在5分钟之内解释清楚，我就不会去使用它菲利普克罗斯比（由公司经理转成的福音传道者）1流程图的通常画法流程图的有关问题矩阵式流程图表3-1矩阵式流程图总裁运营总监生产管理部长物流公司经理营销公司经理子公司的经理123456789横坐标表示部门和岗位的名称，从左上角开始，级别从高向低逐步下降。部门或者岗位的名 称也要编码，一般用英文字母表示，比如总裁用A,部门总监用E,生产管理部用C,物流中心 用D,营销公司用E,工厂或者子公司用F等等。纵坐标是时间顺序，即先做何事，后做何事，按照时间顺序编为1、2、3、4、5、6、7、&9、10。2流程图的层次第一个层次是公司级的。

18、即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。第二个层次是职能部门的。例如人力资源管理、财务管理、审计、生产管理、计划管理流 程等。第三个层次是某一个部门内部的。例如人力资源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管理 及考核管理流程等。3流程图的编号公司代号一一x（表示第x个层次）一一xxx（表示第x个层次的第XXX张图）编号为管理信息化提供依据。在ERP等系统里，编号代表节点。节点一定要有编号，而且这个编号是唯一的。流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和密级。标明流程图的页数。注明流程的主管部门。4图示方法 流程图不要太复杂，一般只用三种图形： 第一种图形 椭圆，只表示开始和结束两个节点。 第二

19、种图形 矩形，表示任务。第三种图形 菱形，表示判定。例如审批这种环节都用菱形。 进口、出口与交叉通常矩形和菱形都要求有进口和出口，如果只有进口没有出口，或者只有出口没有进口，都 说明流程图有问题。一些工作做完以后，并不一定和其他人有关系，就要用一条曲线表示结束。例如某计划总裁 批准后，交档案室存档，就要用虚线和表示结束的椭圆形连接。两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线并未相交，不存在节点。5管理标准和管理表单 管理标准是一种表格，与流程图相匹配，是对流程图的解释。第一栏是任务名称。第二栏是跟流程图对应的节点。流程图中不明白的地方，依据节点查管理标准。第三栏是任务程序和重点，也是最核心的一栏。

20、例如年度生产计划表有三个程序，第一个是生产管理部编制的公司生产计划，第二个是报运 营总监审查的程序，第三个是报公司总经理审批的程序。管理表单就是对各种管理工作规定的规范化表格。设计表格时要考虑与管理信息化系统相关 联，要有节点号。6绘制流程图的步骤第一步 描述公司原来的管理流程。第二步 重新界定参与流程的部门和范围。流程再造的前提是组织结构的流程化，哪个环 节发生变动，都要重新调整组织结构。例如物流中心跟销售公司合并了，流程图就要重新界定。7绘制流程图的原则 完整性。描述流程时要表达完整，对各个环节不要遗漏和重复。 简明性。图文表达要简洁明了，如果原有的流程看起来不简洁，或者不清楚，在描述的时

21、 候要注意把这几个流程矩形方块用红笔圈一下，提示那将是改造的对象。便于计算机操作。重点是流程图、节点的编号和管理标准的制作等。绘制流程图案例】祁1峯祺公司无丐帘柑公司主导业齐就耳.层次主导玄齐恃理营销挪虫产技术祁.车问财务部生严空管|ACE卜a开始J i!：,：II1II111.12:夕底评爭:-.爲:*订合同I1左排t产1 11 1 1就ft券单1计划井向II11117安百1禺T丰冋下达i1*1作爼的ft务单111111i11工作童损工;生产过桂ii印剧和口向车间岌 i 1丰钩峥X 檢粽;r fl站畝公司名猝寥发人承单愷图3-1公司主导业务流程示意图第一阶段市场开发1 节点A 2,市场开发营

22、销部进行市场调查、公关活动及客户开发。营销部业务员与客户洽谈，获得业务定单。将定单报送生产技术部和财务部评审。2. 节点E 3、G 3,合同评审生产技术部根据车间生产能力和生产计划安排评审营销部报送的定单。财务部根据毛利率评审营销部报送的定单。将评审通过的定单通知营销部。3. 节点A 4,签订合同营销部与客户签订合同。根据签订的合同向生产技术部下达承接任务单。第二阶段安排生产1. 节点E 5,安排生产计划生产技术部向车间下达生产任务单和限额领料单。2. 节点E 5,车间生产按任务单向各班组下达生产任务。各班组安排生产计划。3节点E 6,印刷或后加工按照定单的要求安排印刷或后加工生产。持限额领料

