2021年智能化时代下通信企业财务职能转型升级路径与实践探析的论文

1、智能化时代下通信企业财务职能转型升级路径与实践探析的论文 为把握智能化时代的发展机遇，顺应业务生态化、网络智能化、运营智慧化发展趋势，培育发展新功能，推进企业体制机制创新，加快转型升级，实现企业持续健康稳步发展，“十三五”期间，企业提出了按照业务生态化、网络智能化、运营智慧化三大转型升级方向，强化市场驱动、技术驱动、创新驱动，以资源要素升级、业务产品升级、运营能力升级为着力点，引领客户信息消费潮流，不断提升企业价值的转型升级实施意见。本文就智能化时代对企业财务职能提出的新要求进行了研究，分析了智能化时代下企业财务面临的主要任务，进一步提出了通信企业财务职能转型升级的路径与实践举措，以期能够引起

2、业界人士的探讨与共鸣，促进企业在智能化时代下把握机遇，实现更快更好的发展和进步。 智能化时代 通信企业 财务转型升级 路径 实践 当前，企业转型升级以打造云化、智能化网络为基础，实现网络与IT融合开放，整合内外部资源和上下游产业链，为创新业务和服务提供能力，营造新型业务生态体系，形成以大数据应用为驱动的一体化智慧运营体系。这些都要求企业财务要站在企业管理的全局高度，推进财务全面融入业务，围绕企业“网络智能化、业务生态化、运营智慧化”转型升级要求，进一步提升财务价值管理和风险管控能力，加快财务工作转型升级，提升企业的创新能力和生产能力，实现企业基于价值创造的精确管理。具体内容如下所述。 （一）要

3、提升精确管理能力 精确管理的本质是以提高企业管理效率和效益为目标，把企业的管理手段信息化，通过对企业运营进行定量分析和量化管理，使管理者做到心中有数，实现企业基于价值创造的精确管理。当前互联网公司依托轻资产模式打造生态链体系，能够快速迭代推出新产品、新服务，重资产模式下通信公司和轻资产的互联网公司无法 _。因此财务工作要将资产划分到最小的经营单元，真正建立资产、能力、收入的关联关系，支撑精确投资和资产全生命周期管理；按照最小的经营主体，建立收入、用户、投入资源的关联关系，全面支撑精准营销和产品全生命周期管理；通过将后端及管理支撑成本费用分解落实到经营责任单元，以提高成本费用使用效率。 （二）要

4、提升集约支撑能力 财务工作要适应转型升级要求，就要建立适应企业转型升级的财务能力平台，通过平台提升财务管理的专业化、集约化、标准化水平，支撑好 _、宽带业务以及非连接型生态圈的各类集约业务发展，推进业务和财务深度融合，深挖管理痛点，以提升管理效率。同时要以企业平台为基础，全面共享数据、应用和模型，不断提高智能化水平，进一步提升数据开放能力，帮助各层级管理人员及时掌握经营情况，通过数据驱动牵引各经营单元努力改善短板，加强过程管控，促进完成经营目标。 （三）要提升内外部开放合作能力 推進业务生态化，关键是要整合多方资源，形成利益共同体，共同发展。在这个过程中，合作是关键。财务部门作为企业主导资源筹

5、措和分配的关键部门，要进一步提升开放合作能力，支撑业务生态圈建设。首先提升内外部开放合作能力，深度参与产品设计、商务谈判、商业模式研究等工作，其次要前置提供资源配置、会计核算、税务筹划等财务服务，进一步开放财务管理能力，输出财务管理服务；最终实现发挥价值管理优势，统筹管理表内、表外资源，调动各方面资源支撑企业发展。 由上述分析和研究显示，智能化时代给企业的财务管理工作提供了更多的发展机遇，同时也给其带来了更多新的任务和要求，因此，该通信企业以聚焦网络智能化、业务生态化、运营智慧化为基础，以优化资源配置、划小核算单元、搭建“互联网+”财务能力平台为着力点，开展业财融合的财务管理重构，建立高效支撑

6、、集约共享的“智慧财务”体系，以实现企业基于价值创造的精确管理作为财务转型升级的主要任务，其主要任务分析如下。 （1）优化资源配置管理，提升资源投入与企业生产经营的动态匹配能力，支撑企业价值提升，实现企业价值持续改善，EVA逐年提升，利润逐年增长，表内表外资源统筹管理的“规划、预算、考核、资源四位一体”预算闭环管理体系基本完善。 （2）加强资产价值管理，应用资产组价值模型，提升资本支出的精准决策能力，资产价值管理模型实现对主要资产组的全面覆盖，并加载到资产生命周期的关键流程；加大存量资产盘活力度，优化投资和资产结构，支撑网络智能化；折旧占收比持续下降。 （3）强化“互联网+”财务能力平台建设，

7、积极融入运营智慧化，推进以跨域分析、模型应用、流程驱动、闭环管理为核心的财务管理重构，承接集团部署，搭建金融、税务、数据共享平台，优化财务共享中心（SSC）集约共享平台。 （4）强化业务价值管理， _产品毛利模型和应用，扩大项目型业务管理模型适用范围，对主要产品线的全面覆盖，并加载到关键经营流程提升精准营销能力，促进收入和用户结构优化，提升业务合作能力，支撑运营智慧化。 如何有效地提升企业在智能化时代的财务管理能力，更好更快地实现推进财务职能的转型升级，促进企业在当今时代赢得更多的经济效益和社会效益是现阶段业界人士十分关心和重视的问题。笔者结合自身多年的工作经验和实践，就智能化时代下企业财务职

8、能转型升级的路径以及具体举措进行了如下分析和研究。 （一）聚焦业务生态化，优化资源配置 财务转型要紧密结合公司转型升级战略定位、规划和业务发展情况，合理确定发展目标，持续优化资源配置。 1.优化分类预算管理，提升支撑发展的精确度与匹配度 省公司按照收入、业务量、资产量、人员数量等驱动因素分公司实施资源配置；对直属单位及专业分公司、事业部按照发展阶段和资源需求特点等，实施零基预算和清单级专项预算管理；同时对重点产品、重点业务实施专项配置，支撑收入增长和新兴业务发展；对重点营销活动统筹资源安排，资源配置匹配业务策略，按渠道、客户群和细分市场等维度配置资源，支撑重点产品快速规模发展。endprint

9、 2.动态灵活配置资源，强化分析评价 公司对预算、收入、成本、资产、业务量、资源能力等数据进行整合， _各项预算资源使用的关键驱动因素，开展资源使用进度与关键驱动因素对比、单位资源投入产出关键驱动因素与预算安排对比、不同单位间横向对比、同一单位按时间纵向对比等资源配置效果大数据分析。根据分析情况适时启动预算调整流程，对达到预期效果、有进一步增长空间、使用效果明显优于其他的资源使用方调增资源；对未达到预期效果、使用效果明显差于其他的资源使用方进行质询、督导，要求制定改进措施和举措，情况持续未改善的调减资源。 （二）聚焦网络智能化，强化资产价值管理 随着网络重构的推进，公司资产的形态、结构将会发生

10、重大变化，对资产管理工作的重心由资产实物管理为主转向资产价值管理。 1.加快低效资产退出，优化资产结构，提升资产价值管理能力 首先通过资产信息数据量化识别低效资产，通过各资产管理系统的数据跨域关联，实现系统对低效资产的自动识别；之后在资产管理模块中加载低效资产管理信息，实现系统对低效资产规模、变化、退出等的管理；同时加大低效资产的退出力度，制订低效资产退出规划和年度盘活计划，共享闲置网络资产信息，多种方式盘活存量资产；如 _机房资源腾空再利用，通过出租增值、变现处置等方式拓展利润空间；促进房 _产权规范管理，保障房 _盘活运营效益。 2.开展资产组价值地图分析，强化资产价值管理分析和场景应用

11、资产管理部门以单个 _基站为最小颗粒，开展 _网资产产出与能力分析，以经营网格厅、营业支局为最小颗粒，开展光宽资产组价值及资源能力分析；同时为夯实资产价值管理基础，开展存量资产三码融合，即把物料编码、资产编码、资源编码关联匹配，通过三码融合，实现项目转固交资、闲置、拆分、合并、调拨、报废等资产资源全生命周期实物账务的动态关联与资产的动态管理，对资产关键信息高效归集统计； _资产 _管理方式，利用互联网化方式实现资产在线盘点，提高账卡实相符率。通过开展资产运营大数据分析，目标网络资产运营效率和价值创造能力分析，实现对投资决策、存量盘活等的决策支撑。 （三）聚焦运营智慧化，推进“互联网+”财务能力

12、平台建设 在企业转型时期，财务融入智慧运营要以数据驱动为核心、智能IT系统为载体推进财务管理重构，重点是提升财务管理能力，动态优化财务共享集约平台，实现财务对业务的实时管控和反馈。实现对资源 _度、可穿透的管理与评价，全面提升管理效率与效益 1.构建“四位一体四级”穿透管控系统平台 随着企业转型的深入推进，进一步完善管控体系，提升管控能力是必然要求。该公司有近1000个经营单元，分布在166万平方公里土地上。为进一步做好服务支撑，实现对资源 _度、可穿透的管理与评价，全面提升管理效率与效益，该公司建立了规划、预算、资源配置、考核四位一体四级穿透管控体系，该管控体系既承载了公司战略管理职能，又是