23、单领取纸张和生产辅料。质检员进行生产过程中的检验。4. 节点F 6,发放材料物资供应部及时按生产需要发放材料。5. 节点D 6,生产过程中的检验 质量保证部的质检人员参与生产过程检验,随时把好质量关。 进行各次检验的原始记录。6. 节点D 7,完工检验 质量保证部根据质检要求完成出厂检验工作。将成品运送成品库。需要补印和返工的产品,由车间下达补印单。7. 节点C 7,成品入库将成品入库。根据合同的交货种类、日期等做好详细记录。第三阶段 交货1. 节点E 7,送货生产技术部根据营销部与客户商定的交货时间安排送货。 将客户收货的签收单送交营销部。2. 节点A 7,结款客户验收货物。与客户结款。3.

24、 节点G 8,收款财务部及时向客户回收货款。财务部同营销部催付应收账款。反馈与修改流程图绘制完毕,首先需要试用。 试用过程中要注意收集反馈信息,重点是检查存在的问题。通过反馈的信息改进流程图。收集反馈信息与修改流程的过程。确定最终流程。【自检】重新观察图 31,按照文中提示的三阶段进行分析,确定每个节点的意义,加深对流程图结构和表现方式 的认识。1）根据你的理解和文中三阶段对各节点的描述,画出案例中的公司主导业务流程示意图。（2）依据文中的例子绘制自己公司的业务流程图。【本讲小结】流程再造的过程分成两大阶段：第一阶段是对原有流程的描述；第二阶段是实施改造，提高运行效率和经济 效益的阶段。对于刚

25、刚建立的新公司，叫做流程的设计。流程图有很多模式，但大家要习惯于本讲推荐的这种规范化的模式。首先学会读懂流程图，根据节点和节点 间相互关系，还原业务流程。在绘制流程图时，注意完整性、简明性和便于计算机操作原则，学习利用流程图的 标准图示，按照层次将流程描绘清晰。在确定最终流程之前，有必要反复试用，根据反馈及时修改和调整流程。【心得体会】第4讲现有流程的诊断【本讲重点】关键流程及增值活动现有流程的诊断过程不是他们找不到解决问题的办法，而是他们不能发现问题所在。格罗弗克利夫兰18371908年）（美国总统）关键流程及增值活动选择关键流程每家企业都有一些特有的管理习惯，并非所有的流程都有问题，可能只

26、有部分流程存在问题,而有较大问题的流程称为关键流程。绩效的低下性一一流程运行效率很低，直接影响其它流程正常运行。位置的重要性一一某流程对企业来说很重要，就要很好地对这个流程进行检查研究。例如 企业的决策流程非常重要，就一定要建立科学的决策程序。落实的可行性一一流程改进之后，应该较容易落实，很快给企业带来效益。符合以上三个原则的流程叫做关键流程。轻月玉点分析下列笊程.柬谭与现金：轨助述拄的洗程，与茅牛汛程相矣臨拔冰黑程植用苗其皐朴理.与艺司曹宛坎葩的瞳丸民匸対匚聲就宥去的磧程.卜对自椀試起旳人和分需就乡的榕息交洙，資料 冗喂卜重翳枣选为了區对耒桌的不哺定四*時过曲备?的址:库存於聂冲暉挥、覆冲蟻

27、萍子代包搖牺欣曜烈也包触乳现金吒音萝余的工人.过岁的鉴嘉张柠榊背来过商町管理曲用，由于甘 理音对屍工平牯任、宦豐了霰扌的暉核轴蓝惶流超匸 身一力曲-打护启控流性是習余过主曲老信蛹，沒有 人車正势思寺丘控盒稈詢舟理性.在何理命#出孔后不谒和业抚亭弋飓堀工和萃空劳丙TH兀的岀现竹岸寻找关键流程的技术方法一一需求和准备程度分析矩阵1效表现与重要性的矩阵-集中畅力干此二.保持E弟皱欽三.不至要四.重翩很低征埼效简髙璽憂 Inf oral tian SFitstn悽阶段三轿建记录九&蛤般加i支特址询、恵总苇方浙怖一1唯. 、MutCti a L t C-qd i tt: P I anti idg, Ii