13、区公司地州市分公司县分公司支局四个层级管理人员的日常操作系统。在“四位一体四级”穿透管控体系建设实践过程中，以企业数据汇聚为基础，以优化资源配置、提高管理效率、搭建“互联网+”能力平台为着力点，汇聚了企业重要运营基础数据，探索跨域数据关联与整合的方法，并尝试在资源配置优化、加强过程管控、管理效率提升、将数据分析结果初步嵌入生产运营过程等方面开展有效的智慧化应用。 2.优化财务共享中心（SSC）集约共享平台 公司着力于持续提升财务共享中心（SSC）集约共享能力和效率，拓展SSC职责。 主要做法：一是搭建与业务平台无缝衔接的集成列账体系，推动业财集成报账及会计资料电子化，推进会计稽核自动化及信息自

14、动推导和校验。二是探索全网结算等常规业务自动化处理；增强数据抽取识别能力，实现合同 _等信息数据结构化；探索扩大劳务外包范围，提升集约共享效率，释放更多的财务人员向管理型、价值型转变。三是优化SSC职能。强化对一线经营单元的集约支撑服务和工程财务全过程管理；加强数据质量管理，深化业财数据融合分析，实现管理报表随选和定制，推动SSC由核算型向数据分析与价值管理支撑中心转型。 （四）系统化、常态化开展业务价值管理工作 公司依托企业价值能力管理平台，优化主要产品的毛利分析模型，系统化、常态化开展价值管理工作，支撑资源配置，投资、项目及合作等决策。 1.强化产品毛利模型应用 财务管理部门在实际管理工作

15、中持续完善以客户和渠道为中心的产品毛利模型仓库，以 _度产品毛利模型为基础，形成个人客户、企业客户和代理商价值视图，并加载在业务平台中，直接向业务部门提供实时数据服务，支撑业务部门发现高价值客户和风险控制关键点。如在渠道视图中加载代理商价值视图，有效支撑代理商奖励政策制定、优先支付时限和代理商退出等工作。同时将毛利模型分析结果嵌入业务流程开展实时应用，在事后效益评价基础上加强事前预测和事中控制，如在政企客户商机获取/项目决策时，提供客户价值信息，支撑新项目决策；在新客户入网时实时提 _品和服务的毛利信息，支撑精准营销。 2.深化以流程驱动的闭环项目管理 公司实行对于项目型业务获取商机、签订合同

16、、提供服务和后期评价等关键流程，制定“概算、预算、核算、决算”价值控制点，以公司集中数据管理模块为基础，与生产系统集成并固化，实现项目管理的全流程管控。 其主要做法是：在商机获取环节编制概算，利用商机系统中加载的客户价值和产品毛利数据，预测投入产出，从单个项目和客户整体进行效益评价，支撑项目决策。在合同签订的同时开展项目立项，在项目管理模块编制项目预算，配置资源并预测收入、资金回收等事项，同时与概算对标，对于偏差较大的说明原因并及时纠偏。在提供服务过程中，统一优化收入确认以及项目投资、工程建设、维护成本等的核算方式，实现项目直接成本的自动归集，准确核算项目投入产出，并细化销账、应收账款等管理，

17、强化过程管控。项目结束后编制决算，与概算、预算对标，并对项目执行结果进行评价，将结果反馈至产品毛利和商机系统，不断完善项目闭环管理。 （五）建立与企业转型升级相匹配的财务人才队伍 由上述分析可知，智能化时代给财务人员提出了更高的要求，但是就目前情况来看，更多的企业拥有的都是传统的会计人才，仅仅掌握基本的专业知识，对于业务知识、计算机知识、网络信息知识以及电子商务知识等比较匮乏，对于现代化的计算机软件的操作能力也不够强。因此，要想更快更好地实现企业财务职能转型，就必须拥有更多的复合型人才，从本质上提高财务管理的效率和效果。 该公司通过建立责权利匹配的激励约束制度，营造创新、创业的财务团队文化，开

18、展跨专业、跨层级、跨地域的人员交流培训，打造综合型财务人才队伍，提供并拓宽职业发展通道，保障队伍稳定。同时完善财务专业人才梯队，加大高层次财务人才队伍建设力度，加强后续培養和使用，充分发挥财务专业人才作用。在此基础上强化基层财务力量配备，适应财务对一线经营单元支撑要求，研究明确县级公司财务支撑要求和标准并逐步落实，提升基层财务服务和风险管控能力。与人力资源部门共同制订财务人才储备规划，在每年新招的大学生中，财务专业人员要占一定比重；其次，在现有的存量人员中，要有意识地选拔其他业务部门具有财务专业能力和背景的在岗人员，参加财务专业技能培训。 智能化时代下，各个行业都会迎来前所未有的发展机遇，但也面临着更多的风险和挑战，同时又对企业的财务会计工作提出了