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30、，尤其是原材料的库存量。存量少供应跟不上，影响生产;存量多就会导致积压，资金周转不畅，造成企业资金压力。因此生产部门就要掌握各种原材料的 库存量，材料部门要掌握生产进度和销售等情况。现在市面上有一种进销存软件，能够随时自动显示和调整库存，还有一种软件叫做“管家婆”， 虽然这种软件功能比较单一，但是却能很好解决库存量的问题。厂捋邪F管趣的思轉境背谒脂为柚毛的厂、敬日衣的卓且汽卓林捌，車用個卑的*5. 傘、JIT【及时供直J 詬先建曽理理 老隹世界上善哎推爍.-專庫存-就是籽運貶皓原杆料全那摭入生产车闫，犀可能地降*&JF春.国焉性何 犀存曲意吐暑资金的桃压，虫星讶毎不姊就2 库存量与资金问题 M

31、RP软件即物料需求计划软件，能够依据企业资金决定库存。从资金角度掌握合适的库存 量，企业资金既不闲置，也不会因为库存增大造成资金短缺。在MRP勺基础上开发的软件 MRPI。即制造资源计划，也是把原材料跟资金结合到一起。 20世纪90年代中期，出现了 ERP即企业资源计划。范围比原来的MRF和MRPI更广，能够对企业所有的资源进行统一优化。建立新工厂时特别适用，比如车间如何设计，各种管线、各种机床、流水线如何布置，包括如何控制原材料库存，如何控制资金。MRP MRPI和ERP的扩展关系IHP才十悔同酋弄、/ PIP 円91 )商商哄总绘严RP|【(H80 Jf 血向企业 、/ NHP 】9紆 I

32、(物斜丿瓷备惜息黑虎 要斂雨進企业/ /图6- 1 MRP MRRI和ERP的扩展关系示意图ERP在中国ERP概述ERP英文拼写为Ent ERPrise Resources Planning, 中文译作企 业资源计划”，是美国著名IT分析公司加特纳公司在20世纪90年代初提出的一种基于供应链的管理思想，是企业最佳实践和先进信息技术的新型管理工具。ERP是在企业 MIS MRP MRI管理思想的基础上， 进一步发展而成的面向供应链(Supply Chain)的管理思想，它把企业和供应商、 客户等市场要素结合起来， 并将企业内部的 采购、开发设计、生产、销售进行整合，使企业能够对人、财、物、信息等

33、资源进行有效管理与 调控，实现资源运作效率的提高。ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在三方面：时建吓話耳览就理|料,制适.孑 AM. # ) JfftfSMS;寧先廿划与事申揑啊的再羅r ERP具有整合性、系统性、灵活性、实时控制性等显著特点。 ERP的实质是企业管理，它并不是包治企业百病的灵丹妙药。中国企业实施 ERP不成功的原因1. 企业原有的信息化建设水平较低企业管理混乱，没有固定的流程。比如岗位设置不科学，部门职能不清，没有规章制度，没 有管理标准等；许多系统只收集与企业内部相关的信息，而对外部信息特别是对互联网信息的有 效搜索、整理、开发和利用的手段、方法和技术还存在很多不足之处；对于企业业务流程的重组 在思想上和认识上还有一定差距。这种情况下，要实施 ERP肯定不会成功。2员工素质整体水平比较低文化素质水平低。生产制造型企业中专学历以上的员工可能只占 60%大专以上的大概只有 40%相当一部分员工还只是小学、 初中水平。但是ERP很多环节是计算机管理，如果连最基本的 计算机常识都不懂，连基本的录入都不会，就没法实施管理信息化。3.缺乏ERP实施风险的预测ERP系统在实施中过如果一家企业预测风险、抵御风险、化解风险的能力较差，就有可能使 早地夭折，并会对企业的传统管理思想和经营活动造成破坏。ERP实施过程中，风险因素有： 投